今天我就来聊聊当老板的用人哲学，以我当老板的经验，并非心血来潮说这些话。
首先，作为一个成年人，你要知道，学习与个人成长无疑是自己的事，自己的责任。
一个基础扎实的人，在适宜的环境，以及适度压力下，他在积极向上的氛围里，以及面对合理的激励机制，就会自然而然地追求进步，提高自己。
但是，在任何一个单位、公司里面，少不了老油条、浑水摸鱼的，他们对外界的引导反应很迟、抗拒。
而我们有的老板做企业、做生意，其核心任务并不是给他们上教育，并不是要手把手教育他们。
要是一个人来到你的部落，他没有斗志、萎靡不振、好吃懒做，只是为了混工资，出公不出力……
像这些人，就是他家庭教育的责任，或者早期启蒙的问题，而不是你公司直接承担的责任。
要知道，你要去培养那些不自觉、不主动的草包，是非常艰巨的事情，要耗费非常多的心思和财力。
你所用来培养草包的成本，可能都要远远超过他打工所能回馈的那点价值。
更可笑的是，很多人在20岁左右就形成了固定的行为模式，以后很难再有突出的表现。
心理学也研究表明，人的基本性格在幼儿早期就已初步成型。
所以说，对于已经成型的性格，我们想要去教育他，改变他，往往没有什么卵用。
江山易改，本性难移。
作为一个聪明的管理者、一个高明的老板，必须要明白一个逻辑，就是必须要区分得开“可塑之才”和“难以改造”的员工。
面对烂泥巴扶不上墙“难以改造”的员工，你可以给他加压，但是，你也不能寄予多大的希望。更不必去尝试去培养他们的潜力。
如果你想尝试这么做，那么你就是不合格的老板。
因为这是违反了规律行事，违反了道。
作为企业家、作为创业者，把握大局、忽略细枝末节是成功的关键。
这就要求你具备决断力，勇于舍弃，包括在某些情况下，迅速放弃培养内部草包员工的想法。
尽管内部培养看起来可行，但我更倾向于采用直接引进人才的方式，尽管这样会增加初期的工资成本。
从长远从全局来看，即便是我们投入一年的时间、财力来培养员工，企业的利润也不能同步提升。其实，这往往是必然的。
因为我们的注意力被分散到了培训员工的身上，而不是用在核心业务上面。
而这些员工最终可能因外面的诱惑而离职、跳槽，我们则成了为别人做嫁衣。
你做企业，做生意，开公司，首先是追求持续的盈利增长。而不是做慈善。
预见未来，审视公司未来几年内的盈利水平变化，是制定当前策略的重要依据。
杰出的老板皆具备以未来视角审视当下的能力。
从未来的维度回望现在，很多难题可以迎刃而解。
要是过分聚焦于如何培育人才，却忽视了人才培育后的应用，无疑是短视之举。
视野的宽度决定了发展的高度，因为个人的精力与资源总是倾向于其所能看到的方向。
所以说，若目光短浅，仅局限于眼前的小利或具体事务，即便在局部战斗中获胜，也可能在全局战略上失败。
用教员的话讲，就是没有抓住事物的主要矛盾。
在公司运营中，明确区分核心团队与普通员工，可以说是非常的重要。
老板要明白的是，提拔和重用应该倾向于那些与公司同舟共济的核心成员，因为他们才是构成了企业的中坚力量。
相比之下，普通员工则处于被监督与管理的角色，他们随时都可以被替换。
这一模式类似于部队，提拔的干部成为团队内部的核心，得以长期服务；
而其他人员（义务宾）则可能被视为流动性较大的组成部分。
在管理中，人为地构建合理的等级差异是非常必要的，也是维持组织秩序的关键。
若一味追求人人平等的理想状态，任何公司、企业将无法有效运作。
毕竟，每个人的利益与立场都是不同的，并不是所有人都会很自觉、很卖力。
要知道，林子大了，什么鸟都有。
现实世界里，大多数情况下，很多员工倾向于将自己与公司置于对立面。这往往源于工资分配的不均衡感。
他们往往忽略了老板的投资风险与成本，并认为偷了懒就是赚到了。
在这种背景下，当老板的，就非常有必要构建忠诚的核心成员，来组成的公司框架，这也是打造团队的重中之重，这些成员构成了公司结构的基石。
上到国家，下到小集体，都是这个道理。
在创业过程中，创业者就应该朝着这一方向构建公司架构，并实践这一用人哲学。
