E2Biz 供应链
打造卓越的数字化供应链
1
问题一堆
卓琪到凯星公司上班已经两周了。她发现履职前准备好的几套开展工作的方案似乎都不适合凯星公司。
卓琪大学毕业后，前后在两家五百强的外企公司工作了超过十五年，从最基层开始，做遍了几乎供应链的全部职能，在离开上一家公司时做到供应链高级总监。在外企，做到她这个职位，前面的路就是争取做供应链的副总裁——这是供应链这个领域的职场阶梯上的最高一级了。但是她却另有打算，她希望能在职业生涯中再拓宽一些，希望自己有更宽的视野和更丰富的工作内容，而不是顺着职业阶梯继续往上爬。所以她来到了凯星公司做运营总监。
凯星公司是凯全集团下属的一家不大的铝制品供应商。凯全集团在本地是比较有名的民营企业，得过各种省里、市里的评比奖项。年营业额大概一百亿左右。凯星是凯全集团里比较小的一个企业，年营业刚刚过2亿。凯星的总经理是凯全集团董事长最小的儿子，大家都叫他小牛总（他爹当然就是牛总喽）。
小牛总确实年龄不大，三十五六的样子，比卓琪还稍微小点。在到任的这两周里，卓琪了解到，小牛总曾经是个不务正业的富二代，从小就不好好读书，比两个哥哥都不争气，老爹是又疼他又气他。但是不知道为什么，后来小牛总突然改邪归正了，老爹把凯全下面最不起眼的一个小厂凯星交给了他，他居然认认真真地干了起来，几年时间就把一个原来销售额只有3千万的小厂干到了超过2个亿。虽然这对凯全集团来说仍然算不了什么，但是如果只看凯星，那算是飞速发展了。
卓琪也了解到，小牛总和他老爹在凯星公司的管理方法上有很大的分歧，甚至曾经吵过几架。但没了解到为什么吵。
经过两周的运营状况调研，卓琪看到的主要问题是：
1.销售预测非常不准，说是肯定能签的订单一直签不下来，没预报的订单突然签下来一堆，而且要的都非常急。季度销售预测的准确率还不到30%。
2.几乎没有专职的计划管理人员，计划职能实际上被分散到客服、生产和采购里完成，不同的产品分工还不一样。准时交付率（如果自己拿到的数据是准确的话）还不到60%。
3.采购只有执行采购的一部分。没有专门的寻源、SQE等基础的供应商管理职能。采购员一手全包。有超过70%的采购金额是单一供应商独家供应。
4.没有来料检验标准，所有的供应质量问题都要开大会开小会，从销售到生产抓一大堆人商量（其实是争吵）。
5.制造成本比例过高，比行业平均水平要高出30%左右，而且制造成本没有按项目或产品的明细，只有全年累计。
......
卓琪的清单上还有不少内容，但她打算先和小牛总沟通一下，了解一下小牛总对公司现状的认知和自己是不是一致，然后再说下一步的计划。另外，卓琪也想了解一下，小牛总和老牛总到底在管理思路上有什么分歧，导致他们曾经在办公室大吵起来。
2
曾经的教训
在约好的时间来到小牛总的办公室里，看到小牛总穿着T恤和牛仔裤，卓琪感觉比较舒服。其实卓琪从外企到民企最强烈的感觉就是两个字：随意。大家的相处没有那么紧张拘束，很舒服，但是另一方面，做事也是很随意，同样一件事，一人一个做法，又很让人心累。
小牛总边打电话边示意卓琪坐下。过了一会儿小牛总打完电话过来沙发前坐下。他拿起一支烟，点燃了打火机，刚要点烟又忽然停住了，然后他灭了火机，把烟放回盒里。带着点笑意问：“我听说你们外企在办公室里都不抽烟，还有专门的吸烟区，是吗？的确应该那样。我以后也不在办公室里抽烟。”
卓琪没想到小牛总突然聊起抽烟，愣了一下，说，“外企的东西也不都是值得学的，不过抽烟的确对身体不好。”
小牛总还是带点笑意地说，“好吧，那么咱们就聊点值得学的吧。”然后卓琪就把自己的调研结果跟小牛总汇报了一下。“牛总，这些就是我的调研结果。还记得您面试我的时候，说过咱们现在的铝制品主要是卖给家具行业，但您的目标是汽车行业。我当时说，那可能对研发、工程和战略采购的挑战是最大的。我曾经想，到这儿以后先和研发部总监、工程部总监聊聊他们的想法，然后着手战略采购的调整。但现在看来这个打算是不切实际的，需要重新调整方向。”
小牛总听完略微想了一下说，“那就好，你当时说要搞战略采购我心里其实是有点担心的。因为去年有个咨询公司也和你说的话一样，但是干了三个月实在干不下去了，项目都没结，就走了，说我们管理底子太薄了。”
“其实这些年，我一直在做各种尝试，但没有一项成功的。”小牛总好像马上就要打开话匣子，卓琪就静静地听着。
“我们制造成本高，找了咨询公司来做精益生产、做TPM，但是生产线一直就是老师在的时候能做做，老师一走就恢复原样。”
“我们销售预测不准，就找了专门的大数据服务商来帮我们培训销售预测技术，上软件，结果花了两百多万，还让销售部天天往软件里录数据，销售预测的准确性提高了不到5个百分点，最后不了了之。”
“说到系统，前年我们上了个ERP，还是同行推荐的，人家上了用着说挺好，我们一用就是怎么也不行，最后只剩下个仓库的进销存功能在用。又是几百万。”
“我们一有问题就抓一堆人开会，咨询公司建议我们做领导力改善，上了一堆课，做了一堆头脑风暴和价值共创活动，最后也没什么效果。”
“哦，对了，我们还在咨询公司的帮助下，推行过全面预算管理，最后结果是大家年初抢预算份额，年底突击花钱，比不做前成本还高。后来也只好作罢。”
“为了这些事，董事长和我讨论过，甚至争吵过，他说我瞎折腾。我没什么办法反驳他，但是我就是觉得他原来那一套手拉肩扛的办法肯定是不能长久的，因为我得到很多资料都说明，我们的一个人的产出，只顶那些外企的几分之一。这绝不是我们的员工不够勤劳，肯定是方法问题。”
“可惜我读书不多，自己不知道该怎么做，做了很多尝试也不成功。看来只靠咨询公司这样的外脑可能还不行。所以想请你这样的外企高端人才来帮助我们公司想想办法。”
小牛总习惯性地抽出一根烟，拿起打火机，然后又顿住了，一边有点不好意思地笑笑，一边把烟又塞回盒子里。“你看，习惯就是那么难改，但是我有信心，只要想改，办法就会比困难多。你放心去做，不要顾虑太多，刚开始有些闪失是在所难免的。前面我自己失败那么多回，我知道会很艰难。咱们一起努力，试着来。”
3
从哪儿下手？
从小牛总办公室出来，卓琪陷入了沉思。她真没想到凯星已经做过这么多失败的管理改善。精益管理、TPM、大数据分析、上ERP、领导力改善、全面预算管理，哦，还有自己也想做的战略采购。以前这些方法都失败了，是方法不对，还是凯星没做到位呢？
最重要的是，出路到底在哪里呢？
亲爱的读者，如果你是卓琪，你会用什么方式来分析当前的形势，会怎样去找到改善的立足点呢？下周我们继续分享。
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