01
“一个公司只能有一个企业家吗”
李翔（知名财经记者）：你是一开始（创新）就没有心理负担，还是后来变成这样的？
贾国龙（西贝餐饮集团创始人）：一开始就没有，而且我是越挫越勇，赔钱赔得来劲儿，对脸面无所谓。你越骂我还越激起我的斗志。我自己经历过好多次这种情况，开始时别人不认可，等成了，别人马上换另外一种态度。我就属于这种遇到危机、遇到难题就兴奋的。遇到别人否定，心里面想的就是：等着，你看我给你做一个出来。
李翔：一个公司只能有一个企业家吗？
贾国龙：不是，可以有多个，只是有企业家特质的人太少了。你看这个行业，不同的时期总有头部的人上去再下来，能够持续在头部，或者能够从低谷又爬上来的人极少。我们刚来北京的时候，北京最火的是谭鱼头、顺峰、湘鄂情、俏江南，后来还有小肥羊，一批又一批，潮起潮落。真正能穿越周期一直持续进步的，极少，海底捞算一个，西贝也算。
李翔：从外部视角看，其实有可能很重要的一个原因是你没干别的，只干餐饮了。
贾国龙：有的是干了别的分散了精力和资源，也有的只干餐饮，但是下去就上不来了。
李翔：只干餐饮但是下去的原因是什么呢？
贾国龙：我自己觉得是创新跟不上，还是原来的惯性。比如“中央八项规定”之前高端餐饮是那么做的，但是之后高端餐饮就必须转型。大董和新荣记就转型得很好。有一些就没转好，掉队了，那些老板最后也退出了。
李翔：你看到过同一个公司里，有多个有企业家精神的人存在吗？
贾国龙：华为。
李翔：有没有可能，这种有企业家精神的人，在同一个组织里面就是互斥的？
贾国龙：是的。但华为好一点儿，这是由华为的分配方式决定的。
李翔：你自己讲，你到中国堡的后厨，能看到很多需要迭代和改进的地方，但是实际负责的同事可能就很难察觉出来。你认为这个原因是什么？是因为没有得到足够多的授权？
贾国龙：就是没有企业家精神，没有创新的意识和能力。我没有自我表扬的意思，就是在想为什么。这种不安于现状，见什么都想改、都想优化，是一种极少的特质。
李翔：这么多年一直都是这样？
贾国龙：一直这样。我在生活中就是这么个人，工作和生活是一样的。
李翔：所以你的同事应该是不太希望你去门店的吧？
贾国龙：他不希望我也去了。各有想法，有的人希望，有的人不希望。我也懒得想他们是不是希望我去。
李翔：功夫菜（创新）的破局点一直没有出现，原因是什么？
贾国龙：就是能力。还没出现那个厉害的模式和厉害的企业家，还有厉害的企业家状态。企业家是一种创新状态的描述，不是一个身份。一个企业家创新的时候才是企业家，不创新的时候就不是。贾国龙这个人，一段时间是企业家，一段时间就不是企业家。不创新的时候，我就是个老板、厂长或者经理。
02
出海要考虑富矿市场
李翔：你们是从什么时候开始有全球化的想法的？
贾国龙：20年前就考虑过，但只是一时冲动，一直没有有效行动。现在要认认真真行动，2024年一定要布局，把人派出去。首先我们得了解国外的法律，要把在国外开店的“坑”了解清楚。
李翔：你们之前没有特别认真地准备去国外开店，原因是什么？因为国内市场太好？
贾国龙：我总觉得不到时候，还不成熟。疫情3年把所有的节奏都拖慢了，本来我们的目标是先过百亿元， 2019年我们已经62亿元了，结果现在整个要往后延3年。这3年业务一点儿都没增长，今年只是恢复到2019年，但能力比2019年更强了。
李翔：之前做的百亿计划，应该主要考虑的还是莜面村这个业务，没有想到新业务？
贾国龙：对，以莜面村业务为主。
李翔：你们出海的话会考虑先到哪里？很多公司本能地会先考虑东南亚市场，比如蜜雪冰城在东南亚就做得非常好。
贾国龙：我现在思考的就是美国和欧洲国家。
李翔：为什么？
贾国龙：因为它是富矿，消费能力足够强。一定要对最大的市场布局，西欧国家有差异化，美国消费能力足够强。这是我的思考。但最后怎么选择也没完全想明白。
李翔：跟西贝差不多体量的公司里面，有哪些公司在海外做得非常好？
贾国龙：海底捞，鼎泰丰。
李翔：鼎泰丰本身就是一个从中国大陆之外开始做的公司吧？
贾国龙：它是从中国台湾做到日本，在日本做起来之后，创始人的弟弟去美国开店，是自然而然的过程。鼎泰丰的老板来的时候，我陪他在大西北走了一周多，有深度的交流，我也去了鼎泰丰的总部，交流完之后发现就是个自然而然的过程。它就做一件事，就是钉住包子，有几个关键人物在日本做出了标准，然后到了美国把包子包好就行。
李翔：你觉得海底捞的国际化为什么做得那么好呢？
贾国龙：海底捞组织力强。海底捞的组织力在目前的餐饮行业里肯定是最强的。
李翔：你们的组织力跟他们比呢？
贾国龙：我觉得比海底捞还弱点。
李翔：弱在哪儿？
贾国龙：弱在战斗力和执行力。第一，我们的业务比海底捞复杂，中餐业务比火锅复杂。第二，我们还有好几个板块。而且我又好变，有时候就像翻烙饼一样变。张勇现在做的事儿是在1994年就想明白的事儿。
李翔：也不需要创新是吗？
贾国龙：他有创新。他的创新就是在服务流程上不断优化，以及管理人的方面。他是在同一个方向上创新，我是同时开辟好几条路。
李翔：餐饮圈大家交流的时候，会讨论国际化这件事情吗？大家怎么看这件事情呢？
贾国龙：都会讲各自的想法。
李翔：但是真正行动的人是偏少的？
贾国龙：行动的太少了。
李翔：大家不行动的原因是什么？内地市场足够大？
贾国龙：一是愿望，二是能力吧。小肥羊现在在北美到处开店，那是我们内蒙古老乡，包头人，挺会做生意。这个团队是把公司卖给了百胜，但又把北美的加盟权买回来几年。他们北美的店开得还不错，现在小肥羊品牌在北美的授权合同到期了，又开始做“快乐小羊”，英国的“快乐小羊”生意还特别好。其他品牌的话，新荣记出去开店能开好，我信；喜家德出去开店能开好，我信；巴奴到外面开店能开好，我也信。因为他们真的有对品质和体验的坚持。要靠“好”来赢得顾客，然后还追求效率和成本。体验、效率、成本都追求是很挑战管理能力的。
李翔：可能是因为内地市场足够大，大家还没到必须出海的程度。
贾国龙：我觉得跟第一代创业者的认知有关系。出国我自己就天然地不喜欢，语言不通，听不懂、说不出，挺别扭的，不如在国内待得爽。而且除了做生意机会不错，他们的生活方式我还真就不喜欢。但是做生意可以派人去。
李翔：派人去能做好吗？
贾国龙：我觉得中国的连锁企业，像西贝这一级的，出海成功的概率非常大，因为国外中餐整体水平太低。需求那么大，水平又那么低，绝对是富矿。
03
绩效精神是管理核心
李翔：你老说海底捞的组织能力很强，你觉得一个公司的组织能力，是只要创始人本身有这个意愿来发展组织能力就可以吗，还是说取决于什么因素？
贾国龙：我们最近在学绩效管理，也学习了彼得·德鲁克的绩效管理思想。其实每一家厉害的企业都暗合了绩效精神，所有的激励都在绩效导向上，但是有的操作手法比较细腻一点儿，有的就简单粗暴一点儿。
李翔：比如巴奴毛肚火锅创始人杜中兵是做火锅的，他是对标海底捞，你们可能从连锁餐饮的角度也会对标海底捞，大家会认为，海底捞的组织能力很难超越，那个点到底在什么地方？
贾国龙：我第一次去海底捞吃饭，是在北京交通大学西门那家店，吃了两次之后，我就觉得这太神奇了，但这种模式很难长久，也不好复制，大规模扩张会有问题。
李翔：哪一年？
贾国龙：很早，大约在2003年，也可能是2004年。后来连续去了几次海底捞，我还是坚持我的判断，但我是不断地被海底捞教育。海底捞开了那么多家店，存在了这么长时间，我去任何一家店，服务上一点儿毛病没有，还那么好。不管是上海、无锡，还是到什么犄角旮旯的地方，只要遇到海底捞，走进去，服务是一以贯之的，都那么好，而且不管是高峰时段还是边缘时段。我就开始越来越佩服他。
李翔：但是也不知道他到底做对了什么？
贾国龙：其实就是张勇的一手活。海底捞的服务标准是张勇的一手活，他是有标准的。最早的时候有人能改一个字、改一个标点符号，都有公开奖励。
李翔：到现在为止，基本上也是他自己来定这个服务标准的？
贾国龙：就是在他最初定下的服务标准上做一些优化。关键是他懂人性，懂顾客的需求，懂员工。段位到了他就是懂，而且还会做。张勇很知道怎么驱动员工，海底捞的员工叫他张大哥，这是发自内心的。
李翔：餐饮业做大了之后就会有好多人，像西贝2万人，其实在很多人看来已经是一个很大的公司了。有的公司可能营收更高，但也没有管这么多人。这个行业的管理，难点在什么地方？
贾国龙：其实就是在分利和激励之间的把控。愿意分利，但又不是乱分，这是有原则的，真的是分给那些能干的人和创造顾客价值的人。西贝的管理是不差，西贝能打70分，海底捞是90分，华为可能是95分。其实还是价值评价、价值分配、价值创造这个循环的健康度。很多企业做得不健康，舍不得分，没戏；舍得分，但是分不对也不行。只能说段位高低，不能说有没有，我们的段位还不太高，还得升级。我们最近连续学习绩效管理，其实就是想升段位
李翔：之前西贝是特别强调分利，要把利分给奋斗者，这两年我感觉其实更强调用利润去培养能力和做新业务。
贾国龙：要真的分给创造价值的人，而且分得要够。超配可以，超配一点儿就行了，超配多了，把该由公司拿的利也分出去了，公司的再生产能力就弱了。公司的赢利能力也是能力，所以这个度的把握很重要。公司该得的得留下，因为公司该得的部分是有用的，要进行创新和再投入。
李翔：可能之前更强调分利，现在更强调把利润投入未来，这个理解准确吗？
贾国龙：强调分得更精准一些。原来就是为分而分，有时还有一点儿炫耀。企业管理者分利分不对，按彼得·德鲁克的话讲，叫不正直。
李翔：不正直？怎么讲？
贾国龙：对绩效管理的标准低。特别挑战人，绩效管理是一整套技术，对人的评价、过程的评价、结果的评价。我们是基本凭感觉。
李翔：但这样也能管 2 万人？
贾国龙：你只要舍得给。我现在觉得20万人更好管。人多了真的好管。
李翔：是吗？
贾国龙：业务大方向没问题，我们这些人实心诚意服务顾客的意愿还是有的，创造出有特色的产品，这个能力也还是有的。30多年了，我们不是凭运气走到现在的，我们还真的是凭艰苦奋斗得来这一切的。
李翔：管团队的核心就是舍得给？
贾国龙：舍得给是基础。我们公司有一个特别有名的人物叫马姨，退休了，今年已经 80 多岁了。马姨精神有两条：第一条是“做不好和自己没完”；第二条是“我一出现，事情就有所不同”。第二条是后来加上的。我一出现事情就有所不同，其实是解决问题的能力。开始只是强调愿意干、肯干，于是我们西贝青年就是做不好跟自己没完，但是光有这个不行，多少人做不好跟自己没完，但他还是做不好。首先你得要有这种意愿。
李翔：你刚才讲，你会觉得可能管 20 万人比管 2 万人还要容易一点儿。
贾国龙：一定是2万人比2000人好管， 20万人比2万人好管。我自己觉得我特别适合驱动大组织，随后西贝的组织会越来越大，西贝2030年的目标是：要激励20万西贝奋斗者在西贝平台上追梦前行。我对这个是有想象的。
李翔：管好20万人的关键也还是分利？
贾国龙：舍得很重要。你要把你的游戏做得有趣、有利、有意义，这样的话人就愿意来。只是我们现在管人、激励人的能力要升段位，升段位就是颗粒度变细，要变精准，别那么粗放。以前太粗放。
李翔：但粗放的时候不也是高速增长的时候吗？
贾国龙：高速增长是因为西贝莜面村这个业务足够与众不同，等这个红利期过去了，还得靠经营管理。我们很会创造与众不同的特色，九十九顶毡房、腾格里塔拉，还有西贝莜面村，多么怪的品牌组合，但顾客喜欢。真的就是创造与众不同，餐饮业只要做出不一样的好东西，人们就认。这个能力我是有的。但规模大了之后就不能光靠不一样，还要靠它的标准化和稳定性。
李翔：那你现在能讲精益管理、讲绩效，感觉很不容易，是因为受到很大的刺激？
贾国龙：确实受刺激，精益管理才是最终挑战大企业和大组织水平的，尤其像我们这种复杂中餐也好、快餐也好、零售也好，精细化一定要够。
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