历经二十五载春秋，河南省企联以管理创新成果发布推广活动为重要抓手，让创新理念深入人心，促使创新成果如雨后春笋，在中原大地上生机勃发，蔚然成林。这些年，河南企业实现了从模仿到创新、从跟随到引领的华丽蜕变，展现了不断探索、不断超越的辉煌历程。本期《河南企业》以“管理向‘新’ 智创未来”为主题，聚焦发展新质生产力，深入挖掘第二十五届河南省企业管理现代化创新丰硕成果，激励更多的河南企业投身到管理创新的伟大实践中，助力河南省企业管理现代化水平再攀新高！
航空工业新航
— 基于业务领先模型 实现战略闭环管理 —
鲲鹏展翅，直冲云霄。一架大型飞机成功翱翔于天际，背后离不开数百万个零部件的精密协作，每一个系统都须承载着精确的设计，每一个零件都要经过严格的检验。在豫北的牧野大地之上，就坐落着一家航空机载设备专业企业，它隶属于中国航空工业集团有限公司，主要从事飞机环控系统中引气子系统、座舱压力调节子系统、蒸发循环制冷和发动机滑油润滑系统等关键分系统的研发与生产，以及飞机各系统中热交换器、滤、泵、活门等关键零部件产品的研发和生产，研制生产的专业化产品覆盖国内所有军用机型及其发动机，它就是新乡航空工业（集团）有限公司（以下简称新航）。
新航还承担着航天、导弹、装甲车、舰船等防务工程产业环控、液压、燃油、滑油等系统中热交换器、过滤装置、泵类产品、活门等关键零部件产品的研发和生产，持续打造精益化、精品化、系统化、智能化产品，加强市场化运营，2023年实现营业收入37.45亿元。新航拥有自己的核心技术和技术创新能力，在飞机环境控制技术、流体污染技术、流体压力与流量控制技术、流体热交换和金属钣焊技术，电子设备冷却技术以及高目金属丝网编制技术等方面居行业和国内较高水平，是中国航空机载设备重点企业、河南省百强企业和新乡市标志性企业。
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PART.01
创新驱动 勇于自我革命
物竞天择，适者生存。当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革纵深发展，产业链、供应链、价值链加速重塑并将继续深刻影响国家、行业的发展态势和发展格局。对于企业而言，具备强大的战略管理能力，及时洞察环境变化带来的影响，及时调整战略方向和战略目标，并将战略清晰解码成经营任务并执行落地，是在竞争中持续获得商业成功的关键。新航作为国有军工企业，为实现航空报国、航空强国的使命，深入贯彻党和国家对实施创新驱动发展的战略要求，推进企业走上持续创新的高质量发展道路，公司聚焦运营中的突出问题，寻找差距并分析原因，对标学习世界一流企业找方法、寻路径，明确变革计划，致力于打造“本土化”的战略管理的核心竞争力。
战略是企业未来规划的方向与动力，新航反思发展历程，发现存在对内外部变化洞察和分析不足，战略规划与年度经营计划脱节、与计划执行脱节、与绩效考核脱节等“三张皮”问题。因此，新航于2020年引入业务领先模型（BLM）方法论，建立开发战略到执行流程，利用其科学的框架逻辑确立共同的目标并跟踪执行，促使公司各层级统一思想、统一语言、统一行动，实现战略闭环管理，支撑战略落地。
从2020年启动战略变革至今，新航建立并实施“战略规划迭代-战略解码-执行与监控”的管理循环已进入第四轮，基本实现“方向大致正确，组织充满活力”的变革愿景，打通了战略、执行、考核流程；也因本次战略变革，公司全体中高层树立起变革的紧迫感，共创新航“十四五规划”，提出并按计划实施了“IPD变革”和“HR变革”，奠定了坚实的思想基础和变革的文化氛围。经过三年的变革实践，战略管理流程持续不断地优化迭代，新航连续三年经营目标按期达成，营业收入增长率均在10%以上、任务闭环率超过94%。
新航厂区
PART.02
笃行精益 敢于自我革新
为推动公司发展战略和经营目标的落地，新航基于运营管理体系的持续改进和优化，公司各层级遵循战略引领、问题导向的原则，系统性实施全业务领域管理创新，以管理创新成果为牵引，以项目管理为工具，夯实管理基础，推动价值创造，提升管理水平和创新能力。
为保障管理创新工作高效实施，根据管理创新项目的实施范围和创新程度，新航管理创新项目分为公司级、部门级和岗位级，给予不同层级的管理创新所以资源保障。公司级管理创新项目通常关乎战略举措的落地，课题来源但不限于公司战略解码、上级组织或公司管理层点题等，公司也将优先分配其资源，获得中高层的高度关注，项目周期一般为一年以上；部门级通常与部门年度重点工作相关，由部门自主选题以提升内部管理水平、优化业务流程为目标，其项目目标也将支持公司重点关注事项的达成；岗位级管理创新项目则来源于公司全员自发的改善活动，以持续优化业务操作流程为目标。
公司级管理创新项目多为“自上而下”策划的变革项目和公司级年度重点工作，均以战略为引领，公司和各业务单元按年度审视战略目标达成情况，对经营差距进行原因分析，对市场变化全面洞察，确认市场布局和业务组合，识别能力差距，针对能力差距制定战略举措，举措再分解形成变革项目和公司级年度重点工作，即管理创新项目。公司级管理创新由主责部门牵头组建跨部门团队开展项目实施，由战略运营部监督项目全过程，由专家团队评审立项、结项，并按需开展过程辅导，确保项目目标达成，保障战略举措落地及战略目标达成。因公司级管理创新影响范围之大、创新程度之高，因此是管理创新成果的主要来源。
数字化车间1
部门级管理创新项目主要是“自下而上”自主实施，各部门每年以业务流程为主线，以运营管理体系标准要求为基准，对照进行自我评价和差距分析，结合客户需求、上级要求等外部输入，以确定管理创新课题。为确保管理创新的系统性，部门级管理创新项目由专门部门归口管理。归口管理部门同样以项目管理为工具，管控项目“立项”和“结项”两端，避免项目重复和流程局部优化过度。部门级管理创新虽然较公司级项目创新程度较低，但同一业务领域日积月累地持续改进也会带来成效显著的能力提升，可整合成为优秀的管理创新成果。部门级管理创新项目按照业务场景区分，主要包含重点改善课题（含服务职能和生产现场）、思政课题（党建文化、思政研究）、劳模（专家）创新课题等。
岗位级管理创新项目则是全员基于本岗位工作优化实施的普通改善活动，主要来源是全体员工自主自发地改进岗位/角色履职的思路和方法，帮助公司节约资源和成本，提高工作效率。
除内部策划管理创新项目外，成果的推广交流也是持续改进的思路之源。对于不同的企业，问题表现或许各式各样，但解决问题的过程的基本运营逻辑是相同的，区别在于对自身问题识别的准确性和深度，且缺乏实践的有效路径。新航秉承“1236”战略“三个持续”中的持续开放战略，坚持“走出去、请进来”策略，课题团队积极“走出去”参加航空工业及其他行业协会等组织的各类论坛、培训、参观学习、经验交流等，“走出去”的人员归来后须总结收获，输出对公司有用的改进建议，并在公司信息化平台共享。该平台是新航洞察外部环境的主要信息来源，成为战略分析的数据支撑平台，也是新航“身边的老师”的资源库，公司根据需求将老师“请进来”指导新航持续改进。新航在改革过程中始终坚持开放共享的管理理念、管理实践和管理文化，与管理咨询公司合作、与先进企业对标，避免自我革新过程中“闭门造车”“自娱自乐”。
数字化车间2
PART.03
客户至上 持续自我优化
管理创新的本质是企业以战略目标达成或运营问题解决为导向，基于管理现状，对标优秀实践，开展的一系列“提出课题（问题）-分析根因-解决问题-总结经验-推广应用”工作。然而管理无处不在，改善永无止境，如何确保管理的卓有成效，确保管理创新成为客户创新价值的有效路径，如何推进优秀成果的顺利复制？如何借助信息化手段更系统高效地开展，如何打造公司运营体系持续改进的良好生态？此外，新航面临同时认证多个管理体系的需求，如何更好地将不同标准化要求融入新航的运营体系的同时，使体系高效运作？皆是新航接下来需要思考和解决的问题。
为解决以上问题，新航致力于聚焦客户需求建立端到端的业务流程，基于业务流程建立管理体系，将不同体系的管理要求（质量、成本、进度、风险、合规等要素）拆解融合嵌入到业务流程中去，避免体系文件与运营实际脱离的现象。在未来几年，新航将以一体化的管理体系为基础，以管理创新为手段，以信息化建设为支撑，管理目标将从体系符合性和一致性的目标转变为确保组织持续成功、高质量发展、战略有效落实的目标；从完善的文件体系建设转变为以价值创造、满足市场需求的流程体系目标；从经验式、粗放式管理方法转变为架构引领、流程主导、信息化支撑的系统工程方法。
来源：《河南企业》
