李斌十周年全员讲话：蔚来没有退路，也不留退路

文摘 2024-11-27 13:26 北京

「“我们在和华为、比亚迪这样的公司在竞争”」

文 | 李安琪 编辑 | 李勤

创立十周年，蔚来成为拥有超3万员工的汽车公司，累计卖出车辆超62万台。

50岁的李斌想做的事情很多，蔚来也已经构建了自己庞大的业务版图：用户社区、充换电等服务体系、手机、多品牌战略、海外布局等等。

这些业务支撑了蔚来的中高端汽车品牌定位，也需要持续的资金供给。但行业竞争进入白热化时期，资本市场也日趋冷静，“钱不好挣，也不好融”的背景下，蔚来的发展节奏，势必也在快速调整。

“一家公司能活10年肯定有自己的道理。”蔚来创始人、董事长、CEO李斌在内部全员讲话时，肯定了蔚来过去的成绩。“我们在30万以上的纯电市场占到40%的份额，说明确实做了正确的事。”

但他也再次向全员发出警示，接下来两三年是整个行业最激烈、最残酷的阶段，只有少数优秀的企业能生存下来。

“我们在和华为这样中国最顶尖的科技公司竞争，还有比亚迪这样非常厉害的汽车公司。”李斌说。

面对激烈的竞争环境，他给出的答案是：保持初心，专注行动，同时提升效率。

“好的想法离开执行力就是空谈，长期主义更不应该是不做好短期执行的借口”，李斌说。

他提出了明确的执行目标：持续推出有竞争力的产品、提升运营效率、2025年实现销量翻番，2026年实现公司盈利。

围绕这些目标，李斌要求蔚来做到“开源节流”：开源就是多卖车，控制毛利；节流就是该省省、该花花，考核ROI（即投资回报率），关键是要让每个人都有这样的意识。据36氪汽车了解，蔚来今年包括研发在内的不少业务，的确在经历严格的ROI考核，项目预算申请都要清晰解释执行方案、预算细节、产出时点等。

这是未来两年，蔚来不容有失的任务。“我们没有退路，也不要给自己留退路。”李斌说。

全员讲话后，李斌还在员工“面对面”提问环节，回应了乐道产能、多品牌战略和出海等问题。

李斌承认，乐道的产品发布与交付节奏确实出了点问题，如果先多存一些订单，晚一些上市发布会更好；二是供应链管理环节确实还有改进空间。

但李斌希望销售团队不要放缓脚步，按照节奏开设门店、保持品牌声量、主动拓客。“供应问题一个月就解决完了，明年3月交付能力肯定可以到2万。”

此外，李斌还回应了公司的多品牌战略：蔚来锚定在30万元以上市场，以此提升公司毛利；乐道面向竞争最激烈的主流家庭市场，均价20万+；

萤火虫则是高端小车定位，就像MINI、Smart。“比Smart要mini一些，比MINI要smart一些。”他透露，萤火虫在国内基本只有一款车，但会针对全球市场做针对性当地产品开发。

如果能重新创业，李斌称，蔚来做的大部分事情都会坚持。换电、销售、服务等网络的部署可能会更积极，全球市场的节奏控制得更好，产品和体系化能力也可以更好。“但有些事情肯定是不会做，比如在中国做增程，我宁愿多布点换电站。

以下是蔚来CEO李斌当天讲话和员工问答的主要内容，略经编辑：

「全员讲话：没有退路，也不要给自己留退路」

今天来看，蔚来做了很多开创性的事，从在中国做高端智能电动汽车品牌，到可充可换可升级的补能体系，整车全域操作系统，高端芯片的上车，自研第一颗5纳米车规级芯片，以及900伏高压平台、天行底盘等等很多“第一次”，我们确实在很多事情上推动了行业的创新和发展。

我们不必妄自菲薄，要认识到自己的成绩；但是也不要自欺欺人，我们距离卓越与优秀还相差甚远，距离我们10年前给自己设定的目标也还有差距。

对自己有清醒的认知非常重要。过去十年行业环境发生了巨大的变化。十年前的竞争对手与今天完全不同；但今天我们的同行太优秀了，过去三年我们虽然也有30%的增长，然而并不足够。

接下来两三年，是整个行业最激烈、最残酷的阶段，只有少数优秀的企业能生存下来。站在今天这个时间点，我们要想清楚，哪些东西该坚持、哪些东西该变化。

坚持，就是要保持初心。成功的公司必须为用户创造价值，我们基于技术创新做好的产品、超越期待的服务、共同成长的社区，为用户创造价值。我们在30万以上的纯电市场占到40%的份额，说明确实做了正确的事。我们的使命、愿景、价值观都没有问题，就要坚持。

过去的经验教训是，一旦我们背离价值观行事，很快就会被市场惩罚，不是蔚来该做的事情，就会很拧巴。很多需要改进的地方，恰恰就是没有落实好、没有执行好初心。

一家公司能活10年肯定有自己的道理，今天更应该去做自己相信的事，说自己相信的话。

面对复杂的市场竞争，必须要有自己的“魂”，要有自己的“主心骨”，否则就会随波逐流。所有伟大的公司，都会形成自己的一套内核。

变化，是要专注行动。我们不是搞乌托邦，而是做企业，不能成为一个只谈理念、不交付结果的企业。

这需要执行力。我们讲“体系化效率”，关键是不能犯重复的错误，要从失败中学到经验，要有进步。

我们今年做的很重要的一件事，就是为公司梳理出15个体系化能力，找到核心业务最基本的经营单元，比如每个研发项目、每款车、每个部件、每个门店、每个充换电站、每块电池、每个人。

围绕基本经营单元的经营效率，设立清晰的经营目标、成本目标和投资回报目标，制定具体的执行计划，对经营结果及时复盘持续改进，这需要管理支持部门改变思路，做工具支持和管理赋能，建立自下而上的自我生长能力。

做任何事情都需要回到基本经营单元，强化每个人的经营意识，认识到提升效率，替公司省钱，就是替你自己省钱。

我们的任务非常明确：一是持续推出有竞争力的产品，精准识别用户需求，充分考虑市场竞争，承诺过的技术加速推出；二是提升运营效率，包括方方面面的成本管理和控制，做好需求预测和供需匹配，透明供应链；

三是明年实现销量翻番；四是在2026年实现公司盈利，就是开源节流，开源就是多卖车，控制毛利；节流就是该省省、该花花，考核ROI，关键是要让每个人都有这样的意识。

这四件事，是接下来两年，我们不容有失的工作任务。做企业就像登山，如果我们一直在一个地方盘旋耗费精力，基本结束；但是当我们迈过这个槛，就能看到更好的风景。这个槛我们一定要上去。我们没有退路，也不要给自己留退路。

从汽车行业来讲，十年其实很短；那些百年企业是经历九死一生、大浪淘沙筛出来的公司，每家公司都有非常优秀的地方值得我们学习。同时，我们有属于我们的机会，我们只要克服挑战，肯定就有机会。

「员工问答：希望大家不要犯第二次错」

提问：最近一直在关注乐道的交付，外部也有不少评价，你怎么看？

李斌：交付我谈两个事情：一是产品发布与交付的节奏问题，如果先多存一些订单，晚一些做上市发布，就可以做到上市即交付，交付即上量，我现在觉得这个策略可能是对的，我们也在做一些反思。如果乐道等到11月底开始交付，12月就能过万；或者10月底开始交，11月份就上万。

二是供应链管理问题，我们确实可以做的更好，这里面有很多经验教训。提升产能的同时我希望销售团队不要放缓自己的工作，还是按照节奏开设门店、培训Fellow、保持品牌声量、增加曝光度、主动拓客。供应问题一个月就解决完了，明年3月交付能力肯定可以到2万。

提问：在多品牌战略上，有哪些规划和目标？

李斌：我们现在三个品牌：蔚来定位在30万元以上的高端市场，我们希望能够提升毛利，把毛利运营作为一项重要工作；乐道，面向主流家庭市场，均价20万+，这是竞争最激烈的市场，也最考验我们能力；萤火虫，高端小车，就像MINI、Smart，我们比Smart要mini一些，比MINI要smart一些。

全球市场，蔚来会进入，但是更多依靠乐道和萤火虫。将来我们要建立针对每个市场用户需求，能够高效、快速低成本推出当地针对性的车型的能力，这个能力我们还需要提升，像奇瑞等很多同行做得很好。

提问：公司推出了很多车型，但是没有哪款车可以称得上“卖爆了”，下一步我们在车型方面的规划会怎么样？

李斌：不要被带歪节奏，我们的ET5+ET5T、ES6+EC6，在它们所在的市场都是畅销产品，和X3+X4、和Q5都能打。

车型规划方面，乐道不会做太多车型，每款都会达到可观的销量。像比亚迪宋很多型号加起来能过10万台，Model Y以及理想L6+L7+L8都卖得不错。

蔚来还是会保持产品丰富性，高端品牌相对更讲独特性，奔驰有50多款车，宝马也有好几十款，法拉利每一款都是定制。关键是开发效率，我们的开发效率可以提高。

萤火虫在中国基本上只有一款车，就是高端小车的策略。针对全球市场会做针对性的当地产品的开发。

提问：欧洲对中国电动车加征关税，美国及其盟友在芯片方面对中国也有限制，这些不确定因素会不会对公司的出海计划带来影响？

李斌：影响肯定是有的。比如我们的车到欧洲去售价就贵了。方向上来讲，我们会坚决走向全球市场，但是在具体市场进入的时间点计划和产品上，会做针对性的安排。欧洲不简单是欧盟的概念，比如挪威、瑞士、英国就没有这个问题。美国更加复杂，要从长计议。

全球别的区域，总体我们都会积极进入。力洪前段时间刚去阿塞拜疆，我们是COP29（联合国气候变化大会）的官方用车，采购了我们140台ET7。中亚有很多是用户自己从中国进口过去的车。核心就是对每个目标市场做针对性的方案。如果有些地方需要去落地制造，我们在合适的时机也会考虑，不要拧着来，也不要抱有幻想。

提问：进入智能电动汽车的决赛阶段以后，友商进步的速度也越来越快，斌哥怎么看行业的发展走势？有哪些优势和应对措施能让我们最终活下来？

李斌：是的，我们在和华为这样中国最顶尖的科技公司竞争；还有比亚迪这样非常厉害的汽车公司。我们怎么办？其实就是前面讲的，保持初心，专注行动，以及希望大家在心态上要做好调整。

我们在2022年之前，总体还有一些品牌优越感；但是今天竞争对手完全不同，一定不要生活在2021年甚至2022年上半年的心情中。

我们要做仰攻，结硬寨，打呆仗，就是干苦活、干累活，脚放在地上，袖子挽起来，踏踏实实干，不要有幻想，希望大家一定要把自己的惯性改过来，特别是管理团队。中国有很多公司值得学习，比如立讯是用小数点后四位看成本，因为以它的规模乘以1亿就是小数点后4位。

提问：如果能够穿越回10年前重来一遍，哪些事情你会坚持，哪些事情会做出改进？

李斌：大部分事情都会坚持。有些事情可能会更积极一些，比如换电站的部署，还有销售网络、服务网络的部署。全球市场方面，节奏上会控制得更好一些。

产品方面，我们确确实实对目标用户的认知，可以做得更好，他们到底需要什么产品，需要哪些功能，里面有很多教训。

整体运营体系，包括体系能力建设，应该再早三、四年，在2021年那个周期做得更坚决一些。这些事情应该可以做得更好，如果我对自己要求更高一些，或者很多调整更及时一些，应该可以做到。

但有些事情肯定是不会做，比如在中国做增程，我宁愿多布点换电站。

提问：怎么看待公司过去10年的得失？取得了哪些成果，有哪些经验教训？

李斌：“得”前面已经说过了，主要说一下“失”。有一件事情我们一定要特别注意，一定要特别注意组织惯性，假设我们开车，怎么样算开得好？你是不是应该做到提前感知、预判，提前去采取行动，该加速的时候加速，该踩刹车踩刹车。

有一些看着不对的事情一定要及时纠正。我们现在也有一些体系能力，比如需求预测、供需匹配，必须要把它做得特别好。教训很多，我们确实有很多需要改进的，我希望不要大家不要犯第二次错，同样的错误不要犯两次。

提问：现在很多人都在教你当CEO，你对此怎么看？

李斌：很多人是真的为我们好，特别是用户，我们要认真去听他们建议，那些合理的、高优先级的建议，我们一定要实事求是，该改就改；但是每个人掌握的信息不一样，如果我们对他提的问题有更加全面的了解和判断，还是要相信自己，做好自己该做的事情。至于纯粹带节奏的，就不要被他干扰。

社交媒体时代，应该有一个好的心态去面对，现在娱乐大家也是CEO的一个职责，你还不能让大家娱乐你两下？如果大家需要，CEO里的E也可以是Entertainment。前段时间大家说我像金池长老，这也没什么，大家能开心一下不挺好吗？

封面来源 | 官方

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