版权声明
来源：华营管理私塾 （hyglssh），书享界（readsharecn）
作者：孙业林，华为前高级副总裁
蓝海竞争、降维打击、跨界竞争、平台竞争等。这些全新竞争模式，对传统企业的策略应对和资源能力配置，提出了崭新的要求，如何才能建立战略敏捷性，成为现代企业关注的焦点，成为企业应对创新性竞争战略的核心。本文为华为公司前高级副总裁孙业林老师关于“战略及战略执行”的分享，让我们来看一下一个有敏捷执行力的组织是如何建立的。
战略是组织运营一切的源头，一切的管理动作都要服务于战略。包括人力如何服务于战略、建立怎样的体系等等，与组织运营相关的一切都要围绕战略。这样的组织才有力量，这也是我们今天要讨论的话题。
一个企业从顶层去看大概有四个维度，分别是企业文化、战略、干部和人才、管理体系。这样企业的结构由价值创造（研发）和价值实现（销售）组成一个完整的圆环。
从企业内部来看，有四个维度支撑企业对外呈现出一个圆，战略则是驱动这个圆变得越来越大的一个因素。对内要集合人事、管理流程、制度、文化建设等一系列的资源去支持外部，为所在行业的客户创造更大价值。
1
好战略首先要有一个大致正确的方向
一个好的战略就是企业组织运营的核心。战略应该服从于为客户创造价值，这就是华为说的“方向大致正确，组织充满活力”。与那么多详细的五年规划相比，企业更需要有对未来方向的牵引，还能根据情况适时地调整业务。另一个重要的点是不要把战略想的那么清楚，要在执行的过程中去做调整。战略方向是一个很重要的过程，所以好战略的核心本质是敏捷地执行、敏捷地调整策略。
战略目标最重要的是找到与众不同的支撑路径，没有路径的目标，就不是真的战略。做战略目标的时候要有路径思考，战略路径就是核心成功的路径。找战略路径的时候有几个大的原则。一是在特定领域里以强胜弱，这是所有好的战略背后最核心的要点，也是战略、策略、战略路径的核心精髓，通过一系列深度分析，思考特定领域里面以强胜弱的点，就可以成为战略路径。
另外，在找到这个战略路径的时候要抓主要矛盾，就是只要能保证我们制胜的事情都是主要矛盾，如何招到人、如何培养及建立各种体系能力都是次要的事情。如果这个核心能帮助我们制胜，那这个就是核心路径。
路径找到之后就要做到极致。战略和非战略的区别就是如果一家公司把招人做成了战略，招人将上升为整个公司高管的事情，完整的人才发展体系、人才激励都是围绕战略一致性展开，将它做到极致。
华为的核心战略之一就是人力资源。
九十年代华为招聘活动做的应该是中国除外资企业以外最好的一家公司。比如它一个月的招聘季活动怎么做、怎么拜访学生、怎么做宣传材料、怎么审核、招聘的时候怎么宣讲、签约之后如何做座谈会，华为都有严谨的闭环逻辑体系。这还仅仅是一个招的动作。招完之后还有新员工培训、一营、二营、三营，导师制等等一套逻辑。
战略执行上有两件重要的事情，一个是围绕战略一致性，包括关键业务活动的一致性和部门协同的一致性。一个是复盘，执行过程中要有深度复盘的习惯，从事情和人两个维度进行。
大致来说一个好的战略是要有深思熟虑，有一个可以实现的具有挑战的战略目标，有一个好的路径支撑，执行系统上整个组织活动是高度协同的，关键业务是一致的。
2
战略的误区
愿景不是战略。愿景里不包含措施、路径、节奏，所以愿景不是战略。战略背后一定有战略思考、有洞察、有竞争态势分析、有对行业本质的认知。
有战术就不需要战略。优化现有业务不叫战略。因为其背后缺乏对趋势对行业本质的洞察、对行业拐点的洞察。每个组织经营是不同的，我们所具备的优势、资源各个方面都不同，所以每家企业各有不同，不能完全参考其他企业的做法。
真正的战略误区有很多。最本质的还是要洞察其背后的趋势、行业特征等等。市场规模背后的本质是什么？要做深度的思考、要做总结、要思考先发后发的优劣势。做得好的企业往往是思考能力加执行能力都做的很好的团队。
3
战略定力与战略落地
战略定力是战略的核心基石，源自于坚定的使命和相对清晰的愿景。
战略有四个常见的挑战类型：
找到突破口。
在一定阶段的时候碰到了强悍的竞争对手的狙击。
与竞争对手无法拉开差距。
无法长期持续成功。
其背后的原因主要有四个，第一个原因是基本的商业模型没有构建出来；第二个是找到了最基本的商业模型，但是可能销售环节比较弱；第三个是没有战略路径，没有区别于竞争对手的核心竞争力；第四个的原因有可能是成长动力消失了，有可能是运作混乱，也有可能是在执行上没有持续的闭环，也有可能是各种原因综合造成的。
战略背后的底层是战略定力。战略定力就是战略的核心基石，会影响到我们对战略路径，细分产品等等不同模块的判断。战略定力是随着企业生命周期的度过把企业家内心最渴望的东西呈现出来的。战略定力很强的企业家一定来自于对人和世界清晰的看法。
4
策略制定
最重要的就是竞争策略。做战略的时候要认知客观规律，竞争策略则是要注重差异化，做出不同的竞争策略。比如什么时候不做竞争、什么时候聚焦打侧翼战、什么时候打竞争战，都是要根据公司不同的发展阶段来制定不同的策略。
只有战略目标和战略路径依然不能称之为战略。因为还没有落地。业务设计就是落地的部分，每一个层次怎么去赢等等。业务设计要细分到一个区域、一个子产品甚至一个子品类。如何把这个战略落地反映到产品、反映到复工复产交付上，才能把战略下沉，主攻关键人物和关键活动。
如何在某个关键时间体现差异化竞争优势，给客户的独特价值是什么？然后去制定一系列的营销策略、定价策略、渠道策略、销售策略等等这一套组合。背后基本的原则和大的战略思维方式一模一样，只不过要下沉，因为不管是产品还是解决方案都是要直接交付给客户的。
5
压强原则是通用的战略原则
压强原则是非常通用的一个战略原则，就是把所有资源都压在促进行业关键发生的事情上。到底要压强什么？二是怎么去做压强？
压强是整个策略，要放弃很多策略，做少量的能产生重大影响的策略。乔布斯重回苹果干的第一件事就是这个，当他放弃了很多策略的时候，营销才会深度研究，如果每个产品都要做就不知道营销策略是什么，没有时间深度去思考。压强要做的就是确定这样的方向和策略，聚焦一点，进而产生差异化的价值。
二是业务活动闭环。一旦确定重要业务之后，就要把它们紧密协同起来。面对新的业务市场，要确定哪些活动必须要组合，如何组合，进而利用显著的差异化价值去突破新的业务市场。另外，还要去发现业务活动闭环中的薄弱点是什么，要识别出这个业务活动的组合单元，把整个流程、运作机制以及关键单元设计完整，将这个组合压强出来。
怎么去做压强呢？要综合考虑目标挑战性和可实现性，如果没有可实现性那这个目标就是假的，因为落不了地，产生不了组织张力，影响不了组合。
特别重要的是只选择做少量的事情，深思熟虑做出重大假设，弱化问题的复杂性和模糊性，对趋势、对行业及行业拐点、对竞争要做深度研讨，这样就能做出假设，未来这个行业会如何发展。
压强最核心的是要落地，去审视一下根据业务策略所做出来的业务活动组合是不是存在短板，是不是存在薄弱环节，哪一个是最短的优先解决它，哪一个最弱的优先解决它，到底是客户关系弱、技术销售弱，还是交付设计弱。比如很多ToB的企业因为没有系统方法论的指导，在客户关系管理上是薄弱环节。这个就是通过压强，深思熟虑地去做少量选择，优先解决短板。这个也是战略和战略执行的核心要点。
闭环设计的前提是在执行维度把每个执行细节做到极致才能产生作用。
回到这个原理，回到战略本质的原理，这也是压强原则的一个基本原理。当我们时间精力高度专注的时候，才可能把这件事情做到非常与众不同，一项能力构建需要长时间高强度专注才会产生，这就是我们今天想分享关于战略与战略执行的核心内容。
点击“阅读原文”购买《数字化领导力》
