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今年给两家品类头部企业做渠道赋能陪跑式咨询，有很多的感触，先聊聊关于核心大店打造事宜。我对核心大店的定义维度有三点：一是该品类的容量，二是该品牌的销量份额占比，三是该店的渠道属性。例如某品牌方便面核定大店的定义是：该店所有方便面月销量不低于5万元，且本品的销量占比不低于容量15%的城区卖场、大中专院校、核心乡镇的大店。很多人在宣导，卖场生意不行了，客流量降低，要将经营重心偏移，这些人其实走入了误区。传统品牌商做渠道，还需要一如既往的重视卖场，也就是我提到的核心大店，接下来我们聊聊打造核心大店的必修课：三化+三效。三化包括：终端媒体化、销售传播化、公关落地化。
1. 终端媒体化——基本动作是品牌形象终端建设，依托核心大店做好品牌传播策略，其核心就是把品牌中心的传播要素承接到渠道上，既是品牌竞争力的加强，也是渠道竞争力的强化。品牌传播策略对于很多经销商而言，认为这是品牌商应该干的事情，但实际上这是十五年前的观点。当时的市场品牌传播环境较为简单，品牌商依靠以央视“大喇叭”为代表的主流媒体，配合几场大型的消费者互动活动，便可以完成消费者认识闭环的建立。但今非昔比，一是媒体的碎片化甚至粉尘化分散了消费者的注意力，二是缩量时代+内卷时代无数品牌商媒体传播的狂轰滥炸导致消费者早已形成“信息茧房”。品牌深入人心的难度越来越大，单单依靠品牌商的布局无法形成有效合力，经销商必须承担起品牌的传播价值。一是品牌的本地化传播，例如结合事件营销、跨界营销等形式，承接起品牌与消费者的线下互动；
二是承接品牌商线下媒体传播建设，例如将自己的价值网点，打造成品牌形象终端（旗舰终端、钻石终端、金牌终端），刺激消费者“健忘”的神经。
2. 销售传播化——核心动作是引导性陈列，竞争性陈列，生动化，场景搭建等，让消费者的每一次购买都是一次品牌的体验或灌输的过程。
什么是引导性陈列？
简而言之就是降低消费者在货架旁做出购买抉择所用的时间，快速把产品可以满足用户的需求点呈现在犹豫性的消费者面前，这一点需要品牌商去引导设计，经销商团队去执行落地。什么是竞争性陈列？
差异化产品的重要特性，如何把自己产品的独特之处，和主要竞品对比表现出优势，在品牌弱势的区域实现，竞品引流，本品竞争优势转化，是经销商陈列需要重点思考的问题。
至于什么是生动化以及场景搭建，在这里就不一一叙述了。3. 公关落地化——消费者灌输教育，试吃体验等等。就动销层面，我建议关注试吃体验效果，建立标准化的试吃体验流程。很多经销商认为这是品牌商的事情，这些观念需要改改；其次是关注促销员组织，如何将导购分化&效能提升（专职导购、兼职导购、合伙导购）进而提升动销第一生产力值得厂商共同决策。![]()
这里需要着重强调导购的价值，例如：竞品在某个高容量网点不计代价投入，货架、端架、地堆都是第一位置，销量也很高，我们如何破局?思考：竞品如何高投入几乎都是在“人找货”的逻辑层面挤压，硬碰硬显然不可取，我们要在“货找人”层面上换维竞争。操作：导购由“被动拦截”到“主动拦截”，我们通过导购三大功能：产品推荐功能（店内&外扫楼扫街），试吃体验功能（现场品尝），产品销售功能（促销卖货），三者相结合，只要导购人效够高（拦截率大于50%）便可以抢占店内份额，竞品份额必然降低，费效无法持续支持费用投入，必然惨淡收场。1. 坪效——调整主销和主推产品排面占比和位置结构，提升单位面积货架&地堆产出。什么叫坪效？店铺坪效指的是单店实际营业面积内每平方面积上每天所创造的销售额。比如某店铺营业面积为100平方，当天营业额为10000元，则该店铺的坪效为：10000元÷100平米=100元。如果我们能将该店铺的坪效提高到110元，就意味着每平米面积内增加了10%的销售额，100平的销售额就提升了1000元。对于快消品经销商而言，坪效就变为陈列你产品的货架或者地堆的单位产出，该如何提升？首先是产品管理：重新检查陈列产品，及时淘汰销量不佳的产品（主推产品除外），保持每月两至四次的产品周转率，替换销售不佳的产品，根据顾客消费偏好规划陈列展示，让每个角落都能产生收益。其次是陈列管理：检查规整货架&地堆陈列，减少无效坪数（排面），一线业务员应该重视归整货架的陈列，巧妙的陈列能使货架空间得到充分利用，从而提升坪效。2. 人效——调整导购时段工作内容管理，提升导购单位时间产出。这里的人效特指导购员，可以简单理解为是每天每人的销售额。我见到很多导购，给我的感觉就是在货架旁边“傻站着”，我们要把导购当成是核心大店的一种资源投入，也要衡量其投入产出比，而不是仅仅简单的做一下产品或品牌介绍，要根据导购的三大职能结合核心大店在不同时间段的客流量合理安排导购作业，这样才能有效的提升导购的店内贡献，也就是人效。其次还需要注重导购人员销售技能和工作态度问题，销售技能的提升要不断地培训，可以是常态化的每天10分钟线上内训，也可以是一定时间段的集中训，不会干工作是人效提升的最大阻碍。工作态度问题要通过考核完成，我的观点是化管理为激励，设计一套具备竞争力而且可以激发导购“玩命”冲业绩的薪资体系尤为重要。3. 费效——网点已整改，费用已追加，店产要追踪。我们在核心大店做好了陈列布局，也追加了费用投入，那么站在经营者的角度，我们必须要做好费效的管控，费效=投入的费用/该店的销量，要想降低费效比，要么评估减少费用投入，要么想方设法提升店内销量。![]()
本质上提升店内销量就是加速产品动销，产品动销的逻辑是消费者策略的匹配。消费者策略核心简单来说就三点：拉新、复购、客单价。换成大白话就是：引导消费者购买；驱动消费者再买、多次习惯性购买；想办法提高消费者购买的数量或金额。消费者拉新四个核心点：拉新、留存、促活、转化。我们从产品端、市场端、运营端这三个端口来阐述如何做好拉新。a. 产品端：顾名思义是根据产品差异化属性或者新品开发方式来实现核心大店用户拉新目的。
b. 市场端：指配合品牌商市场部或销售部的广告投放、联盟、市场活动等方式达成核心大店拉新指标。
c. 运营端：指配合品牌商运营部通过推广、活动策划等常见活动做好核心大店拉新。
经销商具体该干什么事情？我感觉有三点是基础，必须做。一是产品&品牌推广活动，具体是配合品牌商做好消费者试吃体验标准化流程落地（物料、团队、试吃、费用）。
二是非成熟市场的拉新和复购，具体是不断优化潜在消费者消费者的深入互动和摇摆消费者的忠诚度。
三是成熟市场客单价提升，具体是成熟市场全面提升消费者客单价（买更多&买更贵）
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