地缘政治风险。无需多说了。 创收不平衡。过往支持多数外资律所中国业务的都是资本市场及其衍生业务，以及外资基金投资及其衍生业务。当这两块业务量下降的时候，很容易出现创收无法和美国本地创收相比的境遇。 律所内部利益点不匹配。对于在华合伙人，在华的团队搭建、业务发展规划、报价策略和新客户开发投入等非常重要的决定权在于总部，但对于总部合伙人而言，他们并不在乎。
探讨一下外资律所的出路
1. 拆分中国业务并本土化发展
对于类似Mayer Brown JSM这种有历史合并前因的律所，拆分是顺理成章的选择。同样，对于一些如Baker McKenzie这种合伙模式相对松散且本土化比较成功的外资所，拆分也是一种更有效的方式。这既能让律所和前东家密切合作，又能让其心无旁骛地深耕中国市场。
2. 关闭中国办公室
一些在华体量很小或是律所本身涉华业务没有发展太多的律所，比如Weil Gotshal，往往会选择关闭其中国办公室。这一类律所，我们只需要关注他们国内办公室的租约，就可以推断出他们关office的时间。
3. 拆分中国业务并且和中国律所合并
这能保持团队的涉外业务能力，同时又能从管理层面加入中国律所。这种操作理论上行得通，但文化上的契合也许是个问题。例如方达、海问等涉外业务很强的律所，已经有不少很强的资深涉外合伙人。而对于涉外业务非常饥渴的一些中国律所，是否能有效地改变经营管理模式，真正去服务客户的涉外诉求却是个问题。近期，中国司法部也努力在组织一些涉外培训，笔者也会参与一部分，但实际效果就不得而知了。
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Jason.ji@jcconsulting.sg
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