优化诊疗流程推动精益运营 （江苏省人民医院）

一、背景介绍

江苏省人民医院以问题和目标为导向，从“超声检查预约等待时间长”这一影响患者就医体验、制约医院业务开展的瓶颈问题出发，通过“运营管理 MDT”项目组形式，基于业财管信融合模式，综合运用运营管理、流程优化（BPI）、流程再造（BPR）、预算管理、成本管理（本量利分析）、绩效管理（KPI）、管理会计信息化、PDCA 管理等管理会计工具，开展优化超声预约诊疗流程优化的实践，充分发挥财务 BP 的管理支撑、决策参谋功能。通过探索构建精益运营管理模式，提高患者、员工、科室和医院各方满意度，实现“四方共赢” 的健康可持续发展。

二、主要做法

（一）开展调查分析，梳理诊疗流程。

从超声检查服务的供应者、所需要投入的资源、检查服务的流程、检查服务的产出四个方面进行现状梳理，剖析出每个流程现状的关键要素。

（二）运用根因分析，评价运营流程。

综合运用根因分析、头脑风暴、现场观察等工具，总结影响超声检查预约效率的障碍因素：

1.业务流程不便利。包括排班不科学、预约号池不灵活、患者分类管理不足、开单流程不集中、流程标识不清晰等。

2.管理流程不科学。包括管理沟通不到位、开班不及时、文化建设欠缺、员工安于现状等。

3.人员利用不充分。包括在班时间不足、打字员不足、引导员不足、现有能力无法满足需求等。

4.设备配备不足。包括设备配置不足、大楼电压干扰等。

5.绩效激励不明显。包括工作量激励不足、缺少基础量考核等。

6.个性化障碍多。包括人力密集型劳动、工作量难以精确标化等。

（三）优化再造流程，改善运营管理。

1.优化排班方面，分类管理。

采取了提前开诊、分时段排班和优先需求排班等措施，有效改变了科室诊次排班的精细化管理程度。如：考虑空腹病人的需要，每天上午固定两个房间 7:30 准时开诊，专用于空腹病人检查；结合目前科室机器少的现状，实行机器不停医生轮班的排班制度，即所有普通门诊每 3.5 小时轮班一次；区分设置 7:30—11:00、11:00-14:30 、14:30-18:00, 以 及 8:00-11:30 、11:30-15:00 、15:00-18:30 两种排班方式，最大化弹性排班，提高工作效率；通过数据分析，发现门诊开单量存在上午量大、周一到周三量大的规律，故取消上午的血管和乳腺专科门诊，上午时间段放开空腹、甲状腺、乳腺等需求量大的门诊患者，将血管组套预约到下午，特别是病房血管，预约至第三个工作时间段或晚间、周六班。

2.检查预约方面，精细管理。原预约针对性、精细度欠佳，现在针对空腹患者、老年患者、未准点报道患者等，逐一制定了详细的应对和调整方案。例如，考虑空腹病人的需要，每天上午固定两个房间 7:30 准时开诊，专用于空腹病人检查，重点保障部分集中项目的检查检验，如乳腺超声、甲状腺超声等。同时，密切关注号池的变化，加强人工干预，提高预约灵活度。

3.预约流程方面，简化提效。

在整合检查流程、设置标化时间方面，为简化专家门诊流程，统一为专家门诊患者开单，分时发送预约短信，使内容更清晰，尽可能设置标化时间，梳理患者就诊流程，增设标识标牌引导患者就医。优化后的患者预约检查流程如下图：

（四）强化预算管理，提升资源配置高效性

1.调整人员配置，实行增量预算。由超声诊断科提出用人计划申请，组织人事部门审核，增加检查医生，给予硕士2人，博士 2 人的招聘计划；另根据科室需求，计划招聘 2-3名打字员，服务于专家门诊，减少专家开单、打印报告时间，节约时间成本，提高工作效率效益。

2.优化设备配置，及时调整预算。针对科室提出的部分房间空置，部分设备老旧、影响检查准确度、工作效率等困难，项目组对于科室提出的申请，加快招投标、采购进程，于 3 个月后落实并投入使用。

3.工作量预算，实行概率预算。以该诊疗流程优化项目实施前超声诊断科检查人次平均水平为基础，设定一定的合理增幅区间，即最低增幅、最高增幅，作为预期检查人次工作量预算。

（五）聚焦管理核心，建立长效解决机制。

1.加强绩效考核，保持运营管理效果持久性。首先，增加门诊患者“当日开单申请当日完成率”、住院患者“当日开单申请次日内完成率”、乳腺检查平均预约时间、甲状腺检查平均预约时间、肝胆胰脾检查平均预约时间（空腹）、人均工作量变化等 KPI 指标，补充进入原超声诊断科绩效考核方案当中。其次，在提高工作量考核占比的同时加强质量控制，设定医疗质量 KPI 考核指标，例如超声设备定期监测、维护，有记录；有突发事件应急预案（人员、设备、流程），检查各项相关文字资料，每一处不符合标准减 5 分，累计记分，按考核得分率与科室预算挂钩，即实行概率预算。最后，在绩效二次分配方面，科室在原有的分配基础上，根据风险、难度、强度、医技耗时计算标化，提高工作量考核占比；实行“存量不变，增量激励”政策，积极营造了鼓励“多劳多得，优劳优得”的工作氛围。

2.推动信息建设，提高运营管理流程标准化。项目实施后，医院总结了 MDT 运营管理项目实施经验，依托信息化 技术支撑数据管理经验，以及梳理、评价、优化业务流程经验，将业务流程控制和管理控制开发至信息系统，业务结果与绩效管理系统、预算管理系统、成本管理系统互联互通，促进业务、财务、信息与管理四方融合，推动业务流、财务流、信息流和管理流“四流合一”。在此基础上，将超声诊断科预约检查标准化流程借鉴引用至心脏超声、神经内科、内镜中心等科室，扩大精益运营管理成效。

三、实施效果

（一）显著提升运营管理效果。

1.检查申请完成率显著提高。门诊患者当日检查申请完成率由上一年的 35%逐步上升为 78%。住院患者当日检查申请完成率由项目实施前的 45%上升为 81%。

2.检查预约时间显著缩短。乳腺超声检查项目平均预约时间由 7.9 天缩短至 0.6 天，甲状腺超声检查项目平均预约时间由 8.2 天缩短为 0.5 天，在满足空腹检查规定下，肝胆胰脾检查项目平均预约时间也由 6.1 天缩短为 1 天。

3.检查工作量显著增加。各项超声检查组套的日均工作量由上一年的日均 570 个增加至日均 750 个，增幅 31.58%。

4.安全边际增加（本量利分析）。超声诊断科月均总成本增长约 40 万元（人员增长 5 人及耗材等），月均保本工作量增长 5513 例次。同时，月均工作量增长 11777 例次，月均安全边际增长 6264 例次，安全空间明显增强。单台超声设备的保本工作量和实际工作量也都所有增加。与安全边际工作量相对应的安全边际检查收入也有所增加。超声诊断科的保本能力和风险控制能力大幅提升。

（二）科学支撑医院运营管理决策。

在超声诊断科预约检查业务流程梳理、评价与优化的过程中，有理有据地依据分析结果和运营现状，向组织人事处提出增加 1 名硕士、1名博士、3 名打字员的人员配置计划，向临床医学工程处提出购置 2 台超声设备的设备购置计划，通过预算管理、资源配置，提高运营管理效率，支撑医院科学合理制定运营管理相关决策。

（三）有效提高多方主体的满意度。

患者对超声检查满意度由 91%提升至 96%，通过现场实地考察，大部分患者当天开立的医嘱，当天就可以完成检查；临床科室对超声检查的满意度由 90%提升至 96%，临床医生普遍反馈超声检查速度有明显进步；超声诊断科员工的满意度由90%提升至96%，科室、个人运营效率效益大幅提高；科室文化氛围发生改变，通过调整二次绩效分配，实施增量绩效，员工的满意度明显改善；医院资源配置得到优化，资源利用效益效率明显提升。总之，医院、患者、员工、科室四方满意度均得到大幅提高。