梁巍:农资商想转型，要做好打“攻坚战”准备

说实在的，我们之前做农资贸易商时也带有一点技术服务，从之前做外企农化巨头B公司产品的河北省总代理，到现在转型成为基于核心作物的作物服务商，这个转型过程很艰难很艰难，当时市场上很多传言说“河北家园已经over了”“河北家园已经死掉了”等等,这是当时农资江湖对我们刚开始转型时挺真实的、挺正常的市场反应。

现在的河北家园，我觉得和过去的河北家园真的是已经发生了很大的改变，包括渠道模式、运营模式、产品方案和操作类型等方面。

今天和大家分享,更多就是给大家讲讲我们这四五年来经历的故事，通过我们亲身经历转型过程的酸甜苦辣，希望能给大家一点点启发，如果有类似转型想法的同行，也算是抛个砖，有兴趣的话我们再一块来深度交流沟通。

我们公司有自己的愿景、理念，我们愿景是“创新农业，共享家园，全心全意为农民服务”。说实在的，刚到家园公司，听老板讲“全意为农民服务”，当时我还觉得挺扯的，做生意就做生意吧，还讲什么服务农民，但后来，越在这一行待久了，会越来越发现你只有把自己定义到全心全意给农民做服务的时候，企业的发展壮大，企业品牌的行业影响力，产品品牌得到更多农户认可这些目标才有可能实现。

当时家园的老板一直与我们讲，服务是第一位的，盈利是第二位的。当你真的把服务做好的时候，你的盈利自然而然就实现了,现在我能特别深刻的理解这句话的真正含义。

具体到日常工作方法里，简单概括起来就是“做价值、看价值、放大价值”，所有的工作，要么在做价值的路上，要么在看价值的路上，要么在放大价值宣传上，我觉得就指这三个部分。

让作物为方案代言，你的效果好不好，让作物来表达，对于农户来说这比我们自己讲半天都好使，所以河北家园理念就是:深耕作物16年，为更好的服务于用户和广大农民，实现所有利益相关者的多方共赢。

作者,河北农博家园农业发展有限公司联合创始人兼技术负责人梁巍

今天我讲的是我自个儿的一些体验和心得,课题分四个板块:转型的背景，转型的过程，成果和挑战。

至于农资商要转型的背景这一块，其实蔡老师在讲课时的很多内容里都讲到了，农资企业转型的背景无非就是我们日子不好过了，过去的模式走不通现在的路了，这是最核心问题。

我们过去是贸易商模式，我们是外企B公司的省代，和B公司合作在整个京冀地区做推广，我们做了12年的省代，从我零六年到B公司做业务时的年销售额260万元，到两家公司2019年分手时，家园卖B公司产品年销售额已做到1.5个亿，连续十年完成销售目标，业绩上全国排第一。

在合作过程中，感觉销售收入提升艰难，毛利率持续的下滑，你从开始的260万，一年涨30%，基数低时还比较容易实现，但后面真的越做越难，当做到一个亿的时候，一年涨15%、20%，年底库存从一千万到两千万，到三千万到四千万，那时一到库房看到那么多库存就头疼。

为了完成年度目标，以及压货带来的过期和临期产品，并且有些品种数量占比特别高，处理库存带来的损失特别大。一处理库存价格就被打七折，辛辛苦苦经营一年，处理库存就导致五百万、六百万经营利润全没了。

期间也尝试过减少流通环节，探讨过直接做零售商，但发现这模式不是很成熟，不是很成功。

产业链上下游环境的变化，消费者类型的改变，逼着我们也在变化，比如像推广外企的专利产品，当年推广**特的时候，从2009年开始推广，红利期能一直持续到2015年左右，我们花了大量人力物力财力推广以后，能受益将近八年时间，利润收入也不错。但从**森开始，大概红利期不到一年，整个市场就乱到一团糟了。

过去经作是散户为主，但现在不论是经作还是大田是规模大户为主，他们对农资服务的需求有了更高要求，已远远不是说你的什么产品治什么病，什么产品治什么症这些简单需求了，这就要求我们必须去琢磨应如何改变工作方式来满足需求。

过去我们主做B公司产品，从06年合作一直到19年，每年都推出新产品，这些新产品给公司带来的活力也好、渠道扩充也好、利润来源也好，都特别重要，但大概从15年之后，新产品更新速度慢了很多，这可能跟外企的研发瓶颈有关系，这时销售增长压力增大，而国产农药的技术、质量的不断提升，也让我们不得不考虑产品的性价比问题了。

过去推广B公司产品的全程方案，一亩地葡萄全程用药加上营养方案，大概需要1600块钱，现在我们做葡萄全程方案，植保、叶面肥方面600块钱就搞定了。我们自家也种了300多亩葡萄园，我们自个儿都不用B公司的全程方案，所以就越来越思考一个问题：这样的高投入模式，自己的园子都不选择用，凭什么让别人用？

那时，我就在想，我们到底要朝哪个方向去做？

这个问题团队内部想不明白时，我们就走出去学习。

我记得是去北京，公司的管理团队有十个人吧，参加一个培训，我印象特别深刻的是在培训班上，有个老师问：梁总，你们的客户是谁？

我说：我们河北大概有200多个经销商。

他说：是吗？你的客户是谁？

我说：哦，我们还有零售商，我们大概有3000多个零售商。

老师说：你再想想你的客户是谁？

老师这么追问，肯定这里边有蹊跷，我说：哦，我们的客户是作物。

老师：说对了，你的客户是作物！在客户是作物的前提下，你的竞争优势是什么？产品是B公司的，渠道是大家的，那你河北家园的竞争优势是什么？……

当时，课堂上老师这么问我，一下子就把我问傻了。

确实，河北家园是谁？我们存在于农资体系链里边的价值是什么？当自己问自己却答不上来时，那一刻突然觉得有点蒙圈了：我们的目标到底是啥？我们要做B公司最好的推广大使？还是要做河北省最具竞争力的服务商？

越想越害怕，觉得河北家园什么优势都没有。

团队内部在思考，到底家园的核心竞争力在哪里，产品同质化越来越严重，产品是B公司的，当你失去这个资源后，我们是谁？我们下游渠道是B公司产品的理想渠道，但这并不是我们的竞争力。再讲模式，四级渠道分销模式，各级利润都不够分，过去推广一个新产品，能卖五六年的红利期，但现在不行了，这个模式已经不能适应接下来的竞争环境了。

在河北家园的佐美庄园合影，右三梁巍

我现在说说人才竞争。

人才是什么？我们的人才会讲药，会推广，会开农民会，但仅仅是局限于讲明白产品，讲明白能治啥病，讲明白什么虫子，仅此而已啊。在这个领域里，我们的优势真的很小很小，所以在想我们该怎么办，要么转型做生产企业，要么服务下沉，去真正帮农户赚钱。

我们年销量做到1.8个亿的时候，农药大概能占到1.5个亿，植物营养只占三千万左右，我们越来越觉得只能往下沉，去更好的给农户提供更高的服务力，才是整个企业发展的核心。

有了初步想法，但还没有清晰的思路，我们就走出去学习。

我们走到了南边的雷丰公社，走到了山东的红太阳，走到辽宁天鸿农资，雷总、于总、张总给了我们很多经验分享，我们看到他们的成功和成长以后，就更坚定了转型的决心。

印象特别深刻的是辽宁张总讲到的：一定要实现员工伙伴化和伙伴员工化，一定要让我们的伙伴能够执行我们赋予员工的要求，同时一定要让我们的员工能有主动干活的意识。

这点听起来容易，但真要把这两句话落到实处时，是经历了一年、两年、三年的磨合以后，才更深刻理解这句话的意义，只有我们真正服务到基层，才能真正建立可执行的服务通路，实现真正的农业产业链的系统搭建。

说实在的，我们当时转型就是做好“死”的决心，老大对我说咱们哥俩先想想，如果真的转型失败了，大不了我们就不玩了，我说行，我大不了再找个外企干活去……

我们达成共识后，再一点一点地把我们的想法传递给下边的弟兄们，我们的员工在转型之后大概走了80多个（核心的员工基本上没动），如果大家没有准备好“必死”的决心的话，那转型的挑战是相当大的。

第三，是互联网在农资领域的渗透速度，要求我们必须尽快搭建组织系统。现在外企的兼并、国内厂家的重组消息比较多，但我认为渠道商的变化速度会更快，也许三五年后再回过头来看，与现在的情况会有很多不一样。因此说我们转型要么做好“死”的准备，要么做好重新来过的决心。

第四，梦想的力量。我今年离退休还有15年，还有一点点小梦想，我希望在振兴中国农业的路上继续贡献一点力量。我们团队也比较年轻，还希望在农业这个领域创造一点力量，所以，产品重组、模式转型的背后动机是做最好的自己，一定要有“向死而生”，探索持续存在价值的勇气和意义。

既然转型，那就需要定位，到底家园要做什么，理来理去，我们一定是要一批专业的人，持续的坚持的做专业的事儿。

作物一定要聚焦。过去我们做贸易商时，只要发现一个空白区域，就一定要放人，甭管你有啥作物，能卖我们产品就跟你合作。但没了B公司资源后，我们把所有传统渠道都摒弃了，我们曾经邀请最核心的30个经销商上来，给每人发点礼品，跟他们说以后咱不合作了……

我认为转型最核心的一点，是一定要做到基层一线，才能离服务更近，才能解决农民的核心问题。

所以,在作物上我先聚焦，少就是多嘛。重点服务两个果树作物葡萄、梨，两个大田作物玉米、小麦，我们还有另外一家公司萃盛主做蔬菜。

至于产品方面，我们基本定义就是“植保方案着重预防，营养方案突出价值”。以前1.5个亿是植保产品，但真的转型以后，我发现在整个产业链的推进，作物全程方案推进里，营养方案的价值远远的大于植保方案的价值。

第三个，价格。欧老师讲的特别好：在绝对的价格便宜面前，在绝对的价格性价比面前，什么推广什么模式，这都不好使。因此，我们做不到价格最低，但一定要给农户一个承诺，同等效果价格最低，同等价格效果最好。

转型后，渠道方面，我们不光与传统的经销商不做了，连零售商也不合作了。

我们从种地农户里找出一个人来帮我们在当地做站长，他通过拿方案做服务，解决了我们对员工的要求，这就是刚才讲的“员工伙伴化”。我们真的把服务站长当员工，要求站长一定要执行河北家园员工的要求，每天要拜访多少地块，这样的话跟员工伙伴化，交给农户做服务做生意，比交给零售商做服务更容易，所以我们就选了第二条路，找当地带头农户、信任的农户去做农资生意，然后这种方式就一直持续到现在。

至于推广这一块，现在媒体很发达，线上培训、线下指导，展示区域设施，全程样板田，从头来开始。

2019年，我们当时从年销量1.8亿高峰，到了转型的第一年，年底一算，我们那年一共就做了1100万元的买卖，为什么这么少？因为转型第一年，所有产品全是新的，之前也没有储备产品资源，就重新来过了。

在转型之初，很多行业里边的老大哥、前辈给我打电话，说别冲动、别着急，你们一边先跟B公司继续合作着，一边你再开创一些思路，我当时觉得这确实挺好，但把核心团队聚到一块来思考，要拿产品，要做实验，要做方案，要做定位，如果核心领导不到基层跑，不在做方案价值上面盯出来，你却要求下面弟兄们去盯，不可能把这个事做明白。所以，简单的事重复做，重复的事情坚持做，坚持下去就有不一样的结果了。

我们定义了五大作物：葡萄、梨、玉米、小麦、马铃薯。

在聚焦作物的后，你会发现光一个梨品类里边，秋月梨和皇冠梨的田间管理不一样，更不要提鸭雪梨了，葡萄品类里边阳光玫瑰、巨峰和红宝石的管理又不一样，说做作物其实说大了，应该是做品种。

从品种细分上，葡萄品类分了八个品种，梨分了六个品种，我们所有方案是基于品种的方案，包括每个品种生产标准，到底阳光玫瑰是要15克的还是要18克的，是要二斤的串还是要一斤半的串……先定制出生产标准来。

一定是定了作物，先有了方案我们再下去行动。有利条件是我们在自个儿家的地里边能拿到这些方案的试验数据。

在整个作物从种到收全程跟进过程里边，一定是把产品的卖点和农户需求的痛点结合到一块，再转化为可落地的生产技术的全程方案，这样的话你的全程方案才有价值。

特别重要的一点就是，过去做农资贸易商时，习惯与农户讲我们产品有什么优势，产品有什么价值，但其实他根本不关心这一点，你的产品在我地里边有什么样的价值，并不是你产品能治病，市场上能治病的药有一大堆，我为什么用你的，关键是你能不能解决我的痛点问题，比如说人工太多，控旺做不好等等，一定是基于农户的痛点来定义方案，才会不一样。

还是刚才说的植保方案着重防，也一定要让营养方案有价值，以前产品**特成了家园的招牌货，但现在发现**特的抗性已经产生，已经解决不了全程问题了，这个时候我们开始琢磨如何在杀卵上面做文章，包括我提前请教了蔡老师，如何来定义杀卵方案，而且这个杀卵方案在梨木虱防治上起到了很好的效果，已经成为当下必备方案了。

另外，像葡萄上面，其实*牌和*威是我们现在葡萄上面很厉害的方案，这个方案成本不高，它不是一个单纯的控旺，同时果实也膨大了，真正的价值是你少掐两次尖，一次掐尖人工就150块，两次掐尖人工300块，你把所有的人工省回来，同时果还能大两克，所以这个方案解决了农户的痛点，又迎合了农户的诉求，所以它成为一个核心方案。

同样，什么果粉方案，着色方案，包括提升防裂果补钙的方案，这些方案的核心价值并不只是解决产品补钙了、控旺了，一定要去挖掘这个产品价值以外，基于农户的附加价值，才会更好让农户来接受。

要让作物来帮你代言，你说的再好，都不如把这些大园子大基地老板请到一块地里去看，看看人家一斤果能卖到20块钱，人家的梨能早上市七天，一斤能多卖一块钱……现在是粉丝经济，一定让用户给我们说话，让方案给我们代言，我们的方案才能有竞争力，这是转型这一年作为服务商后，特别深刻的体验。

在方案制定过程里，有这么几点：

第一,一定要围绕标准化。新员工一定要执行有标准的内容，那么做起来他就容易执行，一旦让他可浮动选择，新员工就没法干了。所以我们做这四个作物，葡萄、梨、小麦、玉米，萃盛公司做的蔬菜，每个作物都会有一个牵头人，这个牵头人一定是在当地这个领域很有影响力的人。

我们一切工作都要标准化，栽培管理标准化，肥水管理标准化，病虫防治标准化，果品生产标准化，员工培训标准化，服务流程标准化。

基层一线的农户转化成站长去做服务，我们做的培训是半月一次线上培训，一个月一次线下的培训，通过这样的方式来实现对站长的系统培训。

第二是一切围绕性价比。同等效果价格最低，同等价格效果最好，优先考虑如何省工，永远围绕省工、省事、省时、省钱这个刚需来做。

我们现在做的都是大农户，小麦、玉米都做五百亩以上的农户，果树都做50亩以上的农户，对于这些农户而言，人工的投入永远是第一位的，浇一遍水的人工比打一遍药的成本都要高，所以这个时候如何让他能掌握好合理的浇水时间，如何能让他减少一到两次的人工而达到果品品质不下降的问题，这些点比我们单一的卖给他产品，卖给他方案很更有价值。

第三，一切围绕服务力。我经常跟员工讲，河北家园能持续生存下去，在于我们对河北作物的理解，我们在河北做了20年了，假如说有一天河北家园被谁兼并了，被国字头大佬兼并了，我们来帮他做河北作物的服务，比他自己新组建团队做服务还要省钱，他们不会不跟我们合作，所以这个我是很自信的，我认为只要在核心作物的服务力上能提升我们竞争优势，我们就永远可以“吃上饭”，而且永远可以吃一个比较舒服的，吃的不错的“饭”。

每一个作物要提前半月发布一个标准化的定制管理方案，通过快手，通过线下培训来发布。我们的一线员工要配合当地的团长、站长做定期的检验指导，检查方案好不好，会不会出问题。

在转型过程中，信心比黄金珍贵。每个作物找到关键的带头人特别重要，我是果树项目的葡萄、梨的带头人，李藏朝老师是蔬菜项目带头人，杨利华老师是大田项目的带头人。有了这个带头人，敢对方案拍板，那基层一线的员工在执行过程中，各地的服务站站长在执行过程中的信心就有了，他跟农户说起来就铿锵有力。

搞服务来不了虚的，你服务的主园区长的是不是好，你服务的阳光玫瑰的小苗第二年能不能帮人家实现3000斤亩产量，而且出来的精品果能在80%以上，这是硬的，没有这些点，以后你说再多那都很难让那些大户信服。

要能更多让大户信服，其实很简单，就是他身边的大户因为跟家园合作成功了，赚到钱了，他就信了，就这么简单。

所以，在整个转型过程中，有特别多的不容易，想转型的朋友一定要有长期打攻坚战的准备。

从2019年到2022年，我们公司这三年大概亏损了一千万元，不光是这一千万的经济损失，还有很多从思想到行动的持续考验。在转型的前半年，我就怕员工敲门说“梁哥我想换个环境”。因为经营模式变了，那帮员工是做B公司产品，靠品牌，靠客情关系就能把货卖过去的，现在转变工作方式，整天钻地看方案，开农民会，开现场会，给农户指导，模式变了，人家离开是特别正常的一个现象，当时因为自己不自信，所以特别怕手下人走，所以，模式的改变，团队人员大流失是一个必须要经历的考验，大家在转型过程中一定要想到这个点。

第三就是拿不到预期成果的自我否定。过去河北家园在河北省绝对是老大，我们一年销1.8个亿，当时就想着转型以后在找基城找农户帮忙一做，一年的买卖怎么着还能维持个五千万，结果第一年我们只做了1100万，这个结果狠狠砸了我们的脸，那个时候自我否定的思维特别严重，所以我觉得转型这三年比过去做五年都辛苦都累。

企业的组织结构、顶层设计需要适应转型，员工的考核制度，基层一线的考核制度，这些东西都完全跟过去不一样了，包括评价制度、激励机制，相应配套措施的摸索，原先以为可以跟外边学，但真的做起来，发现这些必须自己亲身体验和经历，才会了解更多更多不一样，有成果和挑战，到现在已是转型的第五个年头了，应该说我们锻炼了一支懂管理、懂作物，肯吃苦、爱农业的服务团队，链接了近800个服务网点，服务了50万亩的梨，20万亩的葡萄，30万亩玉米小麦，当然，这还远远的不够

现在基于八个葡萄品种，六个梨品种，从种到收的全程实操方案摸明白了，建立了有知名度的服务品牌。从线上直播引流，到线下一些慕名来拜访找我们合作的大户真的越来越多了，突破蜕变，迎风而立，我感觉我们整个团队现在的精气神特别激昂向上。

大家都说今年农资业务很不容易，但通过疫情这三年的努力，我们迎来了比较好的时光了，起码从销售额来看，今年估计是过亿没问题，去年就接近过亿了，年初我们定两个亿目标，现在看有点难度，但起码1.5亿我觉得问题不大了。

在转型的挑战里边，公司管理团队转型的决心和动力是最为关键的，信心比黄金珍贵，遇到难题的时候，一定要保持乐观，积极向上，才能给到团队力量。

朝气蓬勃的河北家园团队

转型过程中有几点说一下。

第一是产品，要突出自建的品牌。现在我们所有的产品都是我们自己的品牌，家园沃土、沃根、沃美、喜果、超级美系列、优生系列等，我们找一线的生产厂家或者知名的国外品牌，跟他们拿大包装我们自己来分装。只有自己的品牌它才有长久生命力，厂家品牌可以变，但我们的品牌对农户而言它不会变。

第二是用户扩充计划。我们现在所有的工作，无论是我们的技术指导，还是整个基层一线的站长，还是线上引流的私域微信群，核心工作就是用户扩充增加。 

第三是标准化方案宣传。现在我每周会做三次快手直播，每个月做一次现场培训，开作物现场观摩会，去一个村打几块地，出了效果召集农户看，作物的表现最直观，这给农户是最有价值的影响。

基层一线站长日常要做一些必备的功课，比如说农户信息记录表，田间地头拜访表，线上观摩，成功故事的一些组织，现场会议组织等等。

我们对站长“成长计划”提了三点服务定义：

有一些站长，他就做20亩地，我们会跟他强调，如果你想跟我们合作，要拿工资要拿利润，一定是服务第一生产第二，拜访第一送货第二。如果你只是有人要货就送货，却没有规律性的系统拜访和技术传递的话，那你就不适合做站长。

成长第一促销第二，提升站长帮农户解决问题的能力是最关键的。我们对站长有奖励计划，比如说拜访，每月拜访农户数量多的发奖励，服务增链接，故事多收集，价值勤展示。

第四是扩农户数量。在农户群体分两级，司令就是当地的做的比较好的团长，让他来分享成功故事来影响更多的团长。

我们工作方案就是做价值、看价值、展示价值，只要做好这些工作，一定会产生不一样的价值。

用户体验是最好的宣传。我们有很多的群，里面有十个群的成员是通过我直播引流来的用户，还有外省客户的交流群，当地每一个站长都有他自己的群。他通过沟通学习、每天听课，不断学习，已在当地成为小有名气的专家了。

我们现在也有一个线上销售团队，他们跟用户直接链接，有很多农户说现在线上的服务比线下好，线下找人他们都不愿意来我地里边去，但你们随时有问题第一时间都会给我答复。

农资销售场景的新变化已经让我们对销售的理解有了很多不一样的体验。 

首先,服务作物和销售农资是两个不同的范畴，转型必须换掉跟不上趟的员工。

第二是同频共振。跳出行业看农业，我们一定不能简简单单的在农资上面做文章，农资成本占整个农业板块连10%都不到。一定要明确企业未来发展的定位，我们希望做到在河北省一些核心作物上做到服务的领导地位。

第三，转型的核心考验是管理团队的智慧，对上限和下限的无限准备。我们一定要去设置一个目标愿景，没有愿景就有没有动力，但如果一定要转型，必须做好下限的准备。

第四点，做好充分打长期战役的精神及物质准备。转型绝不是一个短期行为，是一个长期的战役。

第五，成功故事，模范力量的打造是成败的关键。无论是对农户，还是对我们自己团队，成功故事带来的力量是特别重要的。当第一个试点头一年销售额过30万元的时候，我们整个团队都松一口气，特别开心，我们发现转型是能做下去的。

舍就是得，慢就是快，少就是多，苦就是乐。作物不没必要多，铺到5万亩就过亿了，轻松过亿，所以你没必要做多少，两个作物能做够5万亩，整个生意就会特别好了。

慢就是快，所有的方案摸索、服务跟进，不能着急。不要觉得第一年才1100万，哇，这点钱得赔多少啊，怎么办呀，但真的把解决方案里做成熟了，把模式理明白了，把绩效机机制定好了以后，后面三年基本上都每年销量都翻着滚着往上冲。

我们接下来的三年目标，是要培养1万个核心种植户，1000个核心服务站长，50个技术老师，10万亩核心作物面积，以及果蔬关键作物品种的生产行业标准认定。我们成为河北省葡萄学会、蔬菜协会的一些葡萄和蔬菜品种的生产行业标准制定方了。

同时我们希望把“家佳农”和“佐美”两个品牌做到初具影响力。

我们整个公司一直有一个愿景在激励我们：愿意更努力，与所有服务站一起建立一个以技术营销为根本的学习系统及培训机制，实现逐步更新的可服务关键作物的系统化服务方案，最大程度的造福农民—这句话听起来有点虚，但每个人都有这份信念的时候，我们的服务才能真正的落地。

我们的目标还包括整合市场系统，完善渠道网络，为将来自然过渡到更加紧密的体系打基础，成为国内最优秀的可持续发展的农业服务组织。技术带动产品，方案引发价值，有步骤、分阶段跟进可追溯的全产业链。聚焦全产业链，做有价值、有梦想、有情怀的农业从业人员。让种植变得简单，让品质变得高档，让农户变得开心，让服务充满骄傲。

从去年开始，我们在一些新品种的引进和技术方案的成熟摸索上面下工夫了。现今时代，做农资生意，不能说有人五点敲门我们就得开门，说送肥就得帮他拉到地里边去,我们一定不能做那样的农资生意。河北家园从07年到23年做了16年生意，没有赊过一分钱，我们一直做现款交易，但做现款交易的核心是你要给到农户对等的服务价值，他就不会跟你在赊账上啰嗦了。

我们希望跟家园合作的服务站站长们，将来为我们是一个优秀的作物服务商而充满骄傲。

路虽远行必至，事虽难做必成！我们一直用这句话来鼓励自己、鼓励整个团队。

今天课程先讲到这里，希望今天的分享能给到各位前辈、老师、各位同行一点点小启发，可能很多观点、措辞、描述不是特别正确，但起码我们家园熬到今天了，起码现在看起来做得还不错。对我们公司有任何建议的也希望大家给我一些反馈，谢谢大家，再见！

2025（第三届）国内农资市场分析大会

由菜头农业说创办的年度“农资市场分析”大会，此前在线上连续举办23、24两届，2025（第三届）国内农资市场分析大会将于2024年12月17-18日在广州举办。

本届大会围绕农资（农药和肥料）板块，设10+议题，采取主题报告+私享交流方式，邀请15+嘉宾分享，分析市场、研判趋势、探索创新、模式分享，干货满满。

本届大会特邀河北农博家园联合创始人梁巍莅临，并作主题分享。