上集：讲大数据的“供应链”公司都是大忽悠
2018年4月17日，商务部等8部门联合发布了《关于开展供应链创新与应用试点的通知》，再次明确了将现代供应链上升为国家战略。
有媒体说：“产业供应链发展迎来风口期”。
雨后春笋般，神州大陆注册了一大批名字带着“供应链”的公司。
有那么一些“供应链”企业，不断卖弄着着“大数据”，“智慧”，“智能”，“区块链”甚至“AI”等概念，让人不明觉厉。
他们是不是“猴赛雷”，是不是代表着现代供应链的未来？
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让我们先把时间拨到2002年，把目光投到南方城市深圳。
2002年4月，经深圳市政府批准，原“千亦禾”旗下的进出口贸易、物流、报关、信息软件等专业公司改制组建“深圳市千亦禾供应链技术股份有限公司”，国内首家以“供应链”命名的从事供应链管理业务的专业公司在深圳成立。注册伊始，千亦禾经常被问到：贵司是卖金链子的还是卖银链子的？
2004年2月，怡亚通供应链公司在深圳成立，越海全球在香港成立，前者以国际贸易起步，后者从国际货代起步。随着服务模式的不断创新与发展，现已形成了以流通供应链服务为主的怡亚通模式。
2007年11月13日，深圳怡亚通供应链股份有限公司成功在深圳证券交易所中小板上市。
2008年1月30日，深圳市飞马国际供应链股份公司成功在深圳证券交易所中小板上市。
2008年至2009年间，年富、华富洋、信利康、富森等一大批公司分别由过去的进出口通关公司更名为“供应链管理公司”。
第一批穿上“供应链外衣"公司的主业是进出口通关。
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而在2016年以来，更多的名字中带有“供应链”的公司则是物流运输公司或由物流公司更名而来。
2018年，顺丰集团以55亿元（约合7亿欧元）收购DHL中华区合同物流业务，在业界引起了很大反响。有媒体评论说：“顺丰高调切入供应链”。
作为快递同行，四通一达们则纷纷成立一系列的“供应链公司”。百世供应链、中通供应链、韵达供应链、申雪供应链等纷纷亮相。查询其主业，几乎均为“仓配一体”。
作为零担物流的龙头，德邦物流也相继成立了多家带有“供应链”名字的公司。其经营范围均为供应链管理、国内货运代理等。
老司机与名字带有“供应链”的公司打交道也比较多，聊起他们所谓的“供应链服务”，基本上就是仓库加运输的外包。
这一批穿“供应链外衣”的公司的主业是运输或仓配一体。
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供应链服务就是进出口通关、仓储和运输？
带着疑惑，老司机陪大家一起把目光转到外面的世界，看看国外的供应链到底是怎么玩的？
调研公司权威Gartner发布了2018年全球供应链25强榜。
有趣的是，名单上几乎全是快消品和IT公司。而几大物流巨头DHL、Fedex、马士基这几个妥妥的”供应链企业“，全TM没上榜。
这是为什么？
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是时候复习下供应链管理的概念了。
由“科普中国”编辑的百度百科上说：供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。
老司机翻译一下，
在满足交货的前提下，做到成本最低。
而在整个供应链条上，各项成本占比和各环节影响度如下（5分制）：
可以发现，价值链的核心是供应链计划环节，即寻源、预测、补货策略和物料计划、生产计划等。
有人说：“计划”是供应链世界的统治者。
在IT和快消品行业，供应链计划环节往往有着专业的核心团队，基于丰富行业经验和成熟的IT系统，早已打造了非常成熟的工具。
而仓储和运输功能则简单机械，对整个供应链的价值影响也最小。因此，在大部分企业，仓储和运输职能往往都不那么受关注。
正是由于其简单机械，大量企业不将其作为核心业务而选择外包，这样才产生了一大批的第三方物流公司。
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由于门槛低，近几年的物流市场杀价越来越狠，甚至已出现了价格与成本的倒挂。
一些穿着“供应链管理”外衣的物流公司们意识到，由于自身处于价值链的低端，附加值低难生存。如果能切入到“计划”阶段，才能真正把自己的业务蛋糕做大。
恰好，此时大数据的概念出现了。他们天真的以为，如果掌握了大量的物流数据，就能找出规律把供应链计划做起来，尤其是老大难的需求预测和物料计划等，最终通过原料物流作为抓手赢得利润。
老司机不不感叹：真是too young too naive!!
在这里，老司机再用个表格来说明为什么不靠谱。
在供应链策划的7步里面，所谓物流大数据只能完成第1步的小部分，准确率不高于30%。
而执行第2到第6步，必须要求深度掌握市场、销售、BOM、成本结构、存货等核心数据信息。
而搞物流和通关的企业，不仅分析这些信息缺乏工具，更有趣的是压根拿不到这些核心数据，所谓的计划根本无从做起。
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而大数据本身就可能是个坑爹的概念。
举个栗子，如果数据多就能找到规律，并根据规律把管理做好，没有行业能PK制造业。
制造业积累的数据极其为庞大，每家工厂都记录着天量的数据。然而，90%以上的数据都只能用于事后备查。
为什么这些数据都用不起来呢？
因为国内制造业严重缺乏数据应用的两大前提：1、能涵盖业务场景的数据收集；2、专业的分析技能和工具。
不信的话，随便拉个喊大数据的人问问："P<0.05代表什么意思"？您会收获惊吓。
老司机很毒舌的总结一下：
叫嚷着“大数据”，名字又带有“供应链”的公司，往往不懂供应链，更不懂大数据。
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因此，如果您真的要优化供应链，可以找老司机私聊。当然，老司机下篇也马上会出。
如果您要找运输合作伙伴，请直接找快递和快运类公司，至于遴选方法，请参考老司机过去所写的文章（链接如下）。
至于名字中带有“供应链”的公司，请谨慎鉴别。如果带着一堆炫目概念的“供应链”公司，则更要小心，因为这大都是不死不活的物流三方，还是远离比较好。
至于产业供应链到底该怎么玩，请看下篇。
中集：夹缝中求存的痛之领悟：全方位看供应链设计
还是继续从2018全球供应链25强说起。
上篇提到，榜单上几乎全是快消企业。而几大物流巨头DHL、Fedex、马士基这几个妥妥的”供应链服务企业“，全TM没上榜。
既然如此，我们就从观察快消行业供应链开始，了解优秀供应链是怎么玩的。
丑话也说在前头，尽管老司机尽量把故事讲简单，但由于供应链技术本身的复杂度，要理解还是需要认真的研读和思考。
当然，首先要明确一个共识：供应链的首要任务是保证交货。
断货会直接砸掉一大批人的饭碗！！
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笔者曾任某快消外企的中国区供应链负责人。通过解析这家企业的供应流程，老司机带各位吃瓜群众一起看看供应链的世界。
考虑到隐私，下文中老司机会将其称为F公司。
F公司是一家食品半成品生产商，在其细分行业全球排行第二。
其生产工艺是将数千种来自世界各地的材料，按照特定的配方混合和加工后得到半成品后，销售给工业客户。
F公司的客户是各大耳熟能详的一线快消品牌，如联合利华、雀巢、农夫山泉、康师傅、太太乐、可口可乐、百事可乐、乐事、好丽友、箭牌等。上表里至少有一半是F公司的客户。
快消市场变化极快，产品短缺就意味着丢掉市场，因此补货速度极高。客户要求的交货周期通常是3天左右。换句话说，F公司在接到客户订单后，必须3天内完成交货。
然而，F公司上游原料以海运为主，仅船期就长达2到3个月，这就意味着F公司收到客户订单后再购买材料是来不及的。
因此F公司必须
预先储备足够的材料，接到订单后马上生产和交货。
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我们再转头看看F公司上游的供应链。
F公司购买的原料大都比较昂贵，约70%进口自全球多个国家，如巴西、墨西哥、印度、英国、美国、埃及等。其中的7成通过海运，剩余3成则来自空运。
其中海运船期大概3个月，但运费比较低，每公斤价格约2-3美元。空运交期则为2周，但运费要高很多，每公斤价格约12-13美元。
然而，食品原料保质期大都是半年到一年，扣除海运3个月的船期后，到厂后，这就要求原料必须在3到6个月内用完，否则就会因过期而强制报废。
换句话说，应持有不超过3个月的库存量，否则会因为过期产生报废。
因此，F公司必须
持有的库存足够，但又不能超过3个月的消耗
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然而，跟这世上大多数事情一样，这玩意没那么简单。
老司机分享个往事：那是2016年的5月，那个夏天，分外的热。
由于佳洁士牙膏在尼日利亚销量大增，著名的P&G，也是F公司的战略客户，5月份向F公司下了8吨的薄荷半成品材料订单。与P&G沟通并了解到，P&G的后续订单会继续增加，预计从6月开始，每月订货量会增加到12吨后保持稳定。
然而，在过去的几年，佳洁士牙膏的销售一向比较稳定，每个月的材料订货量都在4吨左右。因此，F公司保持着不超过12吨的库存量，而且每月会有4吨原料通过海运到厂补货。
补充一下：P&G的交货时间均为月底。
简单计算一下：P&G在5月和6月合计需要20吨（8+12=20）。而当前库存加上5月和6月海运到货的的总和也恰恰是20吨（12+4+4=20）。这就意味着5月份可正常交货，但6月份则仅勉强够，7月份就开始短缺了。
为保证供货，马上围绕未来三个月的客户需求做出如下调整：
6月需求：紧密跟踪相关原料进展，保证6月原料按期到货；
7月需求：立即把4吨原料订单将海运调整为空运；
8月需求：追加订单，在将库存补充为36吨，每月订购量也增加为12吨。
很快，5月份完成了生产和交货。
看起来仅通过调整4吨原料的运输方式增加了一些成本，即增加4000美元的运费，其他都皆大欢喜。
然而，当时幼稚的我们，没有意识到这只是个开始。
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6月初的周五，在接近下班的时候，供应链部门收到海运代理商DHL的预警通知：
由于台风影响，一艘船到港延迟，共影响F公司3个订单的交货，整体延迟2周，到货日期从原定的6月中变成7月初。在附件EXCEL《订单跟踪一栏表》中，出现变更的订单被涂成了黄色。
DHL也提到，进一步的更新，下周一他们会继续提供。
凑巧的是，负责该材料的采购员妹子当天休假。考虑到她下周一返回的时候恰好有更新，她的上司就未代替其处理。
妹子周一回来后，打开DHL提供的EXCEL文件，查看每个订单变更后的交期，并将新交期逐个填写在ERP系统内。
这里要稍微补充一下，采购员平均每天下的订单个数为3到5个，考虑到每个订单交期长达3个月，因此平均每人所追踪的订单约为100个。
由于要跟踪的订单数量实在太多容易疏漏，采购员和DHL协商好，一旦出现变更，就在附件的EXCEL中把该行订单标成黄色，采购员们只关注涂黄色的订单就好了。
采购员看到黄色标识后，在ERP内填写变更后的交期。这样，在运行材料需求计划的时候，系统就会按照填写的交期检查生产时是否有缺料。
对于系统提示的缺料原料，采购员们逐个判断是否存在风险。并为存在风险的材料寻求解决方案，如紧急调运材料，寻找替换材料、推迟生产计划并通知客户等。
然而，周五变更的订单未在接下来的周一发生新的变更，周一提供的新版本中这几个订单未涂成黄色，而只看周一版本的采购员小妹就疏漏了这几行变更。
系统内未调整为新的交期，系统不提示欠料
炸弹埋下了！！！
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2周后，生产计划员制作生产计划，发现材料不足，询问材料采购员。
采购员查看ERP系统记录的交期（还是旧的交期），告知生产计划员材料会按期到达。同时告知清关部门接货，清关部门收到通知后准备清关资料，才意识到P&G订单需求的材料不能在6月中到货。
这时采购员才意识到，材料不能按时到货了！！
由于工艺和配方的特殊性，薄荷必须使用专有材料，没有任何其他材料可以替代。
由于疏漏发现的太晚，即使通过空运补货也已来不及。最终只能“停产待料”，并抱歉的通知客户：“对不起，我们搞错了，供货会延迟2周”。
快消行业不能按时供货是天大的事
临到交期才发现材料不够是天大的蠢事，没有人会原谅
整个公司都炸了：“供应链部门的人都是猪么，干出这么大的蠢事！！！”
后果严重，就一定有人会为此付出代价。那个漂亮的，快乐的采购员小妹子不得不被迫离职。
信任的重建很艰难，老司机也进入了战战兢兢的状态。
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反省下，哪出了问题？改变的机会在哪？
1、如果国内有供应商，就不会因为海运的不稳定性造成交期风险，出了问题也能快速补货——供货能力。
2、如果业务部门能够预先得到佳洁士需求上升的信息，就可以提前备货，即使交期延迟，也不会造成断料停产——需求预测。
3、如果配方中不是使用独家专有材料，就可以通过替换解决问题——产品研发。
4、如果产品保质期没那么短，也可以适当增加备货量，减少风险——存货控制。
5、如果交期更新的方法存在自动化手段，就不会有遗漏——交期变更的系统跟踪。
换言之，影响供应链绩效的几个重要因素是：
供应商交货能力、需求预测、存货规则、产品研发、交期变更的系统跟踪
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再复习下供应链管理的概念：
由“科普中国”编辑的百度百科上说：供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。
在满足交货的前提下，做到成本最低。
回过头来，再看看整个供应链条上，各项成本占比和各环节影响度占比
价值链的始终是供应链计划环节，即寻源、预测、补货策略和物料计划、生产计划等。
上文中，运输费用数倍的增加是就是因为由于需求不能预先获知，紧急变更运输方法而造成的。
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针对上述这几大供应链因素如何有效应用，老司机做一个简单的分类：
供应商交货能力、需求预测、存货规则、产品研发属于思路和方法，老司机会在下篇详细阐述。如有兴趣，可通过微信oliverzzg网采客服联系老司机。
而最繁杂、容易出错、采购员觉得特辛苦又委屈的交期变更跟踪，则可使用软件网采无忧
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下集：夹缝中求存的痛之领悟：从快消行业看供应链设计
销售姐姐很强势：“市场本来就多变。你一会缺材料，一会库存多出来。都是你供应链没管好，还有脸说!”
上回说到，老司机和姑娘们竭尽全力，好不容易才把材料缺口补上，过程中还是出了重大疏漏，但通过层层道歉，总算熬过去。
随后，一批批材料通过海运和空运相继抵达工厂，订单逐步交货了，问题看起来解决了。
然而不幸的是，这世界不顺的事总比顺利的多。
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8月初的一个周一，P&G邮件告知F公司，由于尼日利亚政局突变，佳洁士的销售预期紧急下调。
通知中强调，订货量从当月开始立即回调至每月4吨。
由于海运货物的提前期长达3个月，老司机的姑娘们已把11月份计划到货的材料订单发出去了，欧洲和北美的供应商们也已刚刚把货装船。
气人的是，P&G是上周三就已确定了计划变更，但周一才发通知。如果当时马上得到通知，还来得及取消11月计划到货的订单。
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来来来，我们先一起算下材料多出了多少。这部分有点烧脑，老司机用表格来说明一下。
当然，如果您有兴趣，可关注公众号后留言，老司机很乐意与您分享计算逻辑。
从上表可以看出，原料多买76吨，而销售却只增加了20吨。两项相减，华丽丽的多出了56吨。考虑后续每个月只需要用4吨，保质期剩下的3个月最多只能消耗12吨。这就意味着即使马上停购原料，还有44吨的物料根本用不掉。
一个小小的变动，导致上游马上出大麻烦。这就是供应链该死的牛尾效应。
供应链信息反馈的越慢，供货周期越长，造成的积压就越严重。
另外，这个原料的单价是每公斤40美元，那么就意味着很可能
价值百万人民币的材料因为用不完而报废！！
找销售姐姐求助：“说好的订单没有了，准备的材料多出来怎么办？能让客户提走么，能解决一部分也行啊？”
销售姐姐很强势：“市场本来就多变。你一会缺材料，一会库存多出来。这都是你供应链没管好，还有脸说!”
好绝望，这日子真没法过了！
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求人不行，只能求己。
有句老话说：“办法总比问题多”，老司机和姑娘们只能开动脑筋，使劲想办法。
先看看附近几个国家的兄弟公司有没有需要，要的话马上转手。
通过进入可共享的ERP，查看每个兄弟公司目前的库存、需求预测和订单量，判断是否有需求。幸运的是，查到印尼和日本刚好系统内有采购计划订单，总需求加起来20吨。
马上N多个邮件和电话砸过去：“China plant has exeed material, can you change the PO source to China?” 谢天谢地，得到的答复是“Yes”。
马上让仓库和进出口的兄弟动起来，找20吨货马上发海运过去。
转出去20吨后，还剩24吨。
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找兄弟公司解决了接近一半，可手里还剩一大半呢，继续想办法。
厚着脸皮求采购部：“这家原料商在国内有其他经销商么，帮问问，有的话能不能转给他们，让他们转卖给国内其他客户”。
幸运的是，得到的回复又是"Yes"。但由于国内经销商服务的大都是小客户，用量不大，只能解决10吨。
搞定10吨，还有14吨。
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这下轮到找工艺和研发了，看看这个材料可否用在其他产品上。内部替代一下，把材料消耗了。
毕竟用薄荷的产品还是挺多的，比如绿箭口香糖，各种薄荷糖等等。
然而，结果很不幸：“P&G的尿性比较特别，用的都是专用材料。他们材料，F公司其他客户都不要”。
遗憾，此路不通！！
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无可奈何，又去找销售的姐姐磨嘴皮：“能不能让 P&G出手帮个忙把材料消耗一下，毕竟他们是此事的始作俑者。”
让P&G直接把材料买过去，对方肯定不干。
经过多轮协商，终于想出来一个办法：P&G在11月份提前多下2个月的订单备货。
这样又可能用掉8吨。
去掉8吨，还剩6吨。
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这时候实在找不到其他办法，只剩下撒手锏：把这个材料添加另外一种物质加工一下，做成一种可保存半年的半成品。不过，添加的物质有点多，也要6吨。
后续接到P&G订单后，再利用这批半成品生产产品。
但做半成品有个巨大的风险：这种半成品能但也且只能用于生产P&G的成品，转卖和转给其他兄弟公司路会被堵死 ，一旦P&G后续停止订货，半成品只能报废。这时候报废的不再是6吨，而是12吨。
但如果不做半成品，又很难找到接盘侠，这6吨就大概率要损失了。
那么半成品做还是不做？
这就需要与销售综合评估风险，判断客户后续是否有可能停止订货。如果停止订货风险小，就能干。
最终大家判断风险不大，同意转为半成品。后续也顺利的材料用掉。
最终，幸运解决。
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又到反思的时间了：
上回提到，为控制供应链有效交货，设计采购环节要考虑的要点是：
供应商交货能力、需求预测、存货规则、产品研发、交期变更的系统跟踪
那么，从牛尾效应副作用处理上，又有什么发现呢？
反思一：要把事情处理好，以下几点很重要
1、打造良好的行业关系，与同行互通有无。——行业关系；
2、与客户和供应商做好沟通，出现问题后，协同探讨解决方案。——供应链上下游协同；
3、结合需求预测，定期分析存货量和消耗速度，快速辨识和发现问题，少则补多则停，相应调整安全库存。——存货分析；
4、通过软件工具，及时查看横向需求，互通有无。——ERP软件系统支持信息共享；
反思二：如何把事情做的更好
1、如果这个材料不是独家专用，就能用在其他产品上，就不会造成浪费——产品研发。
2、如果材料来源是本地，就不用提前那么早下订单，牛尾效应就没那么大。——资源本地化。
3、如果信息可以更新早一周，供应商就不应把11月的货发出来，就能少发12吨的原来过来。——更实时的供应链信息变更沟通；
因此，从事后角度考虑，供应链管理的几大要点为：
把握行业关系、做好存货分析（尤其是安全库存和预测的调整）、提高材料的公用度、材料本地化、可共享信息的系统、供应链信息的快速同步等。
至于以上要点该怎么用，大家可以去随便买点书看看。
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实现信息共享、让供应链信息同步更快速，可使用软件网采无忧
网采无忧帮您随时随地的追踪每个订单的变化，彻底消除“低级错误”。
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