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封面图｜冯叔演讲：冯仑（微信公众号：风马牛地产研究院
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大家好，在当前房地产行业的严峻形势下，除了那些「生」（运营良好）和「死」（破产倒闭）的房企外，还有一部分房企处于「半死不活」的状态。这些房企看似尚未倒闭，但实际运营情况十分困难。那么，对于这些企业来说，接下来该如何发展呢？
01
转型做服务公司
在当前房地产行业的变革中，我们注意到部分企业开始转变经营策略，不再直接涉足房地产开发，而是转型为房地产企业提供专业服务。其中一类较为特殊的服务就是处理破产房企的不良资产，俗称「收尸」业务。这类业务最近成为不少房地产企业转型的主要方向。比如说，活下来的融创，在债务重整之后，专门组建了一个团队来开展此类业务。什么是「收尸」公司呢？官方称这些公司为 AMC（资产管理公司），专门从事不良资产的买卖和管理。在美国，这类企业被称为「秃鹫资本」。大家都知道，秃鹫喜欢在尸体上找肉吃，而 AMC 就像秃鹫一样专注从破产企业的「残骸」中寻找价值，通过资产重组等手段获利。
秃鹫资本是怎么「吃肉」的呢？秃鹫资本在处理不良资产时，主要从几个层面切入。
首先在上游阶段，通过协商减债获利。一些秃鹫资本通过司法拍卖、政府渠道等方式，与银行和债务企业协商减免债务。比如说，企业欠银行 100 亿元，秃鹫资本通过各种手段让债务降至 20 亿元，并从中收取高额服务费。
其次在中下游阶段，通过资产收购与重组获利。在这一阶段，秃鹫资本直接出资收购企业的不良资产。比如说，企业的资产经处理后价值降至 20 亿元，秃鹫资本以低价买入，通过进一步整合重组，将资产价值提升至 30 亿元，然后以更高的价格出售，从中赚取差价。这一环节需要较大的资本投入，但利润空间也相对可观。
除了资产管理公司，还有一类服务公司也很赚钱。
比如说，如果你能创办一家专业擦窗户、擦玻璃的公司，并且成为某个城市所有写字楼的指定服务商，你也能赚得盆满钵满。即便是像洗手间这样的基础服务，管理得好，也能成为公司管理水平的重要标志。洗手间的卫生状况往往反映了写字楼整体管理的品质，这也正是「公司看洗手间」说法的由来。
总的来说，时代的车轮滚滚向前，服务行业的快速发展正是这一时代变革的鲜明标志。
企业拓展海外市场，也是一种发展方向，但不是所有的企业转型都必须走向国际化。出海只是一种选择，并非必然之路。
在谈到房地产企业出海时，许多老板本能地认为企业出海比较困难。原因有两点，一是资金无法自由流动，二是对当地市场不熟悉。最近我们也在研究如何解决这些困难，发现仅仅把中国的房地产经验搬到海外是行不通的。企业出海需要做好三件事。
第一创新。
今年上半年，我们在泰国曼谷做了一个项目，其核心理念是通过创新来解决关键问题。项目涉及两个主要创新领域：一是针对超高层建筑的技术创新，二是在跨境房地产领域的品牌创新。如果没有这些创新，仅仅把传统的中国房地产经验复制到国外，那出海确实有点困难。比如说，我们通过技术创新，实现了住宅、公寓、酒店等不同类型产品的标准化生产，并将其带到海外市场，在当地进行生产和销售。此外，我们还发现，出海并不需要巨额的资本投入。实际上，我们可以通过「品牌出海、信用出海、人才出海、经验出海、产品出海」的多元化策略来实现。通过创新的模式、丰富的经验和优质的资源，推动企业走向国际市场。在海外市场，房地产开发面临的市场环境和制度与国内不同。比如说，中国土地是公有制，土地成本占房屋建筑成本的 40%到 60%，而在实行土地私有制的泰国，土地成本通常只占房屋建筑成本的 10%以内。相比之下，泰国土地成本较低，交易简单，开发商的利润空间更大。然而，泰国的房屋销售速度和本地住宅需求与中国市场存在差异。在泰国，房屋销售速度相对较慢，居民住房需求比较少，所以我们在市场策略上需要做出相应的调整，以更好地适应当地市场的特点。另外由于房地产开发具有本土性特点，无论是在泰国还是其他国家，企业若不能妥善处理报规报建、环境要求、施工规范等制度性障碍，以及当地的文化差异，比如当地部族关系、土地产权等问题，其开发成本可能会大幅增加。这与中国 20 年前的传统开发市场相似，制度不完善且风险较高，企业需充分评估并制定应对措施。企业在出海过程中，合作伙伴的选择至关重要。选择本地靠谱的合作伙伴，可以帮助企业更好地理解市场、融入当地环境。比如说，近年来，中国企业在印尼、泰国等国家，通过买地、规划、招商等方式，迅速赚取了项目利润。这些国家的市场相对自由，政府干预较少，为企业提供了灵活操作的空间，从而降低了开发风险。但如果你不了解当地法律法规，可能你挣的钱，他们有 100 种方法让你还回去。为了有效规避这些潜在风险，最理想的做法是与当地顶尖的公司合作，通过利用本地的经验与资源，企业可以减少盲目进入市场的风险，克服陌生市场带来的恐惧和困难。无论未来如何发展，房地产行业仍将扮演着经济支柱的角色。然而，当前市场环境的挑战意味着未来许多企业将面临淘汰。对于我们这些还坚守在房地产行业的民营企业来说，探索新的发展道路变得非常重要，这可能包括转型服务业、拓展海外市场，或是逐步转型至其他领域，但有三个核心属性是不能动摇的。首先，我们经营的是自己的企业，这不仅是我们的责任，也是我们的使命。其次，我们的业务核心依然是房地产，这一定位始终未变。第三，作为民营企业，我们的灵活性和创新精神是我们的核心竞争力。在这样的大背景下，我们需继续坚持自身的企业特色、行业背景，以及民营企业的独特优势，深入探讨如何在现有基础上实现转型，以谋求长远的发展。我们必须立足现实，同时放眼未来，以创新和适应性为驱动力，确保在不断变化的市场环境中保持竞争力和生命力。确保合作项目的合法性、有关程序的合规性，在法律和政策规定范围内，协助申报政策的政府及企业准备项目申报阶段及验收阶段的相关资料。起草和审查项目申报与备案（疑难重大重点项目备案）、项目创建及政策补贴申请、政府专项债券、企业债券、政策性开发性金融支持工具等相关资料和文件加强企业和政府在合作过程中重大问题上的沟通和协调，促使全面战略合作的长期、高效，建立联动的领导交流、工作联络机制。做好各合作项目实施保障工作，协调解决项目建设中遇到的困难和问题，保证各合作项目的顺利实施整合金融工具、规划设计、建设施工和有关商业资源，依据项目进展情况，东方人和协助对有条件的项目进行打包，梳理完成项目计划清单，根据各项目前期工作完成情况及项目进度计划，统筹安排合作项目的年度启动事宜。项目公司模式设计及组织构架搭建、股权结构合规模式论证项目立项、审批及项目用地规划及土地取得发方式合规论证及法律服务为项目单位提供建设、投资及运营、项目公司的股权构架变更及公司治理（三会）、项目融资模式及合规文件审查及起草等咨询及法律服务；公司战略规划及薪酬绩效制度、股权激励制度等设计咨询服务（针对项目条件成熟的公司）
