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来源：华营管理私塾（hyglssh）,书享界（readsharecn）
作者：彭志军，华为前财经管理部副总裁
一直以来华为的经营目标是追求公司的长期有效增长。华为不追求利润最大化，也不追求股东价值最大化。为了未来能持续获取利润，华为克制了短期的利润渴望，坚持把资源投向未来。经营企业，首先要明确目的。
那么，我们的企业有没有明确自己的经营要素、经营追求、经营目的呢？如果企业想要持续的活下去，我们还要做什么？我们还缺少什么？如何才能找到并构建出自己的经营纲要？
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华为经营目的:长期有效增长
一直以来华为公司经营的目的，并不是传统所说的利润最大化，也不是传统所讲的股东利益最大化，华为公司经营的目的是长期有效的增长，这就是华为公司和其他企业不一样的地方，从华为公司特定的股权架构就可以看出，任正非本身只有1%左右的股权，99%的股权都属于员工的，华为的经营目的就是用钱来成就事业，只想把华为做好、做大。
企业如果在迅速扩大发展规模时，不能有效管理就会很快死亡。为了避免这样的情况发生，华为提出两个手段来解决这个情况，第一个是价值观，就是文化和思想。第二个是流程化和制度化。价值观方面首先要做到价值观底层的一致，才能形成控制。如果底层的思维和观念不能达成一致，无论企业要采用或者改变任何流程和制度都很难实施下去，所以华为公司价值观是整个公司管理的基础。
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗这些核心价值观，在很长时间里支撑了华为的发展，而这些核心价值观的传承，为华为持续的发展奠定了坚实的基础。除了文化和价值观，流程化和制度化也是华为能够长期发展的另外一个基础，华为从很早就开始做流程化和制度化，最早就开始用Oracle的ERP，然后又用了IBM的研发管理流程和战略到执行的全流程管理，IPD和CRM等各种流程，并且华为学习的非常好。这里强调一点，其实中国企业真正相信流程，相信制度的公司不是太多，所以这也导致很多企业的流程化、制度化做得不太好，这和企业家的态度和决心以及认知有非常大的关系。而在华为任正非坚定不移的流程化、制度化，最终形成了华为非常强大的战斗力。
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华为长期有效增长的内涵
是追求公司的价值
华为作为一个商业公司，经营肯定是要以利润为中心，但不是一味的追求短期利润最大化，企业如果一味的追求利润最大化榨干未来，就会伤害战略地位。华为前20年以规模为中心，利润会分为近期的、中期的、远期的，而不是只关注眼前的利润。
同时华为一直在不断提高公司的核心创新能力。核心创新能力从两个点去看，第一个是研发，第二个是管理。华为坚持以客户需求为中心做产品，以技术为中心来做未来架构性平台，从而华为实现了技术创新和管理创新双轮驱动。在1997年的时候，华为每一年的研发投入就不低于销售收入的10%，到现在为止，华为公司每一年的研发投入在整个销售的15%-16%，甚至接近20%。所以整个研发投入和研发人才的招募，也是华为长期有效增长的一个路径。
在管理的创新上，华为曾经大规模引入管理咨询公司IBM，并一度持续很多年都是IBM咨询在全球最大的客户，华为在管理咨询的投入是非常巨大的。同时华为在内部从上到下为了管理创新，也做出了相当长时间和相当大的努力来保持管理创新。
不追求短期的利润最大化，聚焦长期的战略目标和执着的追求，是形成华为公司战略控制点和战略长期竞争能力非常重要的手段和方法，这就是华为对长期有效增长的内涵的理解。
资本与劳动分享收益。为了实现企业长期有效增长，除了对研发、市场、战略竞争这几个维度之外，收益资本与劳动收入分配也是非常重要的一部分。华为是员工持股，劳资分配比例为3:1。
劳资分配是指工资加奖金是3，股份分红利润是1，这使得整个公司长远继承的东西以及基于历史分红较少，基于当前价值贡献的权重相对较多。华为发工资的逻辑，是3个人干5个人的活，拿4个人的工资，就是说工资是要增长的，但效益的增长要超越公司的增长，这是华为的分配的理念。同时华为的另外一个分配价值观就是多劳多得，这样的激励方式充分激发了员工的积极性，这也是华为能够长期有效发展的重要保证。
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华为业务扩张财务视角
一直以来，华为坚持加大对未来机会的投入，企业要想弯道超车，就要有战略耐性，同时集中优势资源投入在主航道和战略机会上，压强原则。另外华为在战略制定的时候，懂得舍弃，在一些与企业核心竞争力不相关的利益面前，经得住诱惑，坚决不走低价、低成本、低质量的路，将战略能力放到战略资源的聚集地去。
灵活把握不确定性的机会：任正非认为不确定性是创造价值主要的机会，如果一个机会是确定的，那谁都看到了，就意味着所有人都会去投入，但这样往往所有人都赚不到钱。所以对不确定性的把握是华为创造价值的主要方式。在华为，任正非认为领袖的作用是把握方向，要能在大家在不确定的世界中看不清楚方向时，给出确定性的判断，带领企业抓住机遇。
前端是能够应对不确定性的精锐组织，后端是应对确定性的平台和共享组织。
华为公司跟大多数公司不同的一点是，一线的办事处、海外的代表处职位职级都很高，而且配置人员的待遇水平都很高，这会使得在面对客户及需求的时候，理解更准确，更有话语权。这样的配置也让一线的精锐组织能够指挥后端的部门，最终达到整个公司为客户服务的目标。
华为对外投资和并购管理基本是为了服务而不是为了财务投资。因为华为的投资是由各个产品线来发起，基于自己产品技术能力的缺失，或者基于自己项目时间进度的诉求，所以根本目的不是为了赚钱，而是为了获取技术能力，支撑华为保持长远的竞争力。
这也是华为对公司价值的追求。企业为了生存，必然会保持一定的利润水平，但这个利润水平是多少，每个企业是不一样的，它跟企业性质相关，也跟企业家的格局相关。企业其实就是企业家的投射，你看到企业中的问题，其实都能从自己身上找到原因，企业家的格局也是一个企业的天花板。
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