成功的CEO，都有哪些特质？

成功的CEO都有哪些特质？研究发现，成功CEO往往会展现4种特定行为，这些行为被证明对业绩至关重要。董事会如能在选拔和培育领导者过程中聚焦于这4种行为，能够极大提高他们聘用到合适CEO的概率。同时，研究表明，87%的高管有意强化这些行为，极大地提升了他们成为绩效优秀CEO的概率。

关于CEO如何胸有成竹扭转乾坤，让公司大获全胜的逸闻很多。但我们发现，表现优秀的CEO不一定任何时候都因明智决策而脱颖而出。更果断往往是他们鹤立鸡群的原因。他们比别人做决策更早、更快，而且十分坚定。这种决策风格是他们惯常的风格习惯。我们的数据显示，那些被认为“果断”的人成为优秀CEO的几率是平均值的12倍。

有趣的是，参加我们培训的最高智商高管，也就是那些享受复杂思考过程的人，有时最容易犹豫。尽管他们决策质量往往很高，但因为他们过于追求完美答案，因此拖延了决策速度，无法清晰分辨轻重缓急——他们的团队因此付出高昂代价。这些智慧但决策缓慢的领导者形成了瓶颈，他们的团队要么产生挫败感（导致宝贵人才流失），要么裹足不前，从而让整个企业陷入停滞。因此，不难想到，当我们仔细观察那些决断力得分低的高管时，只有6%的人得分偏低的原因是决策过快。大多数人（94%）的低分原因都是决策不足和决策过慢。

表现优秀的CEO明白，错误决策通常好过无法决策。正如公交运营商灰狗（Greyhound）前CEO史蒂芬·戈尔曼（Stephen Gorman）所说，“错误决定好过缺乏指导方向，大多数决定都可以撤销，但你要学会以合适速度向前推进。”戈尔曼成功引领灰狗完成了转型。

果断的CEO意识到，他们没有时间等待信息趋于完美。“一旦答案成形了约65%，我就该打电话下命令了。”自有品牌制造商Vi-Jon CEO杰瑞·鲍（Jerry Bowe）如是说。但这并不妨碍果断的CEO们积极收集各路观点，并在精选的小规模智囊团中进行民意调查。他们会确保智囊团人选的可信度——须提供诚实的意见和可靠的判断。

一旦CEO为公司指明了方向，他们必须从员工和其他利益相关方中寻求认可。我们发现，优秀CEO能够很好地在这两者间取得平衡：照顾利益相关方的优先事项，以及毫不松懈地保持公司业绩。他们首先对利益相关方的需求和动机保持极高敏感，然后鞭策员工做出成绩，让员工以创造价值为目标，从而产生凝聚力。在我们的数据中，擅长以结果为导向动员利益相关方的CEO，比其他CEO的优秀程度高出75%。

擅长团结员工的CEO，往往会制定计划，并按规定进行沟通和执行富有影响力的决策。"需要做重大决定时，我会绘制一张利益相关方地图，确定需要哪些关键人员参与，"费城儿童医院（Children's Hospital of Philadelphia）CEO玛德琳·贝尔（Madeline Bell）如是说，“我会找出反对者以及弄清他们担忧什么，然后思考如何将他们反对的力量转化为正面能量。我会和参与者说清楚，他们对整个过程的重要性，他们是取得成功的关键因素。但最终你一定要让所有人明白，你是最后决定者，也希望他们能参与决策过程。”

激励利益相关方参与的CEO不会把精力浪费在讨好别人上，也不会放任团队面对痛苦决定。实际上，这些是表现欠佳CEO才会犯的错误。老练的CEO会让团队相信，他们能够带领大家走向成功，因此赢得团队支持，哪怕有时候CEO的行动令人不快或不受欢迎。在追求公司目标过程中，优秀的CEO不会回避冲突。实际上，在我们分析中，三分之二在激励参与上表现优秀的CEO，同样在管理冲突上得分很高。这种处理相左意见的能力也能帮助候选者获得CEO的宝座。我们分析了那些与普通CEO相比，快速晋升到CEO的领导者，发现他们最突出的潜质之一是：愿意解决纠纷。  

公司和领导者适应快速变化环境的能力有多重要？我们的分析显示，适应性强的CEO成功概率高出一般CEO 6.7倍。很多CEO也亲口反复告诉我们，适应性至关重要。当被问及高效CEO有何不同之处时，麦肯锡全球管理合伙人多米尼克·巴顿（Dominic Barton）立刻答道：“善于应对教科书里没有的情况。CEO随时都面临教科书里不存在的情景，要适时准备好应对自如。”

多数CEO知道，他们必须按照短期、中期和长期前景来分配自己的精力，但适应力强的CEO却会多付出很多时间（最多占全部时间的50%）考虑长期前景。对比之下，其他高管考虑长期前景的时间只有30%。我们认为，放眼长远大有裨益，可以让CEO容易发现早期迹象。适应力极强的CEO经常能充分利用广泛的信息流：他们搜索各种网络和数据来源，从乍看起来与自己公司无关的信息中发现关联。因此，他们能更早察觉变化，然后采取有利的战略行动。

适应力强的CEO也懂得，挫折是变化过程中必然的一部分，因此把错误当作学习和成长的机会。在我们的样本中，那些将挫折当作失败的CEO，成功几率是平均值的一半。反之，成功的CEO会开诚布公、实事求是地承认他们在哪里跌倒，以及受挫原因，并给出具体事例说明他们如何调整方法，争取下次做得更好。相似地，具有类似态度（斯坦福大学的卡罗尔·德威克Carol Dweck称之为“成长型思维模式”），有志于成为CEO的领导者，更容易走上职业巅峰：我们评估中，约90%富有竞争力的CEO候选人在应对挫折方面得分很高。

尽管听起来很平常，但取得可靠成果的能力可能是4种CEO基本行为中最强大的。在我们的样本里，在可靠度上得高分的CEO候选人被选中的概率是平均值的两倍，成为优秀CEO的概率是平均值的15倍。董事会和投资者喜爱稳健的舵手，员工也信任可靠的领导者。

领导者如果对可靠性重视不够，十分危险。西蒙是我们受委托培训的高潜力高管人才。他是公司里众所周知的神奇员工。在超过计划2%就被视为成功的企业文化中，他完成了150%的目标营收。尽管过去他有些失误，但现在成功运营着公司最大的事业部，即公司的“皇冠之珠”（crown jewel，公司最有价值、最具吸引力的资产——译者注）。当西蒙向CEO一职发起挑战时，董事们都对他最近可圈可点的表现印象深刻，但却不太明白背后的原因，所以对这些成就是否可以复制心存疑问。因此董事会选择了另一名更加“安全”的候选人——年复一年取得稳定、可预期的成果。

我们的数据也证明，可靠性至关重要。优秀CEO候选人中，在稳定兑现承诺上取得高分的人所占比例高达94%。

表现稳定的关键做法之一是，从一开始就设立切合实际的目标。在刚就任的前几周里，稳健型CEO能够抗拒直接切入执行模式的诱惑。他们会仔细研究预算和计划，与董事、员工和客户沟通，了解各方预期。与此同时，他们会快速评估业务，形成自己的观点——既切合实际，又符合各方预期。

可靠性得分高的CEO还擅长使用其他技巧。四分之三的人在组织规划技巧上得分很高。他们搭建商业管理体系：巧妙组合搭配会议和各种指标，明确责任，建立多条监管绩效和修正错误的渠道。最重要的是，他们能将优秀团队聚拢在自己周围。

需要说明的是，对于每位CEO，没有完美的万能行为组合。行业和公司背景决定了特定情况下，哪些行为和技巧最为重要。例如，科技这类变化迅猛行业中的CEO，在主动适应方面须表现特别突出。但对于更加稳定的领域而言，适应性就没那么重要。

你可能会想，诸如品德正直等基本素养重要吗？在筛选掉不适合候选人时，这些是关键要素，但这些基本要素无法帮你去芜存菁。在我们的样本中，100%的业绩不佳CEO在品德正直上得分很高，他们中97%的人在职业操守方面也得了高分。

最终，我们的研究显示，取得领导力上的成功靠的不是无法改变的特质，或是凡人难以企及的禀赋，也没有什么秘方：决断力、团结股东的能力、适应性和可靠性。尽管没有放之四海而皆准的方法，但聚焦于这些基础行为将能够提高董事会选对CEO的可能性，以及增加领导者在该职位上取得成功的几率。

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