销售也不希望超额完成指标
12月初，某500强外企的销售副总，坐在陆家嘴的高层办公室里，又看了看销售报表，还差不到5%就完成年度销售指标了，他却不怎么高兴。他深知，一大批客户在催下面的销售经理赶快发货，如果不好好控制发货进度，今年将超额20%完成目标。加上几个大代理商，为了拿到更多返点，说不定再来几个大单，今年估计要超额30%。
要知道，下一年的销售指标是基于今年的实际销售额。今年做得太好了，明年怎么办？总要给自己留一手的，适当超额一点就可以了，比如超个10%。
他培养多年的销售经理和总监们，算是懂他的心思。他一个暗示，销售经理和总监们重操旧技，实在不行就给客户急用的货少发点。其余的货，元旦后一上班就紧急空运过去。至于年底库存增加和年初运费增长，不关自己的事，由供应链部门承担。
管理都是相通，采购也会
管理都是相通的，类似的招数，采购也玩得炉火纯青甚至技高一筹。 商学院供应链课程上有个词叫annual cost down或continuous cost down，企业里的采购总监把它付诸实践，就是跟战略/或核心/或A类等供应商签订长期合作协议，协议约定供应商每年降价3%-10%之间，根据行业和产品有所不同。
按照优秀实践，年降是采供双方通过VA/VE，设计改进，材料优化，库存控制，精益生产等协同手段实现的。但很多500强外企开始玩弄年降，玩弄的核心在于合同的初始价格和降幅，很多供应商当然也愿意配合，彼此心照不宣。
某外资公司新开发的物料，战略供应商马上就从试制进入量产阶段，然而新上任的采购经理跟供应商的价格谈判，一直没有进展。对于采购列出的成本模型，包括固定成本和可变成本，甚至细分为原材料、各种外购件、工时、能源、物流、折旧、三费（财务费用、管理费用和营业费用），供应商根本不认同。
注：笔者从事了多年采购，也懂财务，但对于占到销售价格30%左右的三费，极少跟供应商达成过一致。即使是上市公司，三费虽然是公开的，但下面的不同工厂，对三费的分摊也不一样。
谈判僵持不下，到了休息时间，供应商的副总走了进来，给采购倒了杯咖啡，慢慢说到：“我知道你知道，你知道我知道你知道。我跟贵司合作10多年了。这次开发时间紧迫，而且你们下个月就开始批量使用了。这么僵持下去，你的压力也不小。你看这样好吧？在我们的最新报价基础上，我们再降价3%。但我也保证后面三年，每年降5%，大力支持你的后续工作。如果一次降价15%，按照贵司的风格，后面几年的年降不会停下来，几轮下来会让我们低于成本线。最终结果，还是我知道你知道,你知道我知道你知道。”
采购经理恍然大悟，明白了为啥供应商死活不肯降价。
高明一点的采购，会把年降的百分比拉低，年限拉长。现实中，有太多供应商，年降到一定程度，就无利可图了。但为了保住生意，便开始更换材料、降低工艺水平和质量。（为什么不能买便宜的叉车，货架，托盘，周转箱）
留一手是必要的
即使不考虑采购的私心，年降留一手也是必要的。中国古话说：势不可使尽，福不可享尽,，利不可赚尽，聪明不可用尽。利不可赚尽，跟胡雪岩说的“不吃全鱼”，是一个道理。
生态圈中，有虾米，小鱼和大鱼，大家都要活下去，各有各的活法。如果虾米都没有了，小鱼靠什么活？如果小鱼没有了，大鱼又怎么活？
10年前，笔者公司从某家A类供应商的年采购额超过7000万。新部件的量产开始前，笔者公司的专业开发团队做过详尽分析，非常清楚供应商的成本结构，供应商也认可我司的分析，并同意第一年降价12%。然而我们的开发团队做出决定：第一年降价7%，但要求供应商将5%用于改善并给出结果和费用去向明细。利不可赚尽这一思想带来收益，半年就得到体现了。供应商通过VA/VE，不到半年就又降本6.5%。后面三年，供应商累计降本35%，利润反倒提高了。我们获得了供应商长期稳定的有力支持，双赢水到渠成。
如果一步降价到位，供应商利润很低，还有改进的动力吗？（飞利浦就被他们弄死的？中山低价工厂生存法则三步骤） 宋朝王伯大的《四留铭》是这样写的：“留有余，不尽之巧以还造化；留有余，不尽之禄以还朝廷；留有余，不尽之财以还百姓；留有余，不尽之福以还子孙“。明朝的高攀龙进一步说：临事让人一步，自有余地；临财放宽一分，自有余味。具体到谈判合作方面，可以读一下：谈判小人生，人生大谈判。
无论你是外企、民企还是国企，本人都赞同采购降本留一手，也就是古人说的“留余”，但别忘了有个“度”。这个“度”最难把握，留少了，双方都做不下去。要留的适度，并让供应商知道你知道他的成本结构。留太多可不行，这一点稍有经验的采购都懂，就好比你去店里买衣服不讲价，店家暗喜，嘴里夸你有眼光，心里却说：“这可真是个百年不遇的大SB。”
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