最实用的呆滞物料处理方案

这是一个最好的供应链时代, 这是一个最坏的供应链时代。

说它最好的供应链时代，是因为跟供应链有关的新概念和新名词日新月异；说它最坏的供应链时代，是因为所有新概念和新名词都不能解决供应链的最原始问题。

说它最好的供应链时代，是因为经济下行，老板们开始重视供应链了；说它最坏的供应链时代，是因为老板们还不懂供应链。

越是大牌的外企，供应链越是不咋地的置顶评论是这样说的：深有同感，特别是德国公司，以我自己公司为例，对供应链的关注确实不如技术工程部门多。我觉得原因有三：1.公司原来是以技术革新为优势，占取市场垄断地位，以前利润空间大，财大气粗不在乎。2.供应链的架构体系不完整，缺少关键控制指标。连基本的库存水平，ITO，呆滞物料等运营指标都没有。原来松散粗略的管理想要转身改革阻力和难度非常大。3.职业经理人即使深知供应链问题严重，也不敢轻易下手整治。因为他们的任期一般只有3-5年，他们只想安安稳稳包住自己的业绩。前人留下的坑，如果下狠手整治，必定会有很多存货折旧，大批量集中清理呆滞。

其实经典管理书籍《第五项修炼》已经告诉你如何根治供应链和库存难题了，书的前半部分主要讲牛鞭效应Bullwhip Effect如何解决，本书的京东购买链接如下。

看之前，提醒你记住书中这句话：当乌云密布，天色昏暗时、就快要下雨了；当暴风雨过后，地面的水在渗入地下时，明日天空就会放晴，这一切虽有时空的差距，但事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被觉察的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统。

这跟文章主题有关系吗？当然有！

一个初秋的下午，计划经理Elan坐在郊外工厂Office里，抬头仰看着窗外瓦蓝瓦蓝的天空，洁净得好像刚洗过的蓝宝石，但她的心情却好不起来。马上就要开会解决巨额的呆滞库存，老板亲自参加。库存当然由计划负责，怎么解决，还没有思路。正烦着呢，手一滑，碰到了微信群“JitLogistics & SCM ONE”。有了！江湖救急！

于是群里有了如下对话。本问题及参考解答来源于微信群：JitLogistics & SCM ONE，为了保护个人隐私，我们隐藏了所有讨论人的真实姓名和公司名，用英文名（或汉语名的拼音，不是姓）+行业（不是具体公司名）代替。

Elan+Fine Chemical：供应商根据我们的预测，帮我们备料，但是我们的需求根据欧盟REACH法案的要求，配方变更，导致供应商的一大堆备料无处可消耗，国外不给退运，国内没有其他客户使用，请问一百多万的呆滞料如何处理？

画外音：要知道，这个群已经一个月没人讲话了。为啥呢？群规太苛刻了，群主说，建群的目的就是：有难题的时候，得到同行帮助和解决。没事的时候，100天没人讲话也没关系。谁敢发广告，哪怕是一句话广告，也会被无条件踢出。

各路供应链高手，憋了一个月没敢讲话，这下机会来了！

Tao+医疗器械：讲真的，按照你自己思路先写一个方案，给老板过目，最后察言观色看老板意思。

Elan+Fine Chemical：我的意思是各担50%，老板觉得我太软弱了。

Tao+医疗器械：你写的时候要想好老板可能给你的答复，大多老板肯定这样回你。

Elan+Fine Chemical：要求供应商全承担，但供应商也不是软柿子，还供应着我其他的十几颗物料呢，但是金额都没有这一颗呆滞的大。

Tao+医疗器械：所以啊你利弊都讲清楚，听老板的指示，让老板做选择题，做决策。

Qiang+食品行业：这次让供应商多承担点，60-70%，新需求的物料多给他们点量，适当弥补一下

Tao+医疗器械：这是给自己挖坑，万一哪天老板问你，谁允许你这样做的？还是看老板意思吧，不同老板，想法不同。

Elan+Fine Chemical：和供应商谈的时候肯定要给他们画饼，不过我们这点量他们也不是很上心。

Qiang+食品行业：站在公司角度处理供应商不同意；站在供应商角度处理坑更深。

Elan+Fine Chemical：好了，供应商马上到了，谢谢兄弟姐们，现学现用。

Yang+消费电子：归根结底是商务协议或商务管理问题

1）供应商根据你们的预测备料了，你们需要为按预测备料承担责任；

2）你们也是根据客户预测才安排供应商备料的，那么需求变更了，就应该是客户来承担；

3）关键点是：配方变更！

3.1）如果是因为客户原因变更，毫无疑问，这个呆滞物料的损失应该是客户承担；

3.2）如果是你们公司自己的原因导致的配方变更，就与客户无关，只能自己消化

Tao+医疗器械：思路理清楚，难就难如何推出去。自己责任没什么好说的。如果是客户责任，也不敢推给销售部门呀

Yang+消费电子：与供应商沟通时，以请他们帮助的心态来沟通。这个物料应该不是专用物料，即：你们公司不用，他还可以转卖给其它客户或转加工成其它物料，他们应该有解决方案。

另外就是本公司的研发想办法消化喽，高代低。

Qiang+食品行业：这个是他们公司内部的事；其次，要客户承担损失的实际操作不大，没几个客户是讲道理的

Elan+Fine Chemical：谢谢@Yang+消费电子，都记下来了，逻辑很清晰

Yang+消费电子：谁的责任就谁的责任呀，与客户摆上桌面谈！看商务条款，如果不能与客户理清晰商务条款，以后还会再继续出呆料！

Tao+医疗器械：  Yang+消费电子，高！这些方案适合好多行业

Elan+Fine Chemical：谢谢大家，我要发红包了，预备，开始！

Yang+消费电子：供应链管理再审视下定位和职责，如果销售不能承诺对Forecast负责，那么 PMC就不能将些预测发给供应商，让供应商备料！这是基本原则！

Qiang+食品行业：目前最好的办法，一是消耗，自己消耗；让供应商想办法，哪怕是让供应商和客户给找客户；二，转卖，三，公司和供应商按照比例承担，四，你自己形成真正的呆滞，当废品卖

Elan+Fine Chemical：@Yang+消费电子，说得非常对，您要是我们的供应链总监就好了！赶快高薪挖过来！我们今年因为这个吃了两次亏。

Tao+医疗器械： @ Yang+消费电子，您要是我们的供应链总监，我们会很幸福！思路清晰，责任规划清晰

Ping+采购：学习了！

Yang+消费电子：吃一堑，长一智。如果老板是明白人的话，就需要职责清晰。有些客户是讲道理的，那么大家都按规矩办事，有Forecast按Forecast办事和承担责任，酱紫时，此订单预测是可以发给供应商来做同等比例的备料的。

但有些客户是不讲规则的，则：

1）区分专用物料，常用物料可以备，但长周期的专用物料一定要谨慎！（呆滞高风险）

2）高销售单价，在报价中就将呆滞损失给加进去，将客户预测变化带来的损失给包含进去。

如果1和2都不做，按常规来管理，就是赌博，如果客户没变化，万幸，如果有变化，就亏损！

Ran+工业互联网：这个真的取决于供应链领导，我们领导就喜欢让供应商担责任。。。。。。

Shi+造纸行业：现在市场千变万化，客户催的急，关键还是前端，事情到供应端的时候，已经造成损失了

Chao+电脑行业：涉及到设计或原料变更，一般的都优先消耗旧料，我们发Forecast 给供应商，在L/T外的需求都是让他们参考

Yang+消费电子：供应链管理就是从供应商的供应商到客户的客户，全链条呀，销售当然是要容纳其中啦（不能管销售的运营，但销售也需要有规则，至少要为销售预测承担责任）。只压供应商，现在的经营环境，不像几年前，买方早已不是大爷啦！

Wu+化工行业：我也碰到过，我给出方案时，销售的负责人那时候还回了一句：你是供应商的人还是我们公司的……

Shi+造纸行业：REACH目前主要是欧洲那边有需求，建议看看其它地区需求

Yang+消费电子：@ Shi+造纸行业是的，销售有责任将此产品推销到无REACH要求的地区去！这是他们的职责所在。

Yang+消费电子：@Wu+化工行业公司内部往往都会酱紫的，对采购心存偏见，所以建立规则是第一的！

销售为预测负责，不仅是为了原材料，有时，成品、半成品也一样会有呆滞呀，这时候你声讨销售，销售怎么回应你？与供应商无关了吧！

Yang+消费电子：@ Elan+ Fine Chemical 你们研发负责配方，研发责任大呀！

1）如同在中国，使用了有铅的锡料，而国外早都要求无铅了，但有铅的便宜呀，而如果突然强制实施无铅，那么产品就可能滞销！

2）研发对市场前端的法律法规了解不足或成本考虑，使用了风险原材料；

解决方案：

只能是将产品变卖到其它地区或请供应商帮助转卖原材料了，这与销售关系不太大了

1）研发是你们公司的

2）客户有订单，是因为政策原因导致的变更

3）PMC/采购对专用物料的采购量需要检讨下，看是否有早买或多买的情况。

Hai+农业：作为生产商，对使用专用物料定产品销售价格的时候，会加成一部分呆滞比例进来。并且严管专用物料的计划和生产使用情况。

供应商可以承担责任，最终羊毛出在猪身上的概率很难。

Yang+消费电子：@ Hai+农业是滴！对专用物料，需要专门的管控才好！

Tao+医疗器械：@ Yang+消费电子其实您讲的都上升到企业管理层面了，很受益。这样的企业，这样的老板才能让员工成长，规范+正能量

Hai+农业：从公司管理和经营的角度来管理，专用物料要管控一个数量上线。否则成本控制压力比较大，供应链压力也大，推来推去，吃亏的还是自己的公司。

Yang+消费电子：@ Hai+农业完全赞同！

从研发端要尽量减少专用物料

从采购端要尽量压缩专用物料的订单周期

从供应链上客户/销售-采购/PMC/供应商，信息一定要打通，紧密互动

从财务上要管控成本/资金/呆滞风险，有安全库存，有容忍量，有预警，及时响应和报警并行动。

最怕信息不通，管控不严，前端订单有变化，后面不知道还在买...

Wu+化工行业：推卸责任的方式最终还是自己公司买单的，羊毛出在猪身上只是暂时的

Hai+农业：@ Yang+消费电子咱们聊的都是针对问题解决问题，专业的问题讨论几轮就很清晰。公司的文化很关键，under table 的东西难做。

销售是直接创造价值的部门，很受老板的喜爱

生产是直接转化价值的部门，地位也举足轻重

采购是花钱的部门，很多人老板和部门的人认为，供应商赚我们这多钱，这点呆滞物料回收回去还谈什么？更有甚者带有挑战者的口吻质问：你是供应商的人还是咱们公司的人，为谁在打工？

Qiang+食品行业：@Elan+ Fine Chemical 问题还是你解决，企业管理的问题老板比谁都明白

Eric+装备制造：现在经济形式不好，经营大于管理普遍存在，但供需关系又发生了很大变化，早就从打骂罚变成奖励激励了。公司内部相关利益者需要我们合理引导。

Wen+智能控制：@ Hai+农业赞同，采购执行的部门，需求来源于销售部门。呆滞库存考核的指标我们公司是挂在供应链，推动销售部门处理呆滞物料真的好难，总是寄希望于采购来找供应商协商，或者卖个好价钱。

Wu+化工行业：这个主要还是要看公司的高层决策，例如原来做危险品，运输的供应商都是相互培养和一起改进的，如果按照推卸责任的方式来处理，就会导致后期整个危险品运输圈里面没有人愿意和你合作，或者是远高于市场成本，当然这也是因为这种资源比较有限才会受重视。

Hua+汽车行业：我们也是

Wen+智能控制：现在除了干好采购，还要干好销售。到处卖呆滞库存

Hai+农业：呆滞物料一定是采购部门处理。给其他部门处理，采购部门买材料不会有顾忌的了

Wen+智能控制：呆滞物料采购可以配合处理，但我认为不应该主要由采购来处理。

Tao+医疗器械：都讲的好好，好受益！再也不怕被别人忽悠啦

Liang+电气行业：我认为呆滞库存需要具有计划职能的部门处理，如果采购兼有计划职能，应该由其牵头处理。以前接受过一个培训，有十八种处理方法，当然有些不一定适用，主要还是rebalance, rework, promotion等

Yang+消费电子：呆滞的处理牵头部门是供应链管理，至于具体是计划或是MC，各公司可以定义不同的职能。

处理的实责部门，不一定是采购，而是处理最合适，最经济的部门。

原则是：整体至上！如：

研发变更可以消化的 - 研发负责

可以退回供应商的，采购负责

可以改销售地或折旧处理的，销售负责

... 

总之，呆滞的发生部门清晰化，追责明确化。

至于处理，则是“能者多劳”，整体至上，大局为重为原则！

Liang+电气行业：如果是营销部门预测不准导致的，报废时需要备注原因并由营销部门签字。如果库存周转率只是计划采购的指标，计划采购就要盯着处理，有些事情不一定计划采购去具体做。问责可以清晰，但是处理方式一般可以按照@Yang+消费电子提出的方案解决的，这是降低损失的有效方式

Yang+消费电子：是的，责任清晰化！责任明确，才能避免后患。谁的原因导致的，谁签字承担责任！

Wu+化工行业：问责可以清晰，但是处理方式一般可以按照 @Yang+消费电子提出的方案解决的，这是降低损失的有效方式

Tao+医疗器械：今天看各位的讨论有点小感动，都是很正规正能量的处理方式

Guo+工业超市：呆滞原材料的处理属于相对简单一点，呆滞成品处理就比较难操作了。问责可以是销售部门，处理方要从供应链抓就比较被动。各位有什么建议？

Tao+医疗器械： @ Guo+工业超市如果会造成报废，销售说市场变动不愿意承担呢？财务总监不愿意得罪销售，硬要供应链部门抗下来呢

Yang+消费电子：问责也不一定是销售，还是要究因

今天的案例，我倒觉得首责在研发，次责在供应链，次次责才在销售

1）因为是REACH指令的原因，其实就是研发对目标市场的法律，法规了解不够；

2）客户并没有取消订单，是有订单的，所以与销售关系不大；

3）供应链对专用物料的采购量，前置时间的把控可以再检讨下，看合适否？

4）既然和客户是联合开发，所以客户也要担责，就需要销售协议中对FCST的变化，研发的变更责任的分担清晰界定！

Hai+农业：@ Yang+消费电子餐饮公司A做OEM加工品后，员工餐是处理呆滞物料，成品的中坚力量。这是也著名餐饮公司B的做法，行业套路太深

Jian+电商：哇！一路爬楼看下来真是收益啊！！感动！不是一般的瞎聊群。