保险业从简单的粗放式经营到逐步精耕细作，从“保费+人力”的竞争转向“渠道+模式”的新竞争格局，所走的每一步，都离不开一线将士的努力和心血。
坚持有健康才有未来的发展理念
“招绩优、扶绩优”，创建绩优队伍。寿险公司的发展与寿险队伍的经营，都离不开健康持续，因为“凡是不可持续的，都不值得羡慕”。如果谁想偷懒、谁想走捷径，就一定会为此买单，所以“持续绩优文化”的建设尤为重要。
“建体系、固产能”，注重高效组织建设。目前市场上的“标准部、标准组”建设，在一定程度上也是对“有效率组织”的落地。举例来说，如果一个中支公司把5万元保费的营业组定义为“标准组”，而这家公司又围绕“标准组”做了大量的管理和经营动作，推动“标准组”数量的持续攀升，这就是个不错的范例。
新筹机构做大做强的根基
领军人物的寻找决定了能否“做大”。俗话说“一将无能，累死三军”，一个营业单位的团队长尤为关键。对于机构来讲，能否做得起来只有一个原因，那就是机构负责人用对了没有；对于业务团队来讲，能否做得起来也只有一个原因，那就是团队长选对了没有。
首批团队伙伴的选择决定了能否“做强”。管理者内心深处要有一个团队的“自画像”，是“高学历”“高颜值”，还是“高绩效”“年轻化”，抑或是其他？对于团队的“自画像”，管理者必须有一个清晰的描述，并且要不断在发展中强化这个“自画像”。
思想认知的层面决定了能否做得持久。越是高端越是蓝海。经过二三十年的高速发展，保险从业人员的整体素质越来越高，业务人员的招募，也逐步从低端转向高端，其实高端市场就是一片蓝海，谁率先走进去，谁就能赢得先机。当然，这需要更高端的管理团队带领、需要持续不断的资源投入。
优增会带来基因改变。一个营业单位的崛起，没有太多新奇的原因，基本都是因为来了“一批好人”，他们带来的不仅仅是业务平台的提升，更是一家公司在当地市场的品牌、品味的提升。
如何带好一个基层业务单位？
情感。这里对“情感”的定义和以往不同，指的是“时间、精力、沟通、规划”等综合体现，因为我们爱这个机构，因为我们爱这支队伍，所以管理者要投入更多，因为热爱、所以投入。例如，对关键人员一对一面谈规划、一对一家访沟通等。
制度。《论语》中提到“乡愿，德之贼”，“好好先生”是要不得的。制度很多时候是管理的红线，哪些是弹性的、哪些是刚性的，都要在公众场合讲清楚，避免随着时间推移，管理者成了“好好先生”。
活动量管理。活动量管理是整个寿险行业的命脉，销售队伍从进公司开始，就要“列名单、填主顾100、写财富30”，从“工作日志检查”到“每日三访、五访”等各种形式盘点会，无不体现出客户名单的重要性。业务、新增不力，是意愿问题还是技能问题？都不是！是活动量出了问题。解决活动量是根本，其次才是意愿和技能。所以，哪个营业单位、哪个管理者、哪个公司能带领队伍不断获取新名单，大概率会蒸蒸日上。
保险人职业生涯的理念支撑
先人后事。蒙哥马利曾经说过：“新兵入伍所追随的第一任长官，决定了他的军旅生涯”，所以“用对人”是核心理念，因为“人对了，世界就对了”。用人先看基础“五商”：智商——愉悦自己的能力；情商——愉悦他人的能力；逆商——逆境生存的能力；爱商——宽容善良不自私；财商——侧重于杠杆效应。
增量思维。经营管理的核心在经营，经营的核心在决策，决策中最重要的是发挥出自己的比较优势。经营更多是聚焦增量，管理更多是聚焦存量。在当下的寿险环境下，只干存量远远不够，对新公司、新机构来说尤其如此。更多要聚焦增量上，也就是聚焦经营的动作上。例如，聚焦人力发展，聚焦活动平台搭建，聚焦队伍架构增长，这都是经营动作、都属于增量思维的范畴。
强者恒强。很多机构都有弱体改造计划，但比弱体改造更重要的是“让强者恒强”，也就是常说的“把有限的资源聚焦到有价值的人和事”。也有人说，弱体改造的最好途径不是加大投入，而是换人，这个想法也有一定道理。
合规经营。合规是发展的生命线，合规不是踩刹车，而是“稳方向”。只有方向对了，才能最终到达想去的目的地（作者焦北京）。
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