破解增长焦虑，3大出路

越是困难时期，越需要一个能打胜仗的组织。

增长见顶、存量争夺，机会越来越少。怎么办？

抛弃幻想，俯下身修炼企业的基本功——组织能力建设。

唯有扎实的组织能力，才不会摔出牌桌，才能抓住并承接一个个机会。

今天这篇文章，我们就来聊聊企业组织能力建设。

我今天分享的主题是企业组织能力建设，主要分为三个部分：

第一，迎接组织红利的时代，唤起大家对组织能力的重视。

第二，全面目标管理，目标既要用在未来，也要用在当下。

第三，战略管理方法论，聚焦目标落地。

为什么说现在是迎接组织红利的时代？因为经营环境不像过去容易了。

早期90年代创业时，基本上都是蓝海，只要敢创业，赚钱的机会很多。

但如今，外部的机会不多了，我们必须要依靠组织来创造利润，将组织做大、做强。

1.组织红利：以自身确定性应对不确定性

什么是存在确定性？组织红利就存在确定性。

上图中展示了我们创业时的红利，比如人口红利、政策红利、流量红利，但如今这些红利不存在了。

在众多红利中，组织红利是唯一企业家可以自己创造的红利。

组织红利的意义，在于利用卓越的组织能力提高经营绩效的底气和增量，实现更高效的协作、更有效地运用资源、更多的员工积极性以及更可控地达成目标。

举例来说，当企业在同行业间进行比较时，常常以人效作为评估指标，这实际上是组织能力的一种体现。

通过卓越的组织能力，企业可以有效地创造并提升组织红利。

2.组织能力：打造齐心高效职业化的团队

① 什么是组织能力？

组织能力谈的是“三个和尚有没有水喝”的问题，可以将其理解为实现组织目标的高效集体执行力。

在组织过程中，研、产、销，这三个职能是最容易打架的部门。

当销售部门表现不佳时，他们会责怪产品没有及时交付或者生产不给力；研发部门会责怪销售没有卖好；生产忙得焦头烂额，责怪销售合同签地不好，责怪研发的产品很难生产等。

这是最难搞的三个部门，尤其是掺和了HR、财务、行政等部门后，问题会更多。

所以，如何让集体产生高效执行力是我们在学习管理时需要解决的问题。

我们学习管理是因为我们需要利用组织红利，这为我们带来效益和好处。红利的产生是因为我们具备卓越的组织能力，比别人做得更好，可以用更少的人做出更伟大的事情。

因此，组织能力的定义在于集体执行力，即利用一群不同的人创造出伟大的成效，最终落实到打造优秀的组织能力，这就是管理。

② 组织能力金三角

组织能力金三角，要素就三个：TMT、日常管理和战略管理。抓住上面三个要素，自然会强化组织能力的底座，企业本身也会逐步壮大。

TMT是指核心经营班子（Top Management Team），包含一把手。

打造一个齐心高效职业化的TMT，确实不容易。因为每个人都有自己的三观，都有自己看待世界和事情的认知。

因此，领导管理的最高境界，就是打造齐心高效职业化的团队。

具体来说，好的TMT团队有3要素：

• 齐心。对文化、目标和团队的相互信任。

• 高效。权、责、利，互相支持、无缝协同，完善的规章、制度、流程，领导管理的思想和行为。

• 职业化。对思维的践行和对流程制度的尊重，其中也包括对“应该”思维的践行。

什么是应该思维？作为老板，需要记住应该做的事情，而非喜欢的事情。我们应该使用应该使用的人，而非用喜欢的人，这是职业化的表现。

比如，许多老板想开会就开会，不想开会就不开会，这就不是职业化。

那么，如何打造齐心高效职业化的团队呢？

共训，是一个非常好的方式。通过共训，大家在一起学习一样的方法论，建立共同的认知，形成共识。

什么是共识？共识就是对一些事情的假设。

战略是对未来的假设，不是对过去的总结。

过去的总结是已经发生的事情，有时事情无法争论，事实摆在眼前。战略是对未来的假设，我们究竟向东走、往西走，公司是否有争论过产品、是否应该研发以及资金如何使用等。

因此，公司的战略共识是让大家对这件事情和未知的未来都能够对齐，最好能够形成一种价值观。

根据组织能力金三角模型，目标管理就是战略管理和日常管理。

1.基于目标的管理

目标管理作为一种管理思想，是德鲁克发明的。那么，德鲁克为何会提出这样的管理思想？

众所周知，泰勒的科学管理理论在工业时代发挥了举足轻重的作用，其主要应用于蓝领工人的管理，即那些工作内容明确、成果可见的工作群体。

至今，我们在管理这类显性化、按件计酬的工作时，依然离不开泰勒的科学方法论，其核心在于追求效率。

然而，随着白领阶层的兴起，情况发生了显著变化。白领员工的工作行为往往难以直接观察。

针对这一问题，德鲁克提出了基于目标的管理（MBO）理念。

这一理念的核心在于，我们只需为员工设定明确的目标，不必过分关注他们实现目标的具体方式或时间安排。只要员工能够在规定的时间内，以符合质量要求的方式完成所设定的目标，那么他们的工作方式和工作时间就相对次要。

2.管理目标的两种方式

在《战略与结构》一书中，钱德勒将管理决策划分为两大类：一类是关乎企业长期增长与健康发展的战略决策，另一类则是关乎企业日常活动平稳高效运行的战术决策。

管理的实施也存在两种方式，一种是基于企业当下的事情，另一种是基于企业长期的事情。因此，目标管理分为日常管理和战略管理。

① 日常管理

日常管理，简而言之，即为实现每年的年度目标而进行的日常管理活动。

以改革开放为例，其战略目标在于推动部分人先富起来，显然，这并非一蹴而就的短期任务，而是一个长期的目标规划。同理，企业在制定战略目标时，通常也会着眼于未来数年，一般而言，为期三年。

这就要求我们在日常工作中，遵循PDCA循环，不断实践和优化，使各项工作达到熟能生巧、精益求精的境界。

只有当企业能够每年稳定实现其年度绩效目标时，其日常管理工作的成效才能得以彰显。

② 战略管理

若企业仅依赖于单一的日常管理工作，每天重复进行PDCA循环，虽然可以维持一定程度的运营稳定，但是长此以往，企业可能陷入机械化的重复劳动中，缺乏创新与突破。

随着时间的推移，竞争对手的超越将愈发明显，而企业则可能陷入被动局面。

此外，市场环境的快速变化也是企业不可忽视的挑战。

市场的不确定性以及消费者需求的多样性，要求企业必须具备敏锐的市场洞察力和灵活的战略调整能力。若企业仅循规蹈矩，沿着既定的路径前行，可能无法及时应对市场的突变和消费者的变化，从而导致错失发展机遇。

以阿里巴巴和拼多多为例，两者在战略上的不同选择导致了截然不同的结果。

阿里巴巴曾一度坚信消费升级的趋势，将战略重心放在提升天猫平台的产品质量上。然而，拼多多则敏锐地捕捉到了消费降级的市场需求，通过提供价格实惠的商品迅速赢得了市场份额。

这一案例充分说明了战略判断对企业发展的重要性。

因此，企业需要每年对未来的趋势进行深入思考和判断，制定相应的战略规划。通过不断调整和优化战略行动，企业才能为未来的增长势能做好准备，实现持续发展的目标。

同时，企业也需要克服惰性，勇于挑战自我，通过重大突破来提升企业的增长速度和市场竞争力。

1.企业为何需要制定战略?

战略目标，指在全面目标管理中，针对未来阶段性的战略目标。

为何制定3年后的目标？原因在于我们的管理工作不是搞虚假、形式主义，而是与组织红利、组织能力有关的事。

正如刚才提到的，阿里巴巴和拼多多，一个判断消费升级，一个判断消费降级，这两者的判断对公司后续采取的措施完全不同。

作为企业家、TMT团队，需要具备洞察力，这是不可推卸的责任。

我们需要根据企业对未来增长机会及威胁的判断，制定阶段性突破的战略目标。

当你确定目标后，你会排除其他干扰因素，坚定不移地向前发展，在此过程中，不可避免地会面临未来的不确定性。因此，战略能力的构建需要时间和定力，并为企业争取充分的准备时间。

总之，制定战略的目的在于，现在做对未来有价值的事情。

2.战略管理4步法

① 从战略准备开始

战略准备的核心在于对未来趋势的深刻洞察。除此之外，企业的使命、愿景和价值观亦属重要组成部分，它们虽然更多地反映了企业内部的主观意愿和追求，但无可否认，它们与战略规划亦存在一定的关联。

特别是企业的使命，它决定了企业所致力于的核心事业与方向。而愿景和价值观则更多地关联于企业的组织能力建设，它们对于促进企业内部团结、提升工作效率以及实现职业化运营具有积极意义。

在制定具体战略的过程中，我们必须更为注重对外部环境的深入分析。这包括但不限于对行业发展态势、产品特性与市场需求、渠道布局与拓展、区域客户特性以及竞争对手策略的详尽考察。

这种对行业、产品、渠道、客户以及竞争环境的综合分析与洞见，是战略准备的首要任务。

② BOP目标规划，化洞见为战略目标

为了将未来的机遇与挑战转化为明确且可量化的目标，我们需确立三个具有确定性的目标，即我们所谓的BOP目标规划。

这一过程旨在将深刻的洞见转化为切实可行的战略目标。

那么，这三个目标具体是什么？定位战略目标、财务战略目标和增长战略目标。

③ GSA目标解码，化目标为行动

战略规划完成后，仅仅是为了达到目标，目标仍然是一个遥远的过程。

我们应该将战略解码，并将目标转化为行动。如果不采取行动，目标就永远是空中楼阁，无法实现。

④ 落地四要素，化行动为成果

最后是目标落地，要有保障要素，即过程辅导、绩效考核、激励机制、推进例会。

3.战略目标体系：在最有价值的地方突破

BOP目标规划，化洞见为战略目标。最重要的是实现定位战略目标、财务战略目标和增长战略目标。

这三个目标中，前两个是结果性目标，最后一个是引领性目标。具体如下：

① 定位战略目标

B点公司战略目标的定义是奋斗3年，成为怎样的公司。这既界定了我们的战场，同时也明确了如何与众不同，以及我们与其他公司的差异。

这是定位，就像人设，将来我们要成为怎样的公司。

从管理上讲叫以终为始，即我们要成为怎样的人，这是定性的描述。

② 财务战略目标

财务战略目标属于定量描述。我们有三个重要的财务指标构成财务战略目标，分别是收入、利润和效率。

我们需要成为富有人，这是定性描述。定量描述是只有拥有丰富的土地，才是富有人。因此，我们必须将这两个定性和定量相结合，才能够明确阐述未来不确定性环境的终点。

③ 增长战略目标

真正能操纵我们走向终点的是增长战略目标，这是提升收入、利润及组织能力的重要过程，我们将其视为引领性目标。

关于增长战略目标，我们通常只完成三个部分，即收入、利润和组织能力。

4.战略准备阶段：消除不确定性

① TMT角色：透过TMT团队的力量，极大地消除不确定性

TMT有两个角色，分别是经营角色和管理角色。我们可以通过企业家和职业经理人的差别进行了解。

首先，经营角色即企业家。

除了公司的重大角色之外，TMT也是非常重要的角色，即处理不确定性的不确定性。

企业家处理的是不确定性，当给职业经理人权利决定方向时，他反而会迷失，不知道是前进好还是向后好。这就是不确定性的不确定性。

其次，管理角色即职业经理人。

他处理的是确定性的不确定性，例如老板说向东走是确定的，剩下的就是职业经理人的事情。

企业家长期处在不确定性中，非常可怕。因此TMT团队必须要抱团取暖。

统计学中有一个5人法则，即5个人在一起讨论不确定性的事情，正确的可能性达到93.75%。

因此，TMT必须抱团取暖，并兼具这两种角色的能力，消除不确定性。

② 洞察未来，决定B点的战略目标：七看

洞察未来，我们需要持续关注行业、客户、产品、区域、渠道、竞争、组织这7个维度的变化。

因此，战略不是看见才相信，因为看见才相信是抄袭。

战略是先相信再看见。只有先相信再看见，你才会坚定不移地做未来的事情。

5.从战略准备到BOP目标规划

① 定位战略目标

第一，什么叫定位战略？

具体而言，分为两个部分：首先，奋斗三年，我们想成为什么样的公司，我如何与众不同。其次，发挥洞察力，对未来做出假设，将不确定性变成确定。

第二，设定公司定位战略目标的要素。

首先，公司定位与营销学的定位不同。

营销学的定位是用营销语言，针对消费者。公司定位用于公司战略，即公司要成为什么样的公司，这与品牌营销是不同的概念。

其次，在界定的市场中，公司是定位的主体。关键在于公司在这些利益相关者的心智中，如何做到与众不同。

第三，定位会影响什么？

首先，公司定位影响消费者的决定。例如手机，无论手机公司推出多少系列，每个人对每个品牌公司都有自己的喜好性。

其次，国家定位影响购买者的认知。如德国制造代表精密，日本制造代表质量，中国制造代表便宜。我们正努力改变自己不再是一个低廉的国家，却面对消费者降级的困境，这是一个巨大的挑战。

第四，制定定位战略目标三原则

制定定位目标有三个原则，即外部思维、对标思维和差异思维。简而言之，我们奋斗3年想成为一个什么样的公司，如何与众不同，核心界定战场以及明确差异。

此外，表述方式简单明了，易于记忆及传播。比如，DK珠宝公司B点定位战略目标。具体内容如下图所示：

原来是以黄金首饰为主的珠宝供应商，现在变成全品类珠宝、全渠道赋能的服务供应商。

② 财务战略目标

财务战略目标最重要的就是三个，即收入、利润和效率。

这三个关键指标哪个优先？我们分三种情况来说：

第一，收入优先阶段。该阶段属于烧钱阶段，如果不注重营收，资金会很快被烧光，无法融资。因此，公司的每一分都很宝贵。

第二，利润优先阶段。该阶段企业会在效率方面让步，以利润为首要目标，增加现金流入。

第三，效率优先阶段。该阶段以效率为主，关注人效、周转率等。

所以，对于初创型公司而言，应该以供应链利润为第一优先，其次是规模，最后才是效率。

③ 增长战略目标

增长战略是引领性的目标，是唯一可以操控的手段。

定位战略目标和财务战略目标都是结果性的，以终为始，它只是告诉大家，我想成为什么样的人，以及当时的财务状况。

而要实现企业战略定位目标，就需要依靠增长战略目标。企业要做到这点，必须要对市场、产品以及组织进行调整。

我们重点看下市场和产品策略。

第一，改变增长路径

如下图所示，即第一曲线的问题。

除了第一曲线外，还有第二曲线策略。什么是第二曲线？大家可以这样理解：

• 在市场上开发第一个市场，现在要开发第二个市场；

• 原来以上海华东区为主，现在开始进入华南区；

• 有第一代产品，现在要开发第二代产品；

• 有第一个品类，现在要开发第二个品类等。

企业永远都有第二曲线。在进行第二曲线时，必须配套能力，例如海外市场需要人才、出海需要国际化管理能力等。因此，组织能力也需要配合。

此外，在图中右侧所展示的是第二曲线理论，这一理论正是由查尔斯·汉迪所提出，并在诸多企业中得到了广泛应用。

第二，提高增量

提高增量是什么意思？即原来我成长20%，现在我要成长40%，我要加倍成长。

因此，我们要提高增量。我原本的增长速度较慢，现在提出增长速度，我们称之为搭脚手架，这时候的重点在于组织能力。

6.构建组织能力目标

① 组织能力要素

通常来说，有五类组织能力要素：

第一，产品力突出，具备显著的市场竞争力和创新优势。

第二，客户服务能力卓越，擅长建立和维护与客户的良好关系。

第三，运营效率高效，如同小米一样，以高性价比和快速交付能力著称，实现库存管理的优化。

第四，人才资源丰富，能够持续吸引并保留优秀人才，如华为般汇聚众多科学家和工程师的智慧。

第五，企业文化强大，能够凝聚一批志同道合的人才，共同推动组织的发展。

下图中为大家罗列了5类组织能力要素的目标，大家可以根据企业情况进行参考，无论选择哪个，都要进行量化。

例如美的集团，它的组织能力发生改变，并非仅仅是战略目标改变，财务目标也发生了改变。

产品、市场和组织能力三者永远相互配套。正如方洪波所言，他们需要逐步改变事业部制和共享资源，这样才能变得敏捷和有效。

② A-B点战略目标全景图

做完增长战略目标后，就会看到A-B点的战略目标全景图。以DK公司A-B点战略目标全景图为例说明，具体如下图内容所示：

DK珠宝公司的核心优势在于：首先，其A点是黄金首饰的精湛工艺与品质保障；其次，B点是其全品类的产品线，能够满足不同消费者的多样化需求。

在财务战略层面，DK公司已设定了未来三年的目标，并依据优先顺序进行了布局。

为实现这些目标，它们设定了三个增长战略方向：

• 一是关注客户需求的变化，以提供更贴合市场的产品和服务；

• 二是优化渠道布局，以适应市场趋势和消费者购买习惯的变化；

• 三是提升组织能力，包括团队建设、内部流程优化等方面，以确保公司能够高效、稳健地推进各项业务。

通过这样的战略规划，DK珠宝公司将未来的不确定性转化为清晰的确定性，在明确公司的发展方向和目标后，便是以坚定的信念和持久的定力付诸行动，推动公司不断向前发展。

未来不确定，先相信再看见。我们做了假设，然后实践，实践后反馈回来，需要修正时就调整，持续迭代。

企业的经营永远是老板要比员工有洞见，TMT要比员工有洞见，我们要能引领变革和转型。