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医院为什么要成立运营管理部？随着公立医院改革的深入推进，尤其是取消药品耗材加成、实施分级诊疗、医保支付方式改革和国家加强绩效考核后，公立医院外部环境发生了深刻变化，公益性要求不断提高，经济运行压力逐渐加大，公立医院从粗放式“成长时代”进入精细化“价值时代”，因此，公立医院亟需建立专门运营管理部门，开展科学化、规范化、精细化、信息化的运营管理。
2020年12月国家卫健委、国家中医药局联合下发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）（以下简称《指导意见》），要求公立医院转变运营管理模式，推动业务工作与运营管理工作深度融合，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营效益和投入产出效率。《指导意见》要求医院明确负责运营管理的部门，深入各项业务统筹开展运营管理工作。
其中第（四）条“加强组织建设”指出：“医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作，主要包括研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等；提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实；组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。医院应当充实运营管理部门人员力量，配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员。”
其实，从政策层面大家就能看出来医院运营管理部的工作职责有哪些，但是也有许多管理者也越看越迷糊，那这运营管理部到底是归属于职能部门？医务？财务？人力资源……这个组织架构上到底应该怎么调整，着实也难倒了不少院领导。说到运营，首先要明白其和“经营”、“管理”之间的区别：“经营"含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。“管理”是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。而运营（Operations），也并不是一个新鲜词汇，它源自商业和组织管理领域的术语，拥有悠久的历史。早在工业革命时期，随着工厂系统的建立和大规模生产的兴起，当时的企业主们已开始意识到，仅仅拥有生产流程和产品，并不能确保在市场上获得成功，他们还需要密切关注生产过程以及内部的日常运作管理。由此，“运营”这一概念逐渐形成，其初衷旨在协调内部资源，优化生产与管理，提升效率，以此推动企业的持续发展和繁荣。运营管理（Operations Management），在制造业，主要聚焦于ERP、精益制造、敏捷制造、即时生产、供应链管理、全面质量管理、BPR、CRM等领域。然而，随着时代的变迁和商业社会的进步，“运营”一词的内涵也在持续地扩展和丰富。在信息技术迅猛发展的今天，“运营”不再仅是组织内部管理优化的代名词，局限于企业内部运作的幕后支持；它也突破了组织壁垒，深入到企业与其外部环境的积极互动之中。然而，就是一个生产领域盛行的概念，也被引入到了服务业，政策要求公立医院必须做好“运营管理”的命题作文。中央及时向全国发出了过“紧日子”的号召。国家卫健委应而出台了一系列政策文件，要求公立医院加强开展经济管理年活动、深化全面预算管理、加强成本核算、加强运营管理，推动公立医院高质量发展。提质增效、降本控费、在坚持公益性前提下加强运营管理，成为公立医院当前必须写好的命题作文。然而，医院是一个非常特殊的场景，服务对象是病人，其运营管理环境更为复杂，例如，不同医生做同样的手术，费用不同；同为呼吸道感染分别在呼吸科和感染疾病科进行治疗，也会产生不同的医疗费用。如何结合临床路径、诊疗流程、医嘱病案、医疗服务价格的项目内涵和成本费用，规范医生的医疗行为，是一个非常复杂的过程。另一方面，受国家行政体制和市场动态的双重影响，公立医院的运营管理是行政型市场化体制。坚持公益性导向，要兼顾社会效益和经济效益、服务质量和运行效率、健康发展和改革创新；医疗服务价格不能随市场供求关系随意自主定价；执行《政府会计制度》和《医院财务制度》的同时，开展科室成本、医疗服务项目成本、病种成本和疾病诊断相关分组（DRG）四种维度的成本核算；医生不仅为病人解决疾患，还要承担临床教学与科学研究、学科建设和人才培养的任务。这种多层级和多环节的关系，必然使得公立医院的运营管理环境较企业更为复杂。国家卫健委财务司《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号，以下简称《通知》）明确提出，医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。面对医改新时代，医院外部环境发生较大的变化，公立医院绩效考核影响医院的“面子和路子”，医保DRG/DIP支付制度改革影响医院“票子”，面对破除趋利性回归公益性，面对患者病患对医疗服务的期望越来越高，面对医疗技术飞速发展，面对大数据信息时代，传统的行政管理模式受到了极大挑战，现代医院管理制度需要建立与之相适应的管理机制，运营管理部门主要是围绕资源配置、医疗流程、医院战略管理、成本管控、绩效管理的落地来展开，具有明显的资源聚合功能。第一、为内部提供咨询服务的组织；研究政策，提供医院运营风险规避建议。第二、基于业务流程优化；从优化提升就医流程入手，是基于以患者为中心，对业务流程的优化和提升，帮助科室或部门解决问题，推动科室医疗服务的改善，标准化、流程化的解决问题，提高患者就医感受度，提高医院的竞争力。第三、不能替代职能部门；医院管理以职能型组织架构为主，分工专业化，各个职能部门在自己的架构下可以下达指令及执行。但是部门之间各自为政，资源不能共享，互联不互通，影响医院效率提升。运营部门作为第三方，站在医院的角度立场上，更好地能整合部门之间的合作，不是替代职能部门。第四、旨在拓展开源；通过分析区域疾病谱的构成，现有医疗机构的学科情况，区域医疗市场总量和科室发育程度，帮助科室加强学科建设，提高市场占有率。第五、提供及时有效管理及决策信息支持；运营管理部门汇集了全院的信息，掌握各科运营数据，通过日常监控、落实及实施状况，及时地发现问题，向医院高层管理者提供汇报，及时决策和规划。第六、为医务人员提供服务支持：运营管理部门要为医疗人员分忧解愁，包括医院内部方面甚至个人方面的，帮助他们解决这些问题，也让医务人员专心到病人的医疗诊治上，不再为之分心或牵扯精力。第七、对数据分析；运营部对运营相关数据进行分析，通过分析，总结成绩发现不足，提出优化解决方案，推动目标及计划的实现；第八、协助科室内部建设；通过建立科室运营助理员制度，解放科室主任，让其工作放在战略、规划、重大问题中，重心在医疗技术的提高和质量的管控上，帮助科室主任来有效应对科室的人力引进、项目推进、服务提高、耗材设备管理、经营分析、部门间配合等等。运营专员是职能部门和临床科室沟通的桥梁，其主要工作内容是运营科学的管理工具和方法，通过分析临床科室日常运营数据，挖掘科室在技术开展、资源配置、流程管理、成本管控等运营方面存在的问题，并通过合理配置资源、改善流程、管理绩效，全面提升科室运营效率和效益。
近年来一些大型公立医院（如华西医院、南方医科大学南方医院、河南省人民医院等）借鉴我国台湾地区医院专科经营助理等成功的实践经验，开始探索设置临床科室运营专业人员（以下简称运专员）。科主任大多数都是业务专家，运营管理能力存在不足，建立科室运营专员，既可以弥补科主任运营能力不足的难题，也便于医院决策层把“支部建在连队上”，便于及时了解和掌握科室的运营信息。也可以做到把时间还给医生，把医生还给病人，让专业的人做专业的事，实现资源效益最大化。科室运营专职人员从诞生起所承担的一项重要使命就是运营，所以要选择具备经营管理意识和能力的“人”，一般选有公共事业管理、医院管理、财务管理、法律、市场营销等学习背景的人员。包括人力资源、经营分析、仪器设备管理、学科改善、资材管理及一般行政六大类。具体参考岗位职责：运营专员整理科室基本情况、固定资产种类、科室各种检查治疗项目等，对科室人员的年龄、性别、职称等分别进行统计，构建科室人员数据库；整理科室亚专科诊疗组及床位分布情况，及时更新数据；在科室设备方面，按照设备型号、使用年限、购买价格建立管理档案。分析科室损益情况，按月度、季度和年度统计科室的收入、成本、药占比、耗占比，分析计价与非计价耗材管控情况，找出科室成本管控的重点。详细分析科室亚专科诊疗组医疗服务各项指标，将各诊疗组的技术开展情况、三四级手术占比等与四川省高水平医院评价指标进行对比，找出差距。运营助理每月定期在科室质量管理会议中解读统计结果，与科室共同探讨解决方案，推进专科技术项目的开展，协助科主任进行科室运营管理目标的制定与实现。对科室人力资源、床位、设备、空间等资源进行合理性评价，优化资源配置，提高资源利用率。资源统筹：每月对科室现有人员、床位、设备进行评估，掌握科室各项资源使用情况，对科室现有的人力进行定岗定编测定，跟踪各个工种工作内容，测定每项治疗操作标准动作完成所需时间，按照每人工作日时长，测定科室人员饱和度，评估设备使用效率、床位使用率等。每年对科室新增资源进行评估，评估科室现有人力情况，考虑工种间是否可以互相调剂，从人员现状、工作量、人力测算等方面综合评定科室是否需要增补人员。每月对科室现有设备使用情况、效益进行分析，按年度新增设备需充分考虑科室学科发展的必要性以及设备既往动用率，预估设备投入后工作量，从人员使用资质、技术开展、医疗服务收费、设备折旧、维修费用多维度进行设备投资效益分析；当科室因学科发展提出空间、床位调整时，运营专员要对科室空间进行重新评估和规划，以满足科室发展需求。运营专员按月对科室工作量绩效进行核实，对收费规范性进行评价，参与科室绩效二次分配方案制定，综合考虑各个岗位技术含量、风险程度、工作负荷、管理责任、科研教学等因素，建立以量化分配、职业成长、学科建设、成本、质量、技术等要素为主，促进学科建设、提升管理效率、提高职工积极性的绩效管理新模式。经科室质量控制管理小组讨论，将工作量按照技术难度制订分值，按照人员技术级别、职称、年资、岗位制定人员绩效系数，每月绩效分配按照人员技术级别、职称、年资、岗位及工作量的原则进行分配。华西医院于2005年成立了国内首个医院运营管理部门，其余3家医院成立时间较晚，但其中清华长庚医院运营管理部门成立于建院之初。4家医院的运营管理部门都是在院长牵头下形成，同时为了深入临床业务，4家医院都设置了对接临床等科室的专科运营助理或相关职务，承担与业务部门的联络工作。其中，新华医院创新性提出了“组团式”专科运营队伍的建队方针，团队由党委成员、专科运营助理、财会人员、管理干部、科室主管护士组成，见表2。4家医院的运营管理团队成员来源于医院内部遴选或直接招聘管理人员两种方式，为多学科背景团队，核心学科为公共卫生、财务、法律、管理、信息，见表3。运营人员在上岗前均会经历专门培训，如新华医院以中共上海交通大学医学院附属新华医院党校培训班为培训载体，开展运营助理专项培训。4家医院的运营岗位也都有明确的运营管理人才晋升及考核机制，如清华长庚医院实行职务分类管理，建立运营管理人员职级(岗位)和职务(职称)“双梯”晋升制度。运营管理是一个多部门协同工作，包括临床、财务等科室，工作交叉较多。面对此问题，4家医院采用制度的方式强调运营部门的权责范围，避免后续矛盾，提高工作效率。在运营的实践过程中，专科运营数据的分析是各项工作开展的基础，4家医院依据自身情况建立运营分析指标，并不断迭代优化。具体而言，如表4所示，4家医院都建立健全专科运营管理的相关工作制度，如新华医院的《临床专科运营助理工作管理办法》、清华长庚医院的《经营助理办事细则》等，厘清专科运营管理与其他职能科室职务的边界划分。4家运营部门开展运营分析的基本思路一致，以医院、科室战略规划和发展目标为指引，以运营数据为基础，围绕资源和业务流程进行科学评估和分析，发现问题，深入调研形成解决方案，并实施后续跟踪和后效评价，为科室和医院决策提供参考依据，助推临床科室全方位良性发展。从4家医院的运营分析指标可看出运营指标主要包括5个方面:科室基本情况、工作负荷、工作效率和卫生经济学指标、医疗质量及科室成本、医疗技术创新能力。运营分析指标内容不是一成不变的。中南医院在基本指标的基础上，结合国家宏观政策重点考核指标，如国考可以分解到临床科室层面的重点监测指标、DRG支付改革中的核心指标等进行局部灵活调整。表5是中南医院从2015-2021年的运营分析周报、月报、半年报、年报的运营分析指标变动及主要侧重点情况，在报表版本更新迭代的过程中，中南医院的运营指标调整不断精细化，与国家政策的结合不断紧密。▶ 深入调研临床业务，建设医院运营信息化平台运营管理信息化平台建设以系统融合、提供决策支持为主，服务于外部监管及内部精细化管理需求[23]。如表6所示，4家医院都建设了自己的运营管理系统平台，经总结其建设步骤包括:首先深入医院各个业务调查各系统实施情况，然后统一基础的信息和数据标准，集成包括HIS(Hospital information system，HIS)、ERP(Enterprise Resource Planning，ERP)、财务系统、医保系统、诊间系统、挂号系统等信息化系统，最终实现数据与业务的共享、指标监测和决策分析。在这个过程中，需要多个科室成员包括财务、临床等主动参与建设。通过医院运行信息化建设，医院人财物、成本、绩效得到有效管控，能够很好满足医院各层级对医院运营监控、管理和决策分析需求，实现服务质量和管理效率的提升。借用《运营之光》作者黄有璨在他的书中所说：“任何一项业务，都存在三个不可或缺的要素：产品、用户与运营。而任何一个产品，只有在与用户之间发生关系后，才具备价值。运营，其实就是为了帮助产品与用户之间更好地建立关系。” 虽然医院运营管理是一个非常复杂的命题，但是只要不偏离运营本质——连接、转化与价值创造，从这三个方面入手，不断提高运营水平，以适应多变的医疗环境和患者需求，方能实现可持续发展。图文来源：根据相关资料整理
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