25年全球化,TCL收获了3点经验

财富   职场   2024-09-29 08:03   吉林  


2019年7月,中巴家电合资企业SEMP TCL的巴方董事长阿方索博士,向TCL董事长李东生提议,改由TCL控股SEMP TCL。


SEMP是巴西的家电龙头之一,创办于1942年。两家企业于2016年合作。三年里,SEMP TCL的发展喜人,且潜力巨大。阿方索分析后发现,由TCL控股“将会使巴西业务的发展更加有利”。经过磋商,TCL持股从40%增至80%,TCL出人意料地邀请阿方索出任董事会主席。走完必要的流程后,新股权结构于2020年7月变更。其时,疫情肆虐,全球经济遭受严重冲击,但TCL如约注资,兑现承诺,这家合资公司正式更名为TCL SEMP。事实证明,阿方索的判断无误。截至2023年,TCL液晶电视在巴西的市占率已达18.8%,位列第二。


跨国公司“水土不服”现象十分常见,但TCL和SEMP的合作,堪为范例。这背后,凝聚了TCL全球化25年的不懈努力与深入思考。




视全球化为长期不变的战略意图


创办于1981年的TCL,前20年的发展可谓高歌猛进。它从生产录音磁带起步,逐渐扩展到电话机(1985)、电视(1993)、手机(1999)等领域。录音机和磁带是80年代的“潮人必备”;90年代初,TCL成为“中国电话大王”;2002年、2003年,TCL电视和手机在国内市场已连续两年第一。


然而,亚洲金融风暴让李东生意识到,加工出口贸易模式太过脆弱,“因为缺少对海外品牌、渠道、市场和客户的掌控,所以订单受到很大影响。”1998年,李东生带团队赴越南考察,归来即定下出海大计,并马上行动,于1999年收购香港陆氏在越南同奈的彩电工厂。但是,前18个月越南业务持续亏损,团队以“扎硬营,打死仗”的精神,深入调研市场,开发出“避雷”彩电,并以“农村包围城市”的营销策略,打开了局面,2001年即跻身越南彩电市场第二。


首战告捷,解决了“敢不敢打”的问题。但就家电这个行业而言,全球化已是“不得不打”


加入WTO,家电业在短期内即全面开放,就算不出海,竞争也是全球化的竞争,对手都是全球化的对手。另一方面,开放是相互的,所以也是难得的机会,毕竟,“消费电子终端产品领域,有竞争力的品牌都是全球化经营的”。因此,合意的策略是,“一定要开辟海外市场,内线和外线作战相结合,才有可能在未来经济全球化的竞争中建立优势”,“在国际舞台上与世界一流企业同台竞技,才能有未来发展。”


从事后看,彼时的TCL,无论资源,还是能力,离全球化经营还有相当长一段路要走。但李东生却将全球化视做“战略意图”。由战略管理大师加里·哈默尔和普拉哈拉德构念的战略意图,是指与资源和能力不相称的远大抱负,是组织上上下下“对胜利的执著”,而且,这种执著要持续10~20年,为短期的行动提供一以贯之的方向,不能因为一时的挫折而因噎废食。


众所周知,2004年,TCL并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务,旋即问鼎全球最大的彩电生产商,但接踵而至的两年巨亏,一度让TCL面临摘牌风险。所以,这个并购,也一度成为不少商学院课堂上的反面教材。


不过,TCL通过改变经营观念、组织流程再造、管理干部承担责任等变革措施,实现了“鹰的重生”。2008年,TCL已重回上升通道,并逐渐积累起管理国际化企业的能力。


“凡是杀不死我的,必将使我强大。”TCL的全球化步伐并未停歇。李东生在内部一篇文章中写道,“我们从未动摇过走国际化道路的决心,这一段历程确实遇到了不少艰难险阻,但某种程度上也正是国际舞台上的残酷竞争,更激发了我们不断提升能力攻克行业领先技术,做出得到全世界认可的高品质产品的决心。”



坚持自主创新,加速品牌升阶


所谓“国际舞台上的残酷竞争”,是TCL不巧赶上了显示器技术从CRT(显像管)到LCD(液晶屏)的快速替代。所以,“攻克行业领先技术”,就是要拿下LCD技术,否则,品销量、卷规模,不过是替他人作嫁衣裳。当时,一台液晶电视的总成本,屏幕占了七成多。但是,液晶屏基本被外企垄断。


2007年,刚刚“重生”的TCL开始组建LCD模组工厂。2009年11月,TCL联手深超科技,创立华星光电(后更名为“TCL华星”),并启动国内首条8.5代线TFT-LCD生产线建设(内部命名为“t1”)。TCL为t1投入的245亿元,超过了它的净资产。更重要的是,被视为LCD颠覆者、替代者的OLED技术也已面市。假如t1重蹈覆辙,那么,TCL将归零重启。可是,如果不搏一把,继续赚低价值的“辛苦钱”,兴许还能活个十年八年,但前景却是遥遥无期。而且,一旦成了,TCL将会上一个台阶。


幸运的是,历史没有重演。OLED技术的改进、扩散速度远不及预期。而TCL在管理和运营上也日趋成熟、老练。为了获得后发优势,t1的核心技术团队背景颇为多元,TCL华星2013年即实现营收139亿元,净利润22.6亿元,并开启了一个新纪录——“半导体显示行业迄今唯一穿越行业周期、从未亏损的企业”。


TCL不仅实现了追赶,还努力赶超。2014年11月,TCL华星创造了“最大曲面液晶电视显示屏”的吉尼斯纪录。此后,TCL发掘并产业化了Mini LED技术(次毫米发光二极管显示器),延长了LCD的产业生命。连最早重注OLED、一度放弃LCD的三星,也好马回头,大力发展Mini LED电视。此外,TCL还在OLED积极投入,布局了量子点、印刷显示技术等新技术、新工艺。


自此,TCL由消费电子企业转型为科技制造产业集团。面板-模组-整机垂直一体化的能力,显著提升了TCL上下游的技术、研发协同和产品力。TCL品牌也有了更硬核的基础,品牌出海有了更多底气,也开始加速。2010年,TCL卖出品牌彩电1300万台,全球第七;2023年,TCL品牌电视出货2526万台,占全球市场12.5%,仅次于三星。


其中,北美市场一直是消费电子企业的必争之地。早在2004年,TCL便借汤姆逊的渠道,进入美国市场,但出售的是汤姆逊旗下的RCA品牌(美国无线电公司)。RCA成立于1919年,1988年被汤姆逊收入囊中。作为一家老品牌,RCA在北美仍有一席之地。2009年之后,在日韩品牌的强势进攻下,荣光不再。TCL决定放弃RCA,启用TCL品牌。


TCL北美分公司从0开始,依据内部的“战略时钟”理论,以低价产品切入,积累产品能力,之后逐渐向差异化、高端化迈进。2013年,售出20万台。2014年,智能电视开始加速取代普通数字电视,TCL抓住机会,内有TCL华星的强力支持,外与美国RokuTV、沃尔玛合作,实现差异化竞争,使销量迅速增至400万台。


Mini LED技术在生产大屏上具有优势,既解决了普通LCD对比度不足的难题,又比OLED面板便宜得多。因此,Mini LED电视在2019年发布后,TCL在画质、智能的优势更加突出,进入了高端渠道。2020年,销量攀升至700万台,整体市场地位升至第二。2023年至今,坚持789大板突破和Mini LED转型,并进一步升级渠道,在98吋电视品类已傲视群雄。TCL的产业差异化和高端化战略在全球主要市场进一步夯实。


在产品努力冲击高端的同时,TCL的品牌高端也渐入佳境。在北美,拥有TCL好莱坞中国大剧院的冠名和北美顶流体育赛事NFL职业橄榄球大联盟的官方合作伙伴身份;在欧洲,TCL目前已经成为5支国家足球队官方合作伙伴;在拉美,TCL持续赞助巴西国家队,成为美洲杯连续三届官方合作伙伴……TCL从全球产品制造,成功转向全球品牌经营。



全球化即本土化,少些“水土不服”


为什么巴西的民族品牌SEMP要主动提出由TCL控股双方的合资公司?


阿方索在自传中写道,“TCL是小股东时,就奉献出自己100%的技术来推动公司前进”,不断对马瑙斯的工厂做技术升级,提升产品质量,引入自动化装配等。而且,“TCL拥有零部件技术,掌握着整条供应链,特别是 LCD 面板的生产;这样,他们对成本的控制是非常有优势的,同样易于决策及市场占位”,所以,“虽然公司股份分配有所改变,但我们对企业的承诺是不变的!……一切为企业着想!”


TCL控股之后,TCL巴西公司按自营分公司运营,既发挥TCL的技术研发优势,又充分彰显SEMP的本地运营能力。此外,TCL的财务金融体系还助其打造了本地化的财务、税务、法务能力,以更好地适应当地高关税、法务和税务复杂、汇率波动大等特点。


这是TCL“全球化即本土化”理念结的果。本地化,决不是管理上的放任自流,而是要更好地保障供应链安全,追求极致的成本效率,更快地响应市场,为顾客提供更好的体验和服务,实施全球化的“开放式创新”——“在全球视角下进行技术、资金、人才、生产配套、分销渠道合作,通过内外部的合作实现优势互补,构建更广泛的创新网络。”


不过,这一理念亦有另一层意思,用李东生的话说,“生意固然重要,但友谊更重要”。它不是“外交辞令”,而是有其逻辑:高度的信任,创造高效的合作。


诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨教授在本世纪初在《全球化及其不满》中描写了发展中国家的不满;在2019年的《全球化逆潮》中则呈现了发达国家的中产阶级、工人阶级的不满。它反映出,全球化大潮中不乏征服与反征服、经济殖民与反殖民的定见,并没有真正践行共生、共赢、共发展的理念。


作为新兴市场中成长起来的全球化企业,TCL对全球化的各种滋味,都深有体会。所以,一方面,尽管全球化近年来遭遇不少挫折,TCL仍笃信全球化是大势所趋;但另一方面,TCL也相信,全球化应该变革,跨国公司可以既赢得市场,又赢得尊重,少一些水土不服。


因此,TCL不仅强调本土化的营销,更与当地共建工业能力,赋能当地的产业链,创造就业,为所在地的经济社会发展、产业升级做贡献。例如,TCL已在越南建设了3个制造基地,雇佣了近7500名本地员工,2024年上半年营收36.8亿元,增长14.4%,实现工业产值37.8亿元。再比如,TCL在印度投建了模组整机一体化智能制造产业园,在墨西哥有制造基地,与沙特Vision Industries共建晶体晶片项目,等等。


2015年,中国对外直接投资(ODI)首次超过外国直接投资(FDI),中资企业出海迎来拐点。今年9月,商务部的一个小数据也验证了这一趋势,“近年来,境外中资企业商(协)会数量不断增多,规模不断扩大,功能不断增强,已覆盖120个国家、约1万家中资企业”。可以说,“中国企业的大航海时代”已然到来。


虽然全球化的模式、路径并非唯一,TCL的全球化也仍然在路上。但是,TCL这25年全球化,从起步、遇挫、调整、成长,从早期海外贸易,到欧美市场突破、国际化拓展,再到现如今的全球化运营,已成为TCL发展的关键动力。其中的经验,可为后来者观摩、品鉴。


邓中华 | 文


《哈佛商业评论》中文版 联系方式

投稿、广告、内容和商务合作

newmedia@hbrchina.org

哈佛商业评论
《哈佛商业评论》创建于1922年,是哈佛商学院的标志性杂志,被全球商界誉为“管理圣经”。 更多管理智慧,请登录《哈佛商业评论》中文版官方网站:www.hbr-caijing.com
 最新文章