怎样更好地进行职位设计

C级（C-level）高管的平均任期，为何只有短短5.3年？首席营销官（CMO）和首席信息官（CIO）的平均任职年限，为何很少能超过4年？

答案可能就藏在高管猎头用来按图索骥的职位说明书里。

本文作者之一（金伯利·惠特勒）曾应邀评估某个CMO职位的吸引力，但在仔细看完这12页职位要求之后，她意识到，自己无法昧着良心推荐任何人来这个职位。

从这份文件所描述的职权、工作期望和理想候选人资历条件来看，这个职位的设计存在很大问题。它从设置上就注定了新任的CMO会走向失败。

不幸的是，根据我们的经验和研究，许多C级高管职位的设计有问题，而面试这些职位的人却对此浑然不觉。

我们把那份CMO职位说明书分发给了一群资深营销管理人员，并询问大家，假如这个职位提供有竞争力的薪酬，上班地点也很理想，会有多少人对这个职位感兴趣。

绝大多数高管们都表示有兴趣。他们并没有想到要去评估一下，职权、业绩期望和资历要求的匹配程度有多高——更不用说研究一下这个职位的设置是能让他们取得成功，还是遭遇败绩。

不过，我们也相信，这个问题是可以补救的。本文会解释我们的结论是如何得出的，并分享一个匹配工具，帮助公司更好地设计高管职位。

为了了解C级高管职位的设计情况，我们分析了共计185份高管职位说明书，其中包括针对CFO、CIO和CMO的职位描述。

职位说明书通常由受雇寻找职位候选人的高管猎头公司编制。其内容是基于用人公司高管层的要求，随后经由他们确认，看这些内容是否准确描述了这个职位。确认之后，这份文件会被分发给潜在候选人。

因此，职位说明书是寻找候选人流程中的关键文件：它明确了猎头公司协助招人的岗位，并且确定了潜在候选人需要接受哪些工作期望、资历要求和职权范围。

我们的研究目标是了解职位各构成要素的一致性，或者说是期望、职权与资历彼此同步和互相匹配的程度。

职位说明书取自四家最大的高管猎头公司、一些中型招聘公司，以及一些只做特定行业或特定职位的精品猎头公司。

我们还发现，三类C级高管职位的不一致程度存在差异。例如，与CFO或CMO相比，CIO的职位说明书在“期望-职责”以及“资历-职责”方面的不一致程度更高，分别达到53%和49%。而与CFO和CIO相比，CMO的职位描述在“期望-资历”方面的不一致程度最高（41%）。

更重要的是，与CFO职位描述相比，CIO和CMO职位所描述的期望、职权和资历通常更为多样化。这就意味着，CIO和CMO职位在结构和设置上的差异程度（比CFO）更大。

因此，倘若不同公司的CFO职位设置更具有一致性，则个人的职业训练和经验就会更具一致性，职位的一致性也就更容易实现（CFO的平均任期达到5.1年，比CIO和CMO略长一些，可能也反映出这一点）。

反之，如果职位的构成要素更加多样化，则会增加职位设计的难度，由此可能导致CIO和CMO的流失率更高。

职位缺乏一致性可能造成严重后果。看看下面这个常见例子。

如果CMO的职位说明书指出，公司期待他们“发起并推动增长行动”，但CMO对于公司战略、产品、创新、定价、分销或销售都没有职权，就出现了明显的不一致问题。这种情况下，虽然公司的期望是CMO能推动增长，但在大多数增长杠杆上，CMO却不享有任何职权。

在CMO走马上任这样一种职位后，会发生什么事情呢？CMO可能首先会去设法调动所有与增长杠杆相关的人，以便达成公司对自己的期望，之后才会去发展有助于发挥这种影响力的人际关系。

但CMO可能很快就发现，在这个职位上能不能做好，完全取决于影响力，这种局面会让其难以达成期望。这也很可能导致冲突和摩擦，带来挫折感，而CEO则会因为进展缓慢而感到失望。

在这种情况下，期望与职权之间的不一致，可能会让CMO对这个位子产生不满情绪，CEO则会认为是CMO无能。

我们在讨论错位问题时，可能会在领导者那里碰上这样的典型回击：C级高管本来就需要在其职权之外发挥影响力，如果这些高管必须全然仰仗其职权，他们就根本不适合这些位置。

我们对此的回应是：C级高管当然明白，他们的工作需要发挥影响力。可问题在于，在全靠职权和全无职权/单凭影响力这两极之间，许多职位说明书所描述的，是一个更贴近“单凭影响力”的职位。

某个职位越依赖影响力，风险也就越大，对于公司和高管来说皆是如此。这种设置等于是要求C级高管在其他人本能上会抵制的领域发挥影响力（往往还得立竿见影）。

为了解决这个问题，公司可以界定清楚，每一位C级高管具体要怎样为总体业务成果做出贡献，或是为实现共同的业务成果，这些C级高管需做好横向协调。

在本研究中，几乎没有哪份职位说明书足够具体明确地描述了职位的所有关键要素。这份地图也为公司或高管招聘人员提供了一个框架，帮助他们从一开始就设计出具有一致性的职位。

招聘人员可以把一个职位分解为关键部分，并与公司高管达成共识，然后根据这些成果撰写职位描述。在使用这个工具设计或评估职位描述时，需要记住以下几点：

 1. 细致且明确地设定对职位的期望 

在设定对职位的期望时，不要采用宽泛表述（如“推动增长”），也不要华而不实（如“推动公司转型”）。相反，要具体明确，比如，“在一年内推动收入增长3%”，或是“到2023年，将产品质量的品牌健康指标从X提高到Y”，又或者，“在6个季度内，将EBITDA（息税折旧摊销前利润）提高5%”。

 2. 明确达成期望需要拥有哪些职权 

回到我们前面的例子，如果要求CMO推动收入增长，使其达到一个特定水平，那么可以用来影响增长的杠杆都有哪些？如果这些杠杆由他人负责，就应当对期望做出相应调整。

 3. 明确达成期望需要具备哪些技能 

这些技能应该与前述的职权相匹配。比方说，为了实现特定水平的销售增长，所需的职权包括管理产品线，那么，在制订并管理成功的创新计划方面，理想候选人就应当具备专业知识。

 4. 将职位描述中的职责与实现期望所需的职权作比较 

理想情况下，这两者应该是完全一致的。这项评估内容至关重要，因为期望常常会超出职责。这类职位会要求高管在没有什么职权的地方发挥影响力。

期望一个人取得需要职能部门支持才能有的成果，却没有赋予其任何相关职权，对于候选人来说，是一个危险的信号。

 5. 消除职责分工与所需职权间的落差 

有两种方法可以消除这种差异。其中一个方法需要重新设计职位，以确保职责分工与实现期望所需的职权完全一致。第二种方法则需要做好C级高管的协调工作。

对CMO职位的其中一项期望可能是：改善客户的购物体验，从而实现到2023年门店销售额提高3%的目标。

这个期望的达成有赖于全面推广新技术优化零售体验。不过，在这个假想情境中，CMO并不负责技术——CIO才负责技术。

此时的一个解决办法是：要确保由CIO和CMO共同负责客户购物体验的改善（以及相关的销售活动）。这样做的一个额外好处是，让CEO也明白，利用技术提升客户购物体验这件事，是不止一位C级高管的责任。

 6. 将职位描述中列出的技能与达成期望所需的技能作比较 

理想情况下，职位描述中列出的技能，应该与行使职权和实现目标所需的技能相匹配，但这一点很少能够实现。

两份列表之间的差距越大，候选人在工作中取得成功的难度就越大。高离职率表明组织在确定合适人选方面往往面临困难。

关键是，候选人要做好自我评估，看看自己是否具备达成期望所需的能力，而不只是具备职位描述列出的那些能力。

 7. 明确角色成功与否的衡量标准 

大多数职位描述未能详细说明关键绩效指标，体现不出该职位被寄予的厚望。

如果公司期望CMO能够改善客户的购物体验，那么除了销售额之外，CMO还要对哪些指标负责？这些指标是通过调查、评估、社交媒体还是其他方法得到的？公司希望看到具体哪些方面的客户体验提升？

我们希望，通过揭示糟糕的职位设计，清楚地说明高管（特别是CMO和CIO）流失的一个重要潜在原因。

如果能够利用我们给出的工具来分析职位描述，组织就可以设计出更合理的职位，候选人也会更加清楚，该如何就调整职位要求进行交涉。

对于所有各方来说，期望、资历和职权之间越具有一致性，职位要求就越清晰，成功的机会也就越大。

考虑到C级高管的任期短暂，预先花些时间设计具有一致性的职位，对于各方而言，都有巨大价值。