近两年，面对渠道费用不断攀升的挑战，越来越多的开发商开始积极寻求自主获客的策略，以降低营销成本并提高营销效果。
如何搭建自主获客体系？这当中又有哪些大坑需要警惕？近日，在2024年中国不动产营销峰会上，东原集团营销总经理、地产夭夭灵主理人刘依女士，就开发商自获客组织搭建拆解过程，以及新周期下营销组织能力如何建设等话题，进行了深度剖析。
明源君从中梳理出几个核心观点，希望能对地产人有所启发。
把多数管理职能转为业务职能
先谈下公司营销为何要围绕来访量展开战略性组织变革，原因有四：
其一，来访量几乎没有边际；
其二，来访量可分解指标，事前可安排，遵循多劳多得、不劳不得的原则；
其三，在此可开展变革，置业顾问底盘和操盘手底盘不敢动，但来访量相关的人员可通过选拔而非培养，因此人员可调。
其四，围绕来访量展开，能同时解决大组织的经营问题、小组织的变革问题以及业绩增量问题，这是关键核心。
在组织变革过程中，也有一些负面声音，认为开发商难以做好来访，还有被分销绑架严重，一旦停掉分销会影响工资发放等等。
但实际上，公司发现分销在线上的客户线索已经占到了将近50%，说明过往中介依托巨大客户池去做成交爆破，现在已经无用了，因为客户成交周期就是3-6个月，错过了，过往沉淀的那些客户池就没用了，中介也需要新增客户量。
所以，开发商案场和分销在客户增量这件事情上，实际是站在同一个起跑线的，双方都各有优势，比如开发商专业度和人才结构比较好，可用资本杠杆抵消劳动力杠杆，所以不要盲目听信外部的消极声音。
当然在实践过程中，也遇到了一些困难，比如最初三个月，团队发现短视频对成交有用，直播却没啥效果，这与行业常识相悖。大家都觉得直播能卖货，但短视频成交效果优于直播。经分析，短视频能借助陪跑机构解决起号、破播放和留资，可直播因房地产行业缺乏SOP，只能开播却得不到线索和成交。
于是集团立即召集一线主播和自渠开会讨论，通过交流了解到他们对直播卖房有信心但因缺乏执行经验及相关支持未获成功。当时营销费用被财务严格限制，不允许每个项目搭建直播间，只能先用二手手机播。线上获客不停歇，点击了解
为此，集团开始与一线主播共同搭建开发商的直播 SOP，系统的搭建和方法的跑通由集团负责，而非一线，所以才有了后面的集团组织的变革做法。
那么，组织变革到底怎么个做法？集团、区域、项目分别要承担哪些工作？
首先，集团层面，将营销管理中心的多数管理职能转为业务职能。
具体而言，分成三部分：
第一，资源获客组和客户运维组解决来访量问题，客研策略组和销售赋能组解决转化率问题。
第二，线上获客和线下自渠打通，提高人效，拉通评价标准。
第三，策划部分工作调整，包括产品价值传递、大物料制作等进入客研策略组，部分老策划转型做示范区大物料支持等工作，客研策略组由辅助投资转为支持营销转化的产品翻译功能。
这里有两个关键点：
第一，线上的获客和线下的自渠一定要打通。
第二，客研策略组不再是支持投资的辅助功能，而是支持营销转化的产品翻译的功能。
其次，区域层面主要负责内容与运营，新媒体执行团队的核心部门都在区域，策划也开始转型做业绩。
除开老策划去做道具之后，新的策划全部都在区域。区域分了三个策划专业，一是公域获客，二是社群运维，还有企微私域的运营和游戏裂变用工具，然后再是传统渠道，传统渠道可以是策划转型，也可以是自渠升上来。所以区域平台几乎没有大家所认知的传统策划了。
最后，项目负责落地执行拍短视频，集团提供脚本并给予3倍以上高额佣金支持。人人都能做爆款视频，点击了解
这里有个关键点，就是项目侧在启动的时候一定要极轻。因为100%的业绩压力在他们，对于不确定的业绩增量，项目越轻越容易启动，同时也越好按照集团要求来执行。
每人每月0.5套视为合格
低于则要减人
基于抖音和新媒体方面的成功实践，变革不仅仅是调整架构，更重要的是降费，这就意味着要减少人员。
第一，传统的策划工作不再需要。
原本一个项目可能配备2 - 3个策划，现在实行多区域制，一个抖音运营能负责 2 - 3 个项目，一个社群运营也能负责2 - 3个项目。这种集约化的管理方式使得平均每个项目从原本的 2 - 3 个策划减少到不足 1 个运营，主要负责新媒体运营或私域运营。
选择先变革策划，是因为在当时的组织内部，策划与业绩的强关联性并不高，但潜在价值巨大。
第二，适当削减后台人员。
一个项目原本可能有2 - 3个后台岗位，如前台变客岗、销售秘书岗、权证回款岗等，这些统称为后台，通过优化可能减少到三分之二的人员。
第三，调整了内场置业顾问的数量。
由于没有来访，很多组织对内场的要求过高，动辄配置十个人，这是不必要的。公司按照一个人一天接一组客的倒排编制指标，根据来访量反推所需置业顾问的数量。客户来了后必须点击 TOP2，简单来说，TOP2 今天可能接到两到三组客，而其他人可能一组都没有，那些没有接待客户的人员就负责老带新或运维工作。这样在内场至少能减少一半的人员，并将效率集中到 TOP2 上，从而提升该场的转化率。
第四，减少PM（项目经理）数量。
在平销期，获客和转化更为重要。如果一个PM只是纯策略性的，负责首开或许还行，但如果既无法获客，也不参与自渠的工作或无法承担内场盘客的任务，这样 PM就没有存在的必要。
因此，PM这一岗位也减少了很多人。而增加的人员主要是获客人员、自渠主播运营等。
大家经常询问效率如何评价。目前东原已实现全员佣金制，包括策划佣金制，雇服比大概是五五开，全员的总体薪酬有所上升。薪酬上升的原因是分销成本的整体下降，这部分成本转移到了开发商自己的人员头上。
对于人效的评价，我们采用了一个简单的指标，即所有与获客相关的人员，每个人一个月能够成交 0.5 套视为合格，0.7 套视为加编，低于 0.5 套则需要减人。依据这个指标，每个月可以决定是否增加自渠人员、主播或减人、减置业顾问等，这个指标简单明了。
策划需要削减与来访转化无关的工作
在组织架构变革中，东原成功实现了人员减半但来访量不减反增，主要归功于以下几个关键策略：
第一、深入挖掘组织内部的角色潜力，实现减编不降效。
公司重新审视了营销管理组织，发现大量潜在资源被忽视。例如，售场的物业、客户人员、一线房修及物业管家等，他们都能在抖音推广或老带新活动中发挥作用。通过及时结佣激励，这些人员成为了我们的重要助力，显著提升了来访量。
此外，公司深入挖掘组织内部的角色潜力，实现减编不降效。以项目管理为例，削减了冗余的管理角色，如PM和销经等，确保每个角色都能发挥最大效用。这种变革不仅降低了人力成本，还为一线获客角色腾出了更多编制，从而增加了来访增量。
第二、把更多资源倾斜给置业顾问TOP3。
在执行决策过程中，公司发现了显著的效能差异，这成为了提升组织效率的关键。
首先，公司聚焦于置业顾问的效能差异。数据显示，内场置业顾问TOP3往往贡献了项目80%的成交业绩。因此，我们果断调整资源分配，将更多精力投入到这三名置业顾问身上，同时精简表现不佳的人员。这种倾斜策略不仅提升了整体业绩，还激发了团队的竞争力。
第三，对策划角色重新定位，削减与来访和转化无关的工作。
策划工作长期以来被低估，但实际上他们具有巨大的潜力。公司根据策划的实际功能将其分为两类：开盘主策和来访运营。这种分工使得策划人员能够更专注于自己的核心工作，提升了工作效率和效果。
在策划工作的具体执行上，公司进行了大刀阔斧的改革。通过削减与来访和转化无关的工作，如PPT制作和广告公司盯稿等，让策划人员能够更专注于实际业务。
同时，强调数据驱动，要求一线人员用数据说话，清晰展示转化情况和来访完成情况。这些改革措施极大地提升了策划工作的效率和成果。
与此同时，策划人员在组织转型中也发挥了重要作用。
他们学历高、潜力大，是组织内部的重要力量。通过将策划人员转向新媒体和社群运营等专业领域，不仅提升了他们的职业技能，还为他们打开了更广阔的职业发展通道。
此外，公司还对策划工作进行了细致的拆解和分析。发现大量策划工作与实际业务脱节，因此公司果断削减了这些无效工作，让策划人员能够更专注于核心业务。这种改革不仅提升了策划工作的效率，还激发了策划人员的创造力和活力。
是因为存在角色错配
在组织架构的初始阶段，首要的任务是深入思考并确定适合自身发展的布局模式。这一决策不仅关乎到公司的战略定位，更是对未来发展方向的一种预判和规划。
首先要明确的是，集团并非业务主体，因此在进行布局模式的选择时，不应过多地考虑集团的层面，而是应聚焦于具体的业务单元。
在这个过程中，通常会遇到两种选择：单盘模式和同城模式，开发商该如何选择？目前因为单项目的拉差极大，所以大部分组织推荐单盘模式，除非单纯是深耕型的房企能够做到客户的复用和地域有一部分的重叠，能够通盘通客再考虑同城。
下面讲讲项目从0到1阶段的决策与人效考量。
在项目从0到1的起步阶段，面临着一系列复杂的决策。例如，启动人员的选择（是顾问筛选、自渠转型还是外聘主播）、平台的选择（抖音、视频号还是小红书），以及在资源受限的情况下（没有加编可能、无费用、不允许投固费和投流）能否启动项目等问题。
人效是衡量这些决策的唯一标准。以自渠人效为例，当人效大于0.7时，必须在一周内招聘获客岗位人员，且要根据哪个工种或人员更能带来成交结果来决定招聘方向，可以是大客户渠道或抖音渠道；当人效低于0.7时，则要进行人员裁减。
当然，不同项目适合不同的工种。如果项目拆迁户较多，天生适合大客户渠道；如果项目为四代宅且地段吸附性和传播力强，客户环线对比广，则适合新媒体渠道。根据单人单月成交套数来评估在哪个工种进行人员补充。
所以在这个过程中，就需要做好两项工作。
第一是新媒体与传统渠道的人员整合。在新媒体项目中，需要明确应该在视频号还是抖音投入人力，在自渠中是放在大客户还是全民营销渠道。由于阵地可能相同且评价标准一致，并且人员可以轮转（如上午跑大客户下午做抖音），所以将自渠人员和线上人员合并处理。这里，打造24小时在线的AI销售员
第二是评价标准的统一。无论是自渠还是新媒体人员，评价标准应保持一致。社群运营官、抖音运营、视频号运营的评价方法与自渠相同，社群人效更高但评价逻辑无异。
最后再讲下新媒体成交链路中的角色配置问题。
很多企业在新媒体有线索但难以成交，这并非仅仅是销售或佣金政策的问题。从客户在公域被引流到最终成交，中间存在多个环节的折损，如从公域到直播间留资（可能仅得到一个电话号码）、约访漏斗折损、单次来访后不复访折损以及复访成交后被飞单折损等。
企业在看到东原抖音佣金拉到1%后也盲目跟进，却没有取得成交效果，这是因为存在角色错配。在新媒体运营中，不能仅依赖运营和主播，必须配备后端负责将线索转化为成交的角色。
首先是单盘项目中的角色配置调整。
在单盘项目早期，新媒体组织除全员抖音化外还需有人拍短视频和做直播，配备两个主播和一个运营人员。这会导致线索量迅速增加但线索转来访和来访转成交的斜率下降。
为解决这一问题，在案场引入距离成交更近的专案经理角色，弱化运营角色。这个角色可以由自渠经理或销售经理兼任，主要负责项目的线索跟进、约访、成交以及与销售经理协调项目中的问题（如客户预期与直播间释放预期是否一致，解决转化、跟客、保护、政策及时释放等问题）。如果没有这个驻场角色，几乎无法实现成交。
其次是新媒体成熟期的角色优化。
在新媒体进入成熟期后，抖音运营的角色并非如想象中那么不可或缺。例如投手可以负责多个项目的投放，现场的驻播等辅助运营工作可通过人员相互扶持解决。
组织内部可从自渠主管和销售主管角色转岗人员来填补关键角色，专案经理角色的价值和重要性在成交方面更为突出，而不是主播和运营人员。
当然，在完成新媒体启动和成交阶段后，仅能解决业绩增量的20 - 30%。对于完整的集团体系而言，要在流量、公域、社群等专业领域进行深耕，将这些专业做到全国顶尖水平，人员流失也不影响整体底盘的稳定。
一个是操盘手的核心能力。
操盘手需要具备核心能力并形成闭环。当前明星操盘手要解决产品定义（少量PM负责）和产品传递及一线盘客（大量PM负责）的问题，甲方出身的操盘手在这方面更具优势。
另一个是中台能力的支撑。
除一线操盘手外，组织转型后还需要中台能力。中台负责生产内容，无论是公域（抖音、视频号）还是私域（朋友圈），内容系统遵循532结构、随手拍以及以视频为主等模式，项目可直接套用模板，人员防止被挖走需要有标准化沉淀和系统底盘传递，这是组织的第三个核心要素。
这里顺便说下我们组织变革中的人员选择与未来规划。
在组织变革过程中，我们从2022年9月至今换血率约70%。在选择核心管理者时，不以亲疏和过往功绩为依据，而是着眼于未来的发展方向。对于过去优秀但不能跟上转型的人员（如15年工龄以上的优秀PM、策划总监），如果不能适应新薪酬体系则要果断放弃；而对于未来能够与企业共同成长的人员，哪怕是小策划、管培生，则要给予培养、培训并投入资源。
未来我们会把策划或来访组织划分为公域流量、平台内容、案场转化三个明晰的专业并实行分佣制度。这不仅拓宽了专业人员的深度，也是2025年继续拆分专业和实现更集约化发展的方向。
