冯仑:机会只留给有准备的人

财富   2024-12-16 08:16   北京  
封面图 | 《凡人歌》剧照

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冯叔,我是一个苦逼的打工人,朝九晚五,按部就班。跟同事们闲聊,才意识到再有半个月就2025年了。可是2023年似乎还近在眼前呢,时间过得太快了。过去这一年又虚度了,能力没长进,工资没变化。年初还想着跳槽,但一整年也没遇到过好机会。赚钱咋就这么难呢?为什么总能听说别人抓住机会改变了命运的故事,自己就遇不到呢?


冯仑

很巧,前些天公司里也有年轻人问我,「怎么样才能赚钱?」我回答说,「赚钱的第一步是学习。着眼于未来的变化,去改变自己的知识结构、能力结构,然后去应对未来,才能赚到钱。如果明明都看到了变化,却啥也不干,只是在那待着等着,还埋怨怎么赚不到钱,那么,你将一直赚不到钱。」


持续地学习很重要,因为能力是有时效性的。我记得我们刚创办公司的时候,招聘员工,会开车算是一项本事。有一段时间,公司还掏钱鼓励大家去学开车。现在,很少还有公司把开车当做员工的一项特别的技能了。未来等无人驾驶普及了,开车这个技能也就没多少用武之地了。


我之前刷手机,看到过一个特别有意思的视频:一个人翻旧物件,翻出一个BB机。他觉得很好奇,就装了两节电池,打开,竟然还显示出一行字,「我妈同意了,咱俩可以在一起了。」一看到这行字,这个人就哭了。


原来,在20多年前,他追一姑娘。那时候没手机,用BB机联系。但是,因为姑娘家里不同意,有一阵就联系不上。他以为姑娘也不想再跟他在一起了,一生气,BB机没电后他也没再管了。就这样,他和这姑娘错过了一段美好的姻缘。


这个故事其实是说,有些机会,你得准备着。比如电池,怎么能不充电呢?赚钱也是如此,你得保持在开机、满电状态,才能赚到钱,或者抓住改变命运的时机。


另外,机会永远是有限的。为什么有的人会被机遇「砸中」,有的人总是和机会擦肩而过?


就像我以前讲的,人一生要经历无数的比较。二十多岁的时候比机会、比平台、比家庭背景、比起点,四五十岁的时候比规模,六七十岁比自在,八十岁以后比子孙。都在比。但每个阶段的参照系不一样。对年轻人来说,最重要的是比起点、比机会。机会怎么来呢?往往不是争来的,很多时候,你让别人感觉跟你在一起很开心,别人就会不断给你机会。


我知道有一个很成功的商人,曾经是一个球场的球童。他捡球捡得很好,服务也很好,还不要小费。满场人都要小费,都是争,他就不要。由于他不要小费,就引起了一个客人的好奇。这个客人是个大老板,就问他,「你为什么不要小费?」


他说,「这点小费并不能改变我什么,我觉得无所谓。但是我服务好了,大家都开心。」


「这点小费并不能改变我什么」,老板从这句话里知道这个家伙野心挺大,想改变命运,并且人也聪明。老板就帮他,他不断地学习,然后做生意,最后就成功了。


类似的故事还有很多。特别有意思,大家认为做得不错的一些人,在生命中总有一点跟人不一样。这点不一样,集中起来就是处理利害、得失的方式不太一样。因为处理得不一样,才得到了机会,得到了帮助,最后慢慢地有了成就。


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为什么说「要着眼于未来的变化,去改变自己的知识结构、能力结构,然后去应对未来,才能赚到钱」?多学习别人过去的成功经验不行吗?


冯仑

别人过去的成功经验当然要学习。但是,着眼于未来也很重要。在某些时候,成功的原因也是导致失败的因素。如果只是固守过去的成功经验,不足以在未来持续成功。


我拿房地产行业的故事来举例子。在全球范围来说,住宅类的开发公司,竞争的核心就三件事:规模、成本、速度。要想快速成长,就得利用规模优势,控制好成本,同时实现快速周转。过去很多住宅类房地产企业快速崛起,依靠的都在这三点。


然而,同时追求成本、规模、速度,就会面临一个问题:如果市场需求突然发生变化,速度一下子变慢,比如市场萎缩、没客户了,企业就可能发生危险。一般来说,要在规模和速度上争胜,杠杆就会相对比较高。一旦市场突然快速萎缩,而杠杆没有降下来,企业面临的压力就会很大。


在这种情况下,成功的因素也就成了导致失败的原因。


就像一个快速跑步的运动员,突然停下来,可能会猝死。他的身体机能被调动起来了,能支持他快跑,可是一下子就停下来,会出意外。快速成长的企业也是这样,导致它快速成长的优势,在环境、市场突然发生变化后,也会成为它猝死的直接原因。


美国住宅开发领域,曾经有一个巨头,叫做帕尔迪(PulteHomes,Inc.),创办于20世纪50年代初,50年代末开始集中做住宅,之后一度成为美国最大的住宅开发公司,也曾是国内诸多地产公司学习的标杆。


帕尔迪在很长的一段时期里,是一个在规模、成本、速度三个方面,竞争力都非常强,持续快速奔跑的公司。它的长期战略分成横向链条的扩张和纵向链条的扩张。


所谓横向链条,就是把目标人群细分成首次置业人群、首次改善人群、养老健康长者,等等,按照生命不同的时段来细分,配合不同年龄的需求来丰富产品线。


纵向链条就是从原材料、制造业等方面不断升级,用工业化的方法来做住宅,同时还给客户提供金融服务,装修服务,物业服务,等等。此外,还用多种方式不断增加土地储备。在美国,土地储备分成两种,一种跟我们一样,买地;还有一种叫期权式储备,付一个定金,就拥有了期权,也就是选择权,未来几年内如果要开发,就把剩下的钱都付了,如果不开发,时间一到,定金就被土地拥有方吃掉了。


一直以来,帕尔迪发展得都不错。但是,在2007年到2009年之间,美国爆发了次贷危机,危机导致很多金融服务的链条崩溃,同时市场急剧萎缩。在这种情况下,帕尔迪股价下跌,现金流出现短缺。而在这之前,除了销售收入带来的现金流,帕尔迪因为股价比较高,所以可以通过股票质押去做融资,用融资性现金流和债务现金来补充经营收入。


次贷危机发生以后,帕尔迪的销售收入大幅度减少,但债务并没有减下来,而且要支付土地的钱、人工的钱,其它供应链上的钱,企业差一点就完蛋了。


这个时候,它是怎么做的呢?


跟我们现在看到的一些国内房企一样,高增长的时候「买买买」,市场萎缩的时候,唯一能活下来的办法就是「卖卖卖」。卖什么?卖地、卖项目、房子打折也要卖,总之,尽一切可能把现金拿回来,目的就是降低杠杆、减少债务。


帕尔迪用「卖卖卖」这一招活了下来。危机过去、经济恢复以后,再进入下一轮的发展。在这之后,帕尔迪就把「安全」视为和「增长」一样重要的事情了。


总之,总结、吸取过往的成功经验,与着眼于未来更新知识结构、能力结构,这二者并不冲突。市场环境瞬息万变,拥抱变化,才能持续发展。


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