中国式VMI供应链

文摘   财经   2024-11-07 07:03   上海  


VMI实现采供双赢的核心在于信息的实时交换和共享。然而在中国,VMI却被玩得变了味,退化成简单的寄售consignment。对供应商来说,VMI甚至不如寄售。



供应商管理库存VMI和寄售Consignment


寄售最早是由卖方提出的,目的是为了快速开拓国际市场。比如某卖方的品牌知名度不高,海外代理商担心市场风险,不愿意持有库存。于是卖方跟代理商签订代售合同(不是买卖合同),先发货给代理商,代理商将货物销售后,再付款给卖方。代理商没有将货物卖出之前,货物所有权属于卖方,且卖方承担货物卖出之前的所有风险和费用。卖方完全是自愿的,不这么做,就没法开拓市场。当然后期随着卖方的品牌知名度和市场声誉提升,卖方可以要求代理商签订买卖合同,由代理商承担一定风险。代理商一般也愿意接受,毕竟有利可图了。


笔者采购大型设备时,有供应商为了拿下订单,主动提出:设备交货后,在我工厂仓库存放常用备件,所有权属于供应商,我司不使用则无需支付任何费用。


请注意:在供应链历史上,VMI最早也不是买方要求的,而是供应商(卖方)主动提出的。看似供应商在客户现场或附近增加了仓库成本,实则因此及时获取客户端的需求计划,借此精准安排自己的生产、采购、库存和运输规划,进而降低自己的的总成本。参考:供应链史上最大的冤假错案


采购方(客户)减少了仓库面积,降低了库存,还可以随用随取,自己的采购和生产计划趋于稳定,更是对VMI乐此不疲。



变了形的VMI:从初级黑到乌漆嘛糟黑


英文有个单词,叫localization,大家都知道。最近英文又冒出个新词,叫sinicization。VMI来到中国,就要入乡随俗嘛!聪明的大型厂家面临成本压力时,很快学到VMI的“精髓”并加以广泛应用。


VMI的初级黑阶段就是让供应商先把货送过来,放到自己的仓库,所有权归供应商。等到货物上线使用,则所有权转到自己,然后付款。这样自己的库存大幅降低,库存周转率自然大幅提升了。至于供应商的货物存放多久才能使用,自己也不知道。如果货物过期了或者产品更新换代了,就让供应商把货拉回去。


中级黑阶段的聪明大型厂家发现还有“其他潜力”,比如付款期再拉长些。


高级黑阶段的聪明者,连自己的仓库都不给供应商使用,让供应商去周边找个仓库,随叫随到。供应商又增加了一笔租金、人员和运费开销。


黝黝黑阶段的VMI是这样的:强迫供应商把货送到自己的仓库,供应商支付仓储相关成本(当然是远高于市场价了),聪明人又赚了一笔。


乌漆嘛糟黑阶段的VMI除了汲取上述四道黑的精华外,再把付款期改为180天,到期了再给张180天的承兑汇票。

供应商说:不行啊,我资金链断了,无法供货了。
聪明人笑眯眯地回答:别担心,我们还有供应链金融服务,保你快速变现。


以上各种黑,对付弱势供应商还是有用的,为了生意,不得不自己买单。但长期压榨下去,这些供应商的应对只能是降低质量和服务,最终吃大亏的还是“聪明人”,比如一次小事故带了的声誉损失和销量下降,几千倍于榨取供应商的那点利润。


强势供应商,一般都是外资的,对于VMI的国际惯例部分,还是支持的。但对于localization这部分,强势供应商要么不吃这一套,要么提出各种要求,比如涨价、预付、更改合同条款、断供等各种手段把损失找回来,最终吃亏的还是这帮“聪明人”。



VMI的正确打开姿势



第一,VMI的核心是采购双方信息的共享和实时更新
从供应链视角看,其主要目的是降低库存,减少呆滞(也就是库存成本),供应商因为VMI增加的仓租,远低于库存成本的节约。同时VMI让供应商的生产、采购、和运输等规划的波动减少(比如加急订单减少,插单和紧急空运费等自然就少了),进一步降本。买方从VMI中的受益更大。


在localization中,聪明的大型厂家逼迫供应商在自己周边建仓,但信息共享的障碍缺越来越多,信息失真加大,牛鞭效应不减反增。这就背离了VMI的本质。



第二,契约、信任和信誉

买卖合同的签订,是双方自愿的,供应商既然愿意签订,肯定是有利可图的。看看那些零部件上市公司的财报,收益并不差。


VMI是建立在契约精神基础上的,合同是对双方的约束。在VMI下,违约的一般是买方,导致卖方不信任,进而对VMI进行或明或暗的抵制。缺乏契约精神的VMI,会逐步抬高双方的交易成本,背离VMI的本意。


举例一:整车厂因为自身的需求变动,导致零部件供应商的VMI库存呆滞的现象很多。最差的做法是整车厂置之不管,供应商敢怒不敢言,只能自己运回,毕竟以后生意还要做。笔者经历的做法是:整车厂用各种方法帮助供应商对部件改制,用到下一批车型上。


举例二:很多合同约定的账期是180天,这一点是商业行为, 采购方并无错误。然而很多恶劣的采购方在账期基础上,用承兑汇票支付。供应商当然也是敢怒不敢言,但这些最终体现在产品质量和服务商。段永平:过长压供应商货款是不对的


信誉不好的采购方,最终结果如文中所说:供应商群的社会影响力



第三,VMI是个系统工程

VMI不是谁都能玩,一般由链主推动和主导,供应商跟进(链主的解释,请参考:复杂供应链,谁是真正的“链主”?)。链主企业如整车厂、手机厂家、家电厂家等,其特点是有巨量的零部件和原材料需求,且需求相对稳定


也不是什么样的供应商都适合做VMI,自身管理水平差的供应商就不能导入VMI项目。想象一下,如果供应商的质量不稳定,整车厂周边即使堆满了库存,又能解决什么问题?


也不是所有的品类都适合VMI。一般来说,需求稳定、发货频率高、交货期短、标准化程度高的部件,通过VMI降本的空间最大,参考:库存水平竟然主要由产品设计决定的!。非标物料也能做VMI,只不过难度大一些,参考:重温供应链经典:一流的产品,不入流的供应链!

总之,VMI成功的关键是买卖双方的长期信任与合作关系,上下游信息的实时交换和共享,逐步建立有效的持续补货,降低双方的库存,缓解牛鞭效应,实现双赢。



相关好文如下,点击即可阅读
丰田物流规划—循环取货(Milk Run)
五羊本田公司的MILKRUN闭环运输方案设计
【物流规划】-循环取货规划注意事项
为什么要实施循环取货(Milk Run)
一种适用于行业龙头企业的物流降本管理方法——Milk Run
为什么要实施循环取货(Milk Run)
VMI是救星还是坑子 ?
供应链案例讲解:如何做好主机厂的VMI仓配服务
你的公司现在可以推进VMI了吗?
3PL如何应对客户做VMI引发的危机
库位推荐和拣货路径规划
动线占用和物料配送效率
货主美好的VMI,把3PL推向痛苦的深渊
高大上的制造企业VMI项目是这样实施的
供应商管理库存(VMI)正确的打开方式
Milk Run循环取货
汽车行业物流规划-循环取货 Milk Run
供应链管理-丰田的供应商
详解丰田P-Lane(合集):厂内和厂外物流的过渡区域
上海通用入场物流规划(合集)
汽车行业入场物流(SGM例)
JIS物流管理挑战
循环取货Milk-run线路设计方法和实施要点
为什么汽车行业是整个制造业的标杆?
汽车零部件入厂物流模式:大众PK丰田
最实用的呆滞物料处理方案

JitLogistics and SCM
供应链人不要玩概念
 最新文章