（本文节选《采购管理与运营实战》，由于篇幅限制无法完整刊发），原书购买链接如下
采购人员抱怨，客户指定的供应商很牛X、很不配合，在品质、交期、服务、成本、责任及技术方面都不符合要求。而且客户指定的供应商不服管，言下之意不服管就是没法管。表面上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实很多时候是采购方的问题。首先，客户指定并不意味着管不得。是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购方也是客户指定的，而且是客户指定来管理供应商的。另外供应商的付款不是客户直接支付而是由采购方支付的呀。所以，供应商的力量往往没有想象的那么大。采购方看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆力量可利用，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。采购方意识不到这点，在心理上就输了；后续管理困难，也就可想而知了。其次，不是"不服管"，而是"没有管"。很多公司的采购对供应商的管理简单粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"。再加上"没有选择权就没有管理权"心态驱动下，"采购部们就先入为主地认为这类供应商管不好。所以，这看上去是客户指定的供应商“不服管”，其实往往是采购方"没有管"，没有尽到管理责任，或者不愿管。最后，与其相互攻讦，不如相互配合。其实，对于客户指定供应商的管理方法很多，不同的采购方需要采取最适合自己的采购对策。在与客户签订销售合同时，可以事先申明责任，明确客户指定供应商的价格、质量、交期、服务、质量改善、技术支持、信息互动等方面的责任范围，并在合同里注明 “一旦客户指定的供应商出现问题，客户需要承担责任”的条款等等。同时，在与供应商签订采购合同与协议时，要求客户一起参加，作为见证。根据供应商表现，调整订单份额，同时在必要时候通知客户：“你的某某供应商因品质、交期原因，我们要调整订单”这样的话，客户和供应商都会有压力。调整订单比例的方式给客户和指定的供应商以压力，采取此种方法的前提是客户指定供应商是非单一供应商，如果客户指定的供应商为单一供应商，那想调都没得调，此种方法基本上没法实施，因为在客户至上的企业，得罪客户总是没好果子吃的。弄清楚客户“指定”的理由，提供替代供应商给客户或者要求客户提供其他供应商。这种方法的前提是要求采购方要有足够的证据证明客户指定的供应商如何劣迹斑斑，最好有量化的数据，同时要指出导入新供应商的好处。在事实为依据的前提下将客户指定的供应商因为品质、交期、服务等问题产生的风险和劣质成本一一详细地量化，向供应商通告问题，提出整改要求并设定整改期限，必要时，给供应商提供可操作性的整改建议，与此同时，通告给客户知道。另外，与供应商的重要会议或邮件都抄送给客户，以便让客户知道并取得客户的支持。如果供应商不配合改善或改善无效，则寻找替代供应商，并向客户推荐。对于供应商的过高价格，需要反映在客户的报价中，说明为什么要调整价格，对于价格，相信客户会敏感的，一旦有量化的数据支持，客户也无话可说，或者会听取报价方的建议（停止指定，启用替代供应商）。与客户协商改变合作模式，协调由客户直接管理供应商，采购方只接受合格的物料，零配件以供使用，把这种合作模式演变成纯粹加工即包工不包料。特别需要提出的是，对客户指定供应商不是一种策略，有时候需要组合拳多管齐下，从而才能获得供应商支持。当然，如果客户与指定的供应商之间存在着一些人际关系、利益输送、股权合作等方面的关系，如果插手，风险就很高，这需要采购方事先弄清并采取适合的措施。
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