丰田佐吉的LCIA，蕴含深刻的管理之道

>>> LCIA道场

企业里，一些不起眼的小创新虽不是伟大发明，却不但能让企业起到小投入大回报，说不准还能温暖付出劳力的作业人员。那个为制造企业服务的小而美的精益服务公司正在做着这样的创新。

A兄弟，一位朴实的小伙，从我认识开始，就时常奔波在路上，即使因为合伙人的离开，A兄弟也没有停下脚步放弃他喜欢的事业：低成本自动化 LCIA, Low Cost Intelligent Automation，或者 Low Cost Automation (LCA)，日本人称 KARAKURI。

LCIA，其本意是“自働化”，低投入的人机结合（働，左人右动），而自働化是丰田精益屋两大支柱之一。

精益届都推崇LCIA。在文章成本，定价，从价值链到降本中，我们提到Cycle Time （CT)和Lead Time(LT) ，LCIA在供应链创新和供应链浪费两方面最能普及精益的全员参与，对CT和LT起着如同“小螺丝，大作用”般的贡献。

A兄弟的LCIA道场，有各种来自LCIA的小创新和小发明，有些应该可以成为较大创新了，比如构建一个精益单元。

上图是一些LCIA产品，图片来自A兄弟的精益道场。 仔细观察，我们能看到一些共性：具有金属机构件，有些加载周转盒（箱），有些加载轮子或者滑轨，有些会有简单的电控装置。金属结构件的材料，主要由各种棒类搭建而成。其动力来源大多来自机械的力量，一部分也包括了电子元器件的使用，包括电子感应和电子报警功能等。最主要的是，相关物料的投入成本不会太高，但是，这些玩意儿设计独特，形态各异，特别像小型设备和小机器人。从事精益的人对它们自然是非常熟悉，甚至会熟练搭建，但并非所有精益从业人员都会设计，A兄弟呢，自然是集设计和搭建一体之人。

LCIA如同构建一台设备，是一种依靠机械结构和某些动力支持的，协助作业人员的操作，甚至替代一些手工作业的自働化，使用不昂贵的材料，设计也是尽可能简洁，恰到好处，日本人形象地用人字旁的“働“来表述独特的低成本自动化。为此，我专门学习了其工作原理 ，原来，LCIA有其自身的一套底层逻辑，结合八大机构和八大动力，这就是所谓的LCIA八大原理。我幸感自己工科出身，不然也不可能有如此分享（这么看来，企业构建学习型组织并加以实践应当是必然的）。

LCIA八大原理

然而，我并非有能力分享如何通过这些机械和控制原理进行设计和构造LCIA（这一点A兄弟在行），我更看重的是LCIA在整个价值链和供应链中的地位，企业应该如何看待LCIA？LCIA更多地会用在哪些场景？为什么这个低投入的理论有时无法真正地成为企业自己的方法论？

>>>探寻IE和ME

精益届将LCIA归为工业工程IE（Industrial  Engineering)范畴，在我思索和观察LCIA的地位时，我脑海中突然萌发了一个问题，对于制造企业来讲，哪个部门应该负担LCIA的任务呢？制造工程 ME（Manufacturing Enineering)能用上LCIA吗？IE和ME有什么区别呢？如果读者是精益专家，我相信所有这些问题于你们也许是毋庸提及，但我所观察到的，特别是本土企业，对如何看待IE和ME还是有片面之处的。

90年代末的时候，我曾注意到所在企业的计划部会参与厂房布置的任务，不是厂房装修，而是整个生产线的布置，他们说是IE，那时，我并不领会，只觉着这个企业的计划部地位很高；之后加入的另外一个企业也有IE，是ME下面的工程师兼职的；再后来有成立精益部门的，IE就落在了精益部门；也有企业无IE，又无ME。五花八门，挺有意思。

我心想有必要找寻IE和ME的源头，以便弄清楚以上我的顾虑。前者，来源于科学管理，属于应用性工程专业技术方向 ，其对供应链的质量、效率和成本负责，有助于制造业的发展。我对科学管理并不陌生，很早就拥有了弗雷德里克.温斯洛.泰勒的《科学管理原理》这本书，也曾在企业应用过科学管理所描述的标准化作业；后者，我没找着理论依据，不过美国在19世纪30年代创办过《制造工程》这样的杂志，其目的是为制造技术进行服务，内容中更多地体现了对产品本身的技术支持。

这么说来，ME更多的指向为产品技术服务；IE则服务于企业的整个管理层面，属于系统性范畴。可如此重要的IE功能怎么会被企业“遗忘”呢，恐怕有其固有缘由，一方面IE内容较广以致于企业不知如何安置这样的功能，另一方面当IE落到企业，就需要既懂产品又懂科学管理的人才，这一点就难到了不少企业，加上过去几十年来本土企业会重视工匠精神而并不深知科学管理。工匠精神比较好理解，作为外来的科学管理则十分理性化和“不合常规”，我曾写过“精益的眼泪”，说得就是导入科学管理的艰辛历程。

ME聚焦产品工艺，比如加工过程针对产品的物理参数设定等，而IE除了关注产品，还聚焦动作研究和优化。不过，我曾碰到设有ME的企业，ME工程师抱怨自己是打杂的，哪里需要哪里去，没有很多时间静下心研究产品工艺。可见，有效分工和时间管理很重要。‍

如今，很多企业设置了专门的IE，服务于整个公司，这个功能在价值链中统揽了构建价值链分析VSM，对整个供应链布局的有效性加以论证，并将科学管理和精益逻辑导入执行层面。从波特价值链活动来看，作为支持活动的IE可以存在于技术开发，可以存在于制造管理，可以存在于系统管理，可以存在于计划管理，可以存在于基础设施，无论存在哪个位置，其对产品及科学管理的专业性不可或缺，对整个供应链体系不可不理解，真正的IE，既要像战斗机中的雷达（策划），又要像地面的勤务兵（执行）。

前段时间又学习了一遍刘润的《底层逻辑》，很是佩服。刘润对底层逻辑的描述堪称简洁扼要，他这样写道：“事物间的共同点就是底层逻辑；只有不同之中的相同之处、变化背后不变的东西，才是底层逻辑”。同时，他还强调了方法论是底层逻辑动态环境下的产物。如此而言，我完全赞同了这样的观点，一个好的理论或者干脆说底层逻辑，如果无法成为一个企业用来经营和管理的方法，我们并不能说因为它们有什么不好或者不对，而是因为这个企业的动态环境让它们无法变成企业自身的方法论。

那么，被精益届划入IE的LCIA是如何成为企业的方法论的呢？这不得不从丰田生产方式的形成说起。

>>> LCIA与丰田生产方式的形成

当我们转向追溯LCIA，丰田家族及其经理人自然功不可没。丰田佐吉和儿子丰田喜一郎在精益届可谓是鼻祖辈人物，前者就是自働化的开创者，后者则延续开创了丰田精益屋的另外一个支柱 —— 准时化生产JIT（Just in Time）。

我理解的丰田生产方式的精髓

在过去的六七十年里，以JIT为左，自働化为右的丰田生产方式逐步风靡世界，一方面归功于汽车产业的崛起，另一方面则是丰田生产方式独特的效率模式。有句老话叫时势造英雄，其实说的是机遇+选择+努力，自働化的最早来源是丰田佐吉利用LCIA进行的变革，丰田佐吉是LCIA的狂热分子，据说其一生拥有200多项发明专利，最早以纺机为生，在他那个年代，人们称现在的LCIA为“机巧”。有趣的是，机巧原来是中国人的发明，战国时代就有的一种机械代替人工的技术创造思想，机巧的不断累积和革新，应该就是一次又一次的工业革命，作为机巧发祥地的中国，我们该是失去了多少个世纪才到了学习优秀和发奋图强的时候。

企业为什么要学丰田生产方式？曾经很多次询问自己，却发现真正领悟并非只是因为它有多先进和符合具有支撑供应链管理的底层逻辑，而更多是因为它的主人同样度过了艰难岁月和经历着种种坎坷。‍‍

如今的丰田应该正再次经历着汽车产业世界格局的变迁，站在新工业革命（新能源、新材料、新技术）的十字路口，丰田仍然显示了其高效节能的优势，只是或许有一天，丰田会因为其纯电平台研发的滞后被赶超。在克莱顿·克里斯坦森的《创新者的困窘》中重点分析了延续性创新和破环性创新对企业的影响，这是有关企业对未来需求的洞察，并非是今天我们讨论的管理层面能够解决的。如果非要论断，在过去的一百多年时间里，丰田定义出了品质和经济的消费主流市场，并将此思想引入管理。

深入丰田发展史的时候，我一样看到了战争、金融和市场趋势对企业的巨大影响，这是所有企业面对的共性。40年代末以来的丰田曾经濒临破产，也曾经出现需求骤然下降导致的库存积压，苦闷于曾经远远落后于福特的质量保障，靠着苦苦求得的银行贷款和老本行纺机产业的支撑，奇迹般生存下来的丰田一样经历了经济通胀，萧条失业潮的大起大落。

丰田管理层肯定感恩他们早早遇到了这些供应链风险，从而让他们看到日本市场不同于美国的大市场，像福特那样的大批量生产方式并不适合丰田。一场严苛和不同于“传送带”管理的运作方式由此问世。结果是，丰田因此成为降低成本和提高生产效率的典范而度过了一个又一个危机；越来越多的企业期望追求简单，高效和扁平化的组织。

如果大家有读过《丰田传》，或是《丰田生产方式》，可能对后来的丰田英二和大野耐一印象会更深，特别是作为从基层到经理人的大野耐一，实际上是真正将丰田生产方式体系化的关键人物，尽管他自己并不认为，而丰田英二却是一直在背后默默支持大野耐一的灵魂人物。可见，我们经常提到的从战略到执行过程中老板的鼓励和亲力亲为显然是必不可少的。

说来也怪，国内供应链管理崛起的早期（90年代中后期），我们似乎习惯了从美国的大市场孕育的福特生产方式，那是被大野耐一戏称的福特“传送带”模式。美国电影大师卓别林在《摩登时代》中主演了流水线上紧跟传送带的工人，形象地描述了大批量生产过程中工人像机器一样重复着相同的动作。

福特生产方式是泰勒科学管理的极好映射，科学管理是工业领域作业标准化的伟大发明。回顾日常工作的点滴，我发现管理者渴望工作的标准化，千方百计地规范作业人员的所作所为，通过流水线的形式配置资源，即便没有看过科学管理原理，我们似乎天生就知晓熟能生巧的道理，于是，流水线有理由让管理者相信如同格拉德威尔的《异类》中描述的一万小时定律那样，重复一个动作的结果是熟练和稳定，其背后被认定为“高效”。

流水线似乎成为了大批量生产的代名词，同时也被认为分工和时间管理可以趋向高效的一种工作模式，能够符合供应链管理价值链一个流的需求。正因为如此，批量需求的生产模式逐步从手工，人机结合，到机器化和数字化，是企业追求全自动化的必然结果。不过，要达到全自动化的前提是大批量需求和较高的固定投入，绝大多数的企业没有那么幸运，他们大多趋向劳动密集型，而且，很不幸地，偶尔在流水线上像卓别林演的工人“查理”也会出现。

任何美好的事物一旦走向极端就会显露出丑陋的一面，在《工作、消费主义和新穷人》一书有描述当科学管理背离了道德层面而沦为经济诱惑的工具后，人似乎真的成了没有思考的“机器”，早期的福特生产方式暴露了这样的“丑陋”。大野耐一观察到了丰田面对的本土市场与福特面对的市场截然不同，自然也注意到了福特生产方式中流水线的优势和人性的“丑陋”，这些都成为了丰田生产方式立足的根本。

>>> 两种生产方式的较量

我曾经片面地认为LCIA只是为了降低作业时间和帮助作业人员减少繁重而危险的操作，比如显而易见地使用工具车，既减少搬运时间，又能解放手工劳动。

然而，当探寻LCIA而深入丰田生产方式的时候，我感受到了不同管理文化的渗透，对所谓的“办公室”文化的褒贬豁然开朗，并且，我惊讶地发现其与福特生产方式早期依托的场景来自两个完全不同的市场行为，那就是需求市场的广度不同，企业规模大小不同，在宏观层面，虽然企业价值链上的组织活动类似，科学管理的作业标准化逻辑一样；但是，在微观层面的运作模式是不一样的。正如《丰田传》中描述的福特大批量生产早期的特点：

• 福特工厂的员工只按照工作手册上的内容做自己份内的事；

• 福特工厂的员工工作到退休几乎只从事一项工作；

• 福特工厂的员工按时上下班，对工作内容似乎没有什么不满；

• 福特工厂的现场员工似乎不动脑只干活，可工程师们则忙碌地追求专业知识和职业晋升；

• 福特工厂的现场员工没有权力停止生产，即使遇到问题，也必须请示领导，由指定人员进行裁决；

• 福特工厂采用的分工方式为细分化和简单化。特别是现场员工无需多思考，过于简单的动作导致员工容易厌倦，管理者需要激发员工工作热情；

• 福特的管理者喜欢坐在办公室里策划和安排计划；

• 福特的大批量生产方式能够降低成本，流水线传送带速度越快，单位成本就越低；

• 福特的大批量生产出现了很多中间库存，市场需求变化，这些中间库存的调节灵活度低；

• 福特员工不抗拒用秒表记录动作分解时间并设定作业标准；

大野耐一非常清楚福特生产方式的优势来自流水线式的标准化作业和管理层力图激发现场员工的工作热情，同时更清楚大批量生产方式的诸多特点不适合丰田的小批量生产，并坚信中小企业要在成本上PK大批量生产方式就必须做出改变，这些改变包括：

• 培养自主思考的人；

• 培养多面手而不是采用一技之长或者全能手；‍‍‍‍‍

• 消除中间库存；

• 采取标准化作业；

• 建立灵活的流水线；

• 清除无用功；

20世纪初，科学管理原理问世，1960年，在美国，供应链概念问世，同年，丰田悄无声息地开始在自己的所有工厂推广丰田生产方式。大野耐一用自身的实践总结丰田生产方式的任务是：找出顾客下订单的时间点，一直到资金回收的时间点的时间轴，并尽可能地缩短这个时间轴。这个任务与供应链管理的目标惊人一致，从此，依托丰田生产方式被浓缩成精益管理理念推向了不同价值链的各个组织活动，自动停线、安灯(Andon)、5S、防呆(Poka-yoke)、单元流(Lean Cell)、看板(Kanban)，等等工业界耳熟能详的精益工具被应用。无论是中小企业还是大企业，无论是小批量和大批量，认同员工自主思考和企业必须清除无用功的管理者越来越多。‍‍

几十年来，精益管理被企业普遍倡导，管理者对精益的认识甚至胜过供应链。事实上，精益实践体现的可落地的务实精神，正在支撑着供应链从战略到执行的价值驱动。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

企业管理已不再是一群精英分子在办公室遥控一群听话的随从，而是一群人带着另外一群人捋起袖子加油干，曾经的企业家稻盛和夫，如今的马斯克，等等，都是崇尚精益务实的一群人。如果企业现在还存在不了解现场却直接瞎指挥现场的管理者，只能说，这群人可能是曾经习惯了福特生产方式遥控“传送带”的精英分子。

>>> 对LCIA的认识和管理之道

大多数人或许认为隐瞒问题是人类的天性，也想尽一切办法避免问题的发生，比如制定规范，将作业细分化和简单化，培养“听话”的员工，等等，这些似乎都是在福特大批量生产的流水线上很容易看到的场景，结果是人成了“机器”的一部分。

然而，我们也发现，一方面大批量生产逐步萎缩，消费市场变化多端，生产批量越来越小；另一方面“听话”的员工越来越少，年轻人不再希望自己只是“传送带”旁的一个重复劳动者，那么，正如丰田美国工厂的管理者所言，对于善于思考的团队成员来说，丰田生产方式是最好的生产方式，因为它能让平凡的一群人默契配合，依靠智慧，在合适的位置发挥最大的能力。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

丰田生产方式七大浪费

如果说哪种精益理念最可以激发现场员工自主思考和自我创新，似乎就是LCIA了。依靠自然的力量就能清除流程中的无用功，消除各种浪费，执行就地品质管理，不正是我们在供应链管理中不断追求的发挥人的能动，并让价值链有效流动的前提吗！大野耐一有个严格的规定，在出现问题的时候绝对不能启动生产线，更不能组装成品。绝对不将有问题的产品交给顾客，这或许是丰田生产方式对我们最珍贵的输出。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

LCIA的价值‍‍

A兄弟所从事的竟然是个如此美好的事业，我真为他骄傲！想想也是，几乎所有制造行业都涉及人和机器，让人类主宰机器，而不是人类被机器制约，这从来都是人需要被尊重的天性；同时，降本增效也从来都是企业追求利润的天性。这么说来，同时具备两个天性的LCIA确实是理想的管理工具。

现如今，不管是大批量还是小批量，我们都能看到LCIA在企业的应用，除了IE进行产线布局外，研发可以利用它引入低成本设计思维，生产领域更是用它来进行现场改善和员工能力培养，作为供应商开发的采购自然可以利用LCIA协助采购成本的降低，等等。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

我观察了A兄弟的客户越来越多的原因很简单，一是企业逐步认识到精益的价值；二是LCIA并非只是理论，而是需要结合企业自身的产品和产线，通过观察，从提高效率、提升质量、降低成本、绿色环保、安全风险这几方面考虑，发现问题，提出问题，借助LCIA八大原理，设计并制作LCIA产品，以更新或创新产品，更新或创建产线来解决问题。A兄弟公司恰恰提供了从服务精益理论知识到提供LCIA产品的全过程。

正如《丰田传》作者野地秩嘉描述丰田在美国工厂导入自働化后的状态：当自働化的精神在现场确立起来之后，自己主动思考改善的员工数量也多了起来。

在VUCA时代，能够获得一支主动思考进行创新和改善的队伍不正是企业梦寐以求的吗？！

文：希雅，感谢A兄弟道场的支持

数字化时代的企业与供应链思考与探索，

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