产品经理作为产品的总负责人，项目管理是推动产品从概念到实现的关键能力。以下是九个方面的项目管理思路，供对项目管理感兴趣的产品经理参考：
项目管理的本质
项目管理是一门应用科学，它涉及运用特定的知识、技能、工具和方法，在资源有限的情况下，确保项目能够满足或超越既定的需求和期望。项目管理是对一系列目标导向的活动（如任务）进行整体监控和控制的过程，包括规划、进度安排和维护项目活动的进展。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，具有临时性、目标明确性和资源有限性等特点。
1. 范围、进度、成本和质量的相互关系
这四个要素相互影响并制约，具有一定的不可变性。通常情况下，任何一个要素的变动都会影响到其他三个要素，例如，扩大项目范围可能会导致进度延期、成本增加或质量下降。同样，改变进度、成本或质量也会产生连锁反应。作为项目管理者，必须时刻牢记这四者间的动态关系，并在任一要素发生变化时，能够准确识别并应对由此带来的影响。
2. 项目各阶段的特点
项目通常遵循五个主要过程组：启动、规划、执行、监控与控制、以及收尾。这些过程组虽有先后顺序，但并非完全线性，尤其是监控与控制过程组，它们会持续贯穿于整个项目管理周期。
每个过程组都面临不同的挑战，特别是收尾阶段，这是最容易出现纰漏的时期，也是决定项目成败的关键时刻。在项目接近尾声时，范围、进度、成本和质量之间的矛盾可能会变得更加尖锐。前期预留的资源和时间可能已经消耗殆尽，任何新问题或变更都可能对项目造成重大影响。项目团队成员在经历了长时间的加班和紧张讨论后，心理上也可能出现极端情绪。在这一阶段，项目负责人需要展现出坚定的领导力和个人魅力，引导团队走向成功。他们需要具备从管理到业务再到技术的综合能力，以应对收尾阶段的各种问题和风险。
3. 渐进明细性的重要性
项目管理中的核心特性之一是“渐进明细性”，它意味着随着项目进展，我们对项目各个方面的理解将变得更加深入和明确。
随着项目的推进，我们对项目范围、进度、成本和质量等方面的评估和控制将变得更加精确。这是不可避免的，因为许多描述项目的因素是在项目实施过程中才逐渐明确。因此，项目管理人员需要在各个阶段不断地产出、调整与范围、进度、成本、质量相关的计划、文档和其他成果物，即使这意味着要反复进行调整。
4. 风险管理
在项目管理中，实际执行与计划出现偏差时，通常伴随着风险的出现，这些计划可能涉及范围、进度、成本、质量等不同方面的规划。
风险管理的核心在于提前识别并规避风险，而不是在风险发生后如何应对。要识别风险，我们需要丰富的经验和专业的知识技能，能够从细微的迹象中推断出具体的原因。
同时，项目管理人员应有意识地认识到风险的存在，并提前准备和预留处理风险的资源，这些资源可能是专业人员、项目进度、资金或其他能够对项目产生积极影响的资源。
5. 干系人管理的重要性
项目中最重要的因素是人，可以分为两类：干系人和团队成员。
很多时候，项目经理能够较好地管理团队成员，但在干系人管理方面做得不够，这可能成为项目管理中的重大风险。
干系人是与项目有关联的人员，通常是能够影响项目目标实现的人。在项目管理中，我们需要不断地发现并识别干系人，并对他们进行分类，如高职位高影响力、高职位一般影响力、普通职位但有大影响力、普通职位一般影响力等。
对“位高权重”的干系人，我们需要了解项目相关的组织结构、岗位设置等信息，以明确他们在体系中的位置。而对影响力的判断则更为复杂，需要我们了解背后的历史原因、业务发展的前因后果以及干系人之间的人际关系。
尽管管理干系人具有挑战性，但通过一定的方法进行梳理，我们总能获得意外的收获。
6. 项目管理中的沟通策略
沟通在项目管理中的重要性不言而喻，所有项目管理者都深知沟通在整个过程中的关键作用。
然而，在项目管理中如何进行有效沟通，能够了解并做好的人并不多。
以下是一个沟通的过程模型：[此处可以详细描述沟通模型，如沟通计划的制定、信息的发送与接收、反馈的收集与处理等]。
7.项目管理中的沟通共识
在项目管理周，我们强调的沟通更多是为了让沟通双方能够达成共识或共同完成任务，这与日常生活中的沟通有所不同。
在这个沟通模型中，信息从发送者传递到接收者时会逐渐减少，有时甚至会出现失真。因此，我们需要具备专业的沟通技巧，了解不同沟通方式的作用，并明白沟通并不在我们表达完毕后就结束，还需要确认接收方的理解程度和转化为行动的程度。
8. 涉及外部采购的项目管理
产品经理通常更多地接触自主研发的项目，但随着数字化转型的推进，接触采购型项目的机会也在增加。
在处理这类项目时，首先要保持职业操守，避免不切实际的想法。其次，作为甲方，应在项目初期就尽可能明确相关问题，因为含糊不清可能会导致后期操作空间大，但从数字化转型的角度来看，项目能够尽快且符合目标地上线是最重要的，甲方的成本投入通常比乙方多，且需要投入大量人力参与项目，这些都是看不见的隐性成本。
项目启动后，产品经理需要在项目中扮演桥梁角色，既要与供应商合作管理业务需求，也要与业务方合作推动供应商实现业务需求。
在项目后期，要有效控制供应商的变更请求，因为如果供应商在项目收尾阶段发现成本不可控，他们可能会选择变更项目以获得额外收益。
9.瀑布式项目管理与敏捷开发的观点
这两种方法都是项目管理的手段，只是出发点和操作方式有所不同，但本质都是为了创造产品、服务或成果。
瀑布式项目管理已经存在多年，许多企业仍在使用，PMP是其优秀实践，遵循五大过程组，以计划驱动为主。
互联网兴起后，市场环境多变，企业需要快速响应客户需求，瀑布式项目管理难以满足这种需求，敏捷开发因此兴起。敏捷开发注重价值交付，以客户为中心进行软件系统的迭代升级，不需要宏大的系统规划，相信迭代的力量。
随着互联网热潮降温，数字化转型成为焦点，发现这两种方式都难以完全满足数字化转型的需求。我们认为，融合两种模式形成新的项目管理方式越来越成熟。企业级软件需要从宏观、长远的角度考虑整体系统规划，数字化转型项目可能跨越数年甚至十几年，但在转型过程中又需要敏捷开发的方式快速交付价值。因此，在数字化转型规划阶段，我们需要有全局观，同时也要有将大系统划分为可快速迭代的小产品的能力，以顺利完成数字化转型。
以上是我对这9个方面的一些看法，希望对作为产品经理的你有所启发。
作者：不可分类者
来源微信公众号：数字化产品人
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