转眼10年过去了，当年创业，我负责金融板块。
业务发展很快，贷款规模过100亿时，光风险管理团队就接近500人。
其中又以信审最多，小300人。
团队大了，层级多了，管理效率呈几何级数下降。
创业之初，信审团队只有10个人，每个人我都能叫上名字。
后来扩张到50人时，新人我已经不认识了。
扩张到200人时，主管都已经有10几位，经理、高级经理5位，总监1位。
我甚至连主管的名字都叫不全，就更不用说评价他们的工作了。
这么多人，每天上千客户，这个要补充材料，那个拒了，或者哪怕算过了但速度慢，销售也要揪住不放，没完没了地掰扯。
每次开会信审和销售都吵得不可开交，听得我头疼。
吵也就算了，我最担心的是信审顶不住压力，审批时防水。
要知道，金融这种业务，你盯着人家利息，人家可是盯着你的本金。
但凡出漏洞，就像鸡蛋裂了缝，成群结队的苍蝇便闻风而动，逮着你叮，黑话叫“扒口子”。
但这么多人，这么多订单，时效要求这么高，压力之下，难免百密一疏。
怕什么来什么，第二年年初，出事了。
一个城市分公司集中出了10几笔疑似欺诈，大概几十万规模。
虽然数量不大，但问题是，信审团队刚被评为公司优秀团队，这不是反手打脸吗？
以前吵架，每次把反欺诈案例往外一摆，销售就只能闭嘴，毕竟人家专业嘛。
可这件事一出，内部传开了，销售阴阳怪气儿说信审团队不过如此，拒了这么多，到最后不还是被骗了？
虽然不是这个道理，但威信这东西，本来也没法掰扯道理。
于是，那段时间销售开始各种挑战信审。
而出了问题信审肯定更谨慎。
于是两边矛盾越来越大，销售越是找茬，信审时效越慢。
时效越慢，销售叫唤越凶。
几乎天天有人来我这告状，让我不胜其烦。
被烦得没办法，痛定思痛，我决定把风险模型加速上线。
其实模型一直有，只不过之前风险和时效控制得都还可以。
实战就是这样，只要能得分，就尽量少变招。
加之团队的惯性，没有契机时想强推，阻力会很大。
所以之前一直以人工为主，模型为辅，最终还是信审人员做决策。
