很多电商老板喜欢拿KPI考核运营，比如说投2W要带来多少销售额等等。
在成熟的电商公司，和成熟的电商体制下是可以的。
但是对于刚成立的小公司，或者是一些工厂老板刚转型线上。
对电商行业和运营流程完全不清晰的情况下，是没办法用KPI考核的。
因为这会让运营无从下手。
我们都知道，电商是高度依赖实战经验的行业。
如果老板自己不懂电商不会运营，那么他制定出来的所有KPI，都会脱离实际业务和市场的具体情况。
这会导致你手下的运营，要么根本完成不了，要么束手束脚不敢去干，最终全部离职。
所以我认为，一个电商公司最好的管理方式，是OKR模式。
就是老板制定运营标准，以过程为考核，而不是以结果为考核。
这就要求老板自己懂电商，懂运营的每一个环节。
然后把这些环节，制定成标准化的工作流程，安排对应的人员去做，然后监督他们的执行过程。
这就像，我知道打赢这场仗需要具备哪些条件，需要做哪些工作。
我只要找人去完成这些工作，并且通过监督，确保他们能够按照标准完成，我就能得到一个好的结果。
这一切的前提，是“你知道”，你“能看到”。
因为只有你能为结果负责。
其他人，都只是帮助你完成这个结果的工具而已。
但是大多数老板自己本身不懂，却指望招个懂的运营来帮他做店，然后给一堆的KPI考核来限制运营。
这种状态会导致你的公司永远发展不起来。
最好的方式，永远是自己躬身入局，实战在第一线。
把学到的经验，和测试出来的方法，变成标准化的执行流程，分配给对应的团队成员，然后做好监督执行。
这样既能保证团队的运营效率，又不担心成员离职带来的空缺。
因为每个人都只是负责一个小板块。
就像一个拼图，只有你知道全貌。
这也是为什么，很多大的电商公司，一个运营助理进去是很难学到东西的。
因为对方只会让你负责一个小的环节，比如说做数据、做买家秀。
你学到的永远是冰山一角。
你做的，永远是螺丝钉的工作。
当然，如果这个公司有合理的晋升制度，也会安排一些有灵性的运营或运营助理，定期换岗，把流程中的所有的岗位全部走一遍。
这个时候，你就具备全面性的运营能力了。
因为你会在不同的岗位，了解到不同的工作内容，并且理解为什么要做这些事，从而可以进行全面性的向下管理。
但是这种情况，大多数公司不会允许发生。
因为这意味着你具备了跳槽的能力。
大多数稳定的公司，需要的都是螺丝钉。
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