业财融合下的手术平台运营管理（西安交通大学医学院第一附属医院）

一、背景介绍

西安交通大学医学院第一附属医院以业财融合为导向，扎实推进手术平台精益管理项目落地，通过构建手术平台运营管理体系、优化手术资源配置、提升运营效率、升级绩效配套政策等核心举措靶向施策，引导手术平台运营管理日益规范，促进全院业务工作提质增效，全面助力医院高质量发展。手术室在医院组织中具有重要地位，是医院技术密集、资源密集的医疗单元，也是最大的公共平台，其运营状况直接影响到医院整体经济效益。它具有运行成本高、设备配置集中、医疗耗材使用量大等特点，同时对于人力成本及多团队协作管理要求高。面对医院手术平台资源配置的有限性与群众日益增长的就医需求间的矛盾，优化手术平台运营管理，提升手术室运营效率是突破医院发展瓶颈的必经之路。

二、主要做法

（一）构建手术平台运营管理体系，科学筹谋顶层规划。

1.确定工作思路。基于结构－过程－结果理论，统筹规划手术平台运营管理体系，全面设计手术平台运营管理工作开展思路。首先，结构面由院级统筹，重点聚焦医院顶层设计，其内涵包括手术结构调整、病种结构调整、资源配置合

理化、信息化建设、绩效评价体系改革等方面。其次，过程面由部门联动，重点聚焦流程优化，其内涵包括基于流程优化下运行效率的提升（业务流）及基于内涵经济行为优化下经济效益的提升（经济流）两大层面，其中业务流重点关注医疗质量安全及运行效率优化，经济流重点关注成本控制与经济效益提升。最后，结果面由运营分析来持续改进工作中存在的问题，即通过结果面指标定期厘取数据开展专题运营分析，重点关注资源配置是否合理、医疗运行是否安全高效、经济运行是否效益最优、绩效评价是否体现劳动价值等工作导向。

2.构建指标体系。在构建手术平台专科运营分析体系层面，形成了手术平台运营分析指标体系。指标体系涵盖资源配置、医疗运行、经济运行和绩效评价四大维度 52 项指标，通过勾勒手术平台运营画像，使得医院运营分析体系更为全面。专科运营助理通过开展数据分析、下科室辅导、多轮次实地调研、参与科务会、科主任一对一沟通等工作方式，助力平台运营更加科学、精准、高效。同时，医院通过信息化平台建设与科学管理工具的运用在推动精细化管理方面也取得不错的成效。

（二）构建手术平台核心资源配置评估体系，明确发展规模导向。科学合理的手术资源配置可以使医院明确未来战略规划重点方向，医院围绕手术平台全链条学科的资源配置现存问题，探索构建手术资源配置是否合理的评估体系并给予相关学科资源倾斜。现有运行情况下，空间资源的有限性成为手术平台运营效率提升的最大障碍。因此，聚焦手术平台空间资源合理配置是提升手术室运营效率的首要任务。

 1.针对手术平台全链条核心的手术室，通过多轮次调研与分析，完成国考导向下手术空间资源配置的合理化倒推与测算。以年度预测工作量为基础，以手术占比满分值 45%为目标，结合手术室工作负荷（每日台数）和手术室运行总时长推算术间资源缺口，为扩充术间提供参考。

2.针对全链条前端的手术科室，构建基于 DRG 的学科评估体系，遴选重点学科优化资源配置。基于 DRG 构建医疗服务能力评价与服务效率评价体系，关注学科的技术难度、时间消耗、费用消耗表现；通过临床学科经济及技术内涵综合表现构建学科综合评价的波士顿矩阵模型，对学科分层支持分类建设；开展院科两级 DRG 专项分析助力院科管理，为调整病种结构提供建议。

3.针对手术平台全链条后端的重症学科，医院基于国家政策要求、国中建设要求（重症床位比例＞10%）及手术科室术后转入重症学科的患者比例，测算出重症床位缺口，建议对重症学科作合理床位资源倾斜。

（三）健全手术平台业务流程管理体系，促进运营效率

提升。

1.多部门横向联动构建手术平台 MDT 管理团队。MDT团队在手术平台运营问题诊断和疏解层面，以数据分析与问题诊断为基础，聚焦手术平台迫切需要解决的管理问题，采用“系统性分析、联动式应答、清单式解决”的方式，横向协同麻醉手术部、医务部、运营管理部、辅助平台科室（如病理、消供、重症等）等科室，借助 MDT 管理模式，定期举办专题会议，制定并实施手术平台专项问题管理方案；纵向联动手术科室，及时疏解手术平台运营卡点堵点，建立并巩固了管理动线，逐步实现手术平台运营工作规范化与体系化。

2.基于信息化建设的麻醉手术部内部运行管理体系的构建。麻醉手术部通过集成各类智能化的信息系统，以简化流程促进管理效率的提升。通过行为管理系统掌控手术相关人员的管理，实现了手术室人员安全准入控制，手术衣鞋帽智能发放、智能回收及应用追溯；通过 HIS 和手麻系统协调手术排程，准确计算每组医生的手术时间。通过 HRP 系统、智能耗材柜进行手术物资管理，做到上班与值班期间的数据同源、互联互通、信息共享、统一高效；通过物流机器人进行手术物资配送，减少人工劳动成本，提升物资准备效率，确保内部管理衔接顺畅。

3.优化服务效率，联同医务部、麻醉手术部运用六西格玛对以首台开台时间为主的业务流程进行综合管控。以管理MDT 团队为核心，通过发现问题、解决问题、评估效果并持续改进的思路，以项目制为抓手，聚焦首台开台准时率、接台时长、术间利用率等流程优化关键环节。MDT 管理团队定期召开协调会，明确手术各操作环节时间节点，基于信息化手术调度平台，医务部每日现场督导确保执行力度，运营部结合专科特性适度调整考核标准，落实业务流程改进措施和办法，提升手术室运行效率。

4.推行手术平台节流降耗项目。医院通过 6S 管理促进节流降耗。制作手术室节能减排宣传视频多矩阵推广；严格执行手术完成后关闭手术间内所有电源制度；增加用电标识，梳理照明及设备电路，保障工作人员无障碍按需调整；更新手术室相关仪器设备，及时更换 LED 无影灯、LED 室内照明，保障手术需求同时降低能耗。

（四）体现劳动价值导向下手术平台绩效改革。在提升手术服务效率方面，医院构建业财融合导向下的缺陷单点奖惩政策，将首台按时开台率、停台比例纳入医院临床绩效考核的缺陷考核当中。在扩大服务规模、提升技术难度方面，

为切实体现医务人员劳动价值，医院将 RBRVS 应用于手术工作量的绩效计算中，针对难度高、风险大、技术投入高的术种，加大绩效倾斜力度。在手术管理单点绩效方面，为引导学科重视国考管理导向，医院重点制定了四级手术单项奖励政策的国考单项奖罚政策。同时，为充分激发动力活力，医院制定手术补贴，补贴在时间上进行分档，包括非工作时间、周末、节假日补贴等，同时对三、四级手术进行绩效倾斜。

三、实施效果

（一）顶层设计成效逐步凸显。通过构建手术平台运营管理体系，医院运营管理体系更加全面，工作路径更加清晰，运行机制更加顺畅，管理效率得以提升，管理团队逐步成长。

（二）资源配置效率有所提升。截至目前，医院现已明确为 14 个手术科室扩增床位 886 张，占比由 42.26%上升至50.23%，增加重症床位 249 张，占比由 3.69%提高至 9.1%， 扩增 103 张床位支持器官移植学科发展，新增各类手术间 57 间，极大缓解手术室紧张问题。

（三）业财管理成效同比提升。实施手术平台精益管理一年多来，手术平台运行效率大幅提升，核心指标环比持续向优。首台手术按时开台率提升至 98.8%，CMI 值同比增幅8%，手术占比环比增幅为 12.21%，微创手术占比环比增幅为 5.72%，四级手术比例环比增幅为 1.01%。

（四）绩效政策成效持续凸显。临床科室业务指标短期内大幅提高，人员支出占比持续攀升，医师与护理人员年度人均绩效同比上升，医务人员满意度不断提升。