会计先生风采 | 王伟：动态锚定价值 持续创造价值
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2024-11-02 07:03
北京
王伟，深圳市真味生物科技有限公司CFO、副总裁。高级会计师,注册会计师，全国高端会计人才（企业类十期）
时代浪潮汹涌澎湃，回顾过往，我的财务人生经历了通信、互联网、地产、大消费多个产业，服务公司涵盖央企、上市公司、民营企业、创新企业等多种类型。每一次改变都是新的起点，带来新的机遇与挑战。通过锚定价值发力点，创新工作方法，实现每个阶段的价值重点，我直面挑战，勇往直前，在不同财务岗位上持续创造价值。
挑战一：如何应对业务量爆发带来的多地海量交易效率与质量保证与提升、风险控制问题
2004年7月，满怀着对会计职业的美好憧憬，我从中南财经政法大学硕士毕业到中国移动广东分公司工作，开启了会计职业生涯的求索之路。和众多会计从业者一样，我从基础会计核算开始，一头扎入雪片般涌来的各类单据、凭证报表处理中。然而，伴随当时移动业务市场的爆发式增长，传统的人工基础会计核算难以承载业务量的爆增。对此，中国移动集团层面在2005年年初财务工作研讨中提出建设会计标准化体系，并以业务体量巨大的广东为试点进行体系论证与方案实施。面对未知挑战，我主动争取成为会计标准化体系搭建的操作层面牵头人。首先，带着如何通过核算创造价值的思考，一方面对内做核算业务、操作过程、输出结果的总体调研，另一方面对外广泛调研华为、IBM等国内外全球化公司会计核算实践，在此基础上提出“以制造业标准化生产管理为借鉴，针对会计信息处理过程，打造会计工厂，搭建会计核算标准、共享作业操作标准、会计信息质量控制标准的标准化体系，并通过财务共享信息化平台承载从业务到财务整个信息流转过程”的整体思路。其次，全面细致梳理与重构业财流程与操作标准，组织数字化团队完成财务共享信息平台的自研开发（当时市场上没有标准化共享平台产品），并分模块进行财务共享试点实施。最后，在试点效果稳定后，正式在全业务、全区域、全组织上线财务共享平台，并同步创新财务共享组织架构（各分支机构会计核算职能与人员剥离，在总部专设财务共享中心）。在这“三部曲”实施后，整个财务工作更有效、产出更有价值。这一创新实践很快在中国移动全集团31省全面推广实施，并为行业内广泛借鉴。挑战二：如何应对移动互联网时代丰富信息服务产品的价值甄别与优选决策问题
2008年到2014年，3G、4G网络迭代更新，移动互联网高速发展，承载了全面覆盖政府、企业、个人的从工作到生活每个场景的丰富信息化应用。对提供信息服务产品的企业来说，面对眼花缭乱的海量产品，量化分析产品的价值属性并进行商业决策非常重要。而电信行业全程全网的网络建设形成共享共用的公共成本、海量产品类型和细分、组织职能定位形成的非理性资源占用是拦在路上的“三块大石”。为解决问题，首先，我从技术经济角度找出每项产品业务对公共网络资源占用的路径和耗用量，形成公共网络成本分摊的网络路由模型，实现全成本分摊的精细计量。其次，对复杂交叉的产品与服务体系进行梳理重构，分为最小功能颗粒度的产品元素与模块化组合功能的应用产品类型两大层次，以有限的产品元素、支持变化多样的功能应用形成面向客户的产品系列的科学产品逻辑。第三，将全成本理念延展到组织成本，通过界定前、中台部门对中、后台部门的需求与资源耗用对应关系，解决了前、中台无度提需求但不承担成本，中、后台无法在有限资源和无限需求间平衡协调的难题，让组织需求提出是以价值为导向。突破以上三大难点，就形成了产品全成本、组织全成本管理模式，对精准定价、产品布局、竞争策略、组织优化等多个方面起到明显提升作用。这一创新举措在全集团范围全面推广实施，并取得了全国通信行业管理创新一等奖。挑战三：如何应对企业成熟发展期有效成本控制并保持竞争力问题
2014年开始，伴随OTT（通过互联网向用户提供应用服务）商业模式的兴起，运营商语音和短信业务收入大幅下降，但同时面临着4G网络建设巨额投资和业务创新大量投入，以及资产收益率和利润持续增长的保值增值业绩要求。在步入成熟期企业增长减速，而原有成本惯性还在，利润空间被压缩的情况下，有效控制成本并保持竞争力这一挑战十分紧迫。对经营环节开展投入产出分析后，我发现同样做某件事、开展某类或某项工作，不同的组织、团队、个人在不同的时间点用不同的方法，耗用资源与产出价值配比存在较大差异。如果能对高投入产出的工作模式、商业模式进行规律性的总结，并以此为基础设定各组织单元和个人的工作优化目标，就能使整个组织的投入产出效率得到提升，从而避免简单压降成本损伤竞争力。经过1年多的分析测算、试点实施，形成了一套设定预算标杆、发布标杆改进要求、发布标杆最佳实践、监控各组织标杆改进进展、实现成本优化与竞争力提升，然后在此基础上持续循环迭代的全面预算标杆管理模式。实施这套模式后，公司在激烈竞争环境下仍能保持利润持续增长。这种管理模式也在中国移动集团全面实施，实现了全集团范围的价值释放。于我个人而言，顺应时代发展，持续学习、不断提升专业水平是保持职业竞争力的关键。2014年，我也顺利考取财政部中国财政科学研究院会计学博士研究生，入选全国高端会计人才（企业类十期），利用在财会专业上进一步深造的宝贵机会，我学习了财会行业前沿理论动态和实务经验，拓宽了国际视野，树立起“跳出会计看会计”的战略思维。挑战四：如何高质量开展并购重组，提升公司价值，放大股东利益
2021年，我加入一家百亿市值上市公司任CFO。公司根基稳固、产业扎实，但面临着如何把企业拉入价值增长快车道、实现二次创业腾飞的发展任务。上市公司价值体现在经营价值和资本价值的相互促进上，通过分析公司产业布局和资本市场趋势热点，我发现公司5年前布局的消费医疗产业和近期资本市场回归价值本源热投的产业赛道有高度契合点。我结合公司实际提出了发挥资金和产业优势，全面转型消费医疗，使公司成为消费医疗终端第一的转型发展战略与实现路径，在得到董事长高度认可后快速推进。一方面狠抓公司自有消费医疗产业业绩提升，一方面补短板扩规模，我组织成立投资并购中心，在全国范围内搜寻优质标的，半年内完成2家头部公司签订投资协议，同时储备一系列分梯队的储备标的资源。同时，高度重视且合规地与资本市场各方交流进展，合理规划投资预期。自向市场公开发布转型战略规划后，随着自强经营、外拓并购一系列措施真抓实干，公司价值一路快速攀升，公司价值和股东财富实现历史性突破。挑战五：如何在消费产品同质化红海中通过模式创新树立竞争优势
消费赛道是近年市场热点，机缘巧合下，我离开上市公司来到一家全球化消费品公司任CFO。在市场认可消费逻辑的同时，赛道本身已进入红海竞争，产品同质化严重、渠道分利挤压、供应链库存压力、销售回款压力等对企业持续增长构成严峻挑战。同样以价值思维思考破解之道，我发现按照原有价值链运行模式，各方利益冲突天然存在，要解决问题需要有新的思路和模式重构价值链。经过和董事长深入探讨，我们针对性制定出以寄售模式解决渠道压款痛点、以寄售下的数字化分析预测解决以销定产难点、以基于以销定产快速清货实现销售端按需实时下单和供应链零库存、以整条以销定产链路高效运作为基础解决企业销售资金快速回笼问题，总体上形成一个链接供应链、企业、渠道的实时结算模式，每产生一批销售订单需求，按需快速组织交付，实现当期供应商、企业、渠道按事先约定分成比例实时结算。此方式实施后，快速形成了企业独特竞争优势，即面向渠道无需其支付垫货款，面向供应链不影响其收款（销售实现实时清分结算），企业凭借强大品牌影响力、产业链优势地位、众多客户与供应链群体优势，由单纯的品牌制造商转型为消费品交易平台，企业竞争力进一步增强，收入来源进一步拓展。在一次次挑战中，我不断走出舒适圈，感受自我超越、自我突破带来的成就感。立足当下，放眼未来，唯一不变的就是变化。现在的我又面临着如何实现全面全球化、企业资本化这一关乎企业未来持续发展的新的重要课题，我会继续坚持动态价值标准，深度思考，小心求证，大胆实施，百折不挠，直到取得价值成果！
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