非营利组织：领导职位晋升过程中的风格演变

传统、魅力、法理，这是大家熟悉的权力三种类型，时至今日依旧具有较高的概括力和解释力。在非营利性社会组织中，管理者的权力类型带有特殊性。本文借助质化研究的方法，在职位运动过程中一探这种特殊性的表现与实质。

文献回顾

(一)变革型领导

伯恩斯(Burns)于1978年第一次提出了变革型领导的概念,巴斯(Bass)在其基础之上发现,领导者通过魅力(charisma)､精神激励(inspira tionalmotivation)､个人化的关怀(individualized consideration)､才智激发(intellectualstimulation)四个维度来形塑变革型领导力,并通过激发下属的高层次需要,使得下属能够将组织利益置于个人利益之上｡变革型领导对于非营利组织管理者而言也是有效的,变革型领导者能够采取可持续性､连续性和增长性的管理行为,进而产生有利于组织的结构､过程､战略和关系网络｡通过运用变革型的领导风格,领导者能够增进员工信任,增强组织员工对于角色外行为的参与,助推非营利组织变革｡

(二)真诚型领导

卢森斯和阿华利(Luthans&Avolio)将真诚型领导界定为一个从积极的心理能力和高度发展的组织环境中的获取过程,能够使领导者和同事具备更强的自我意识和自我调节的积极行为,进而促进积极的自我发展｡瓦伦布(Walumbwa)等人将真实型领导定义为一种领导者行为模式,能够促进和营造积极的心理能力以及道德氛围,以培养更强的自我意识,内化的道德观念,平衡的信息处理,以及增强领导者与追随者之间的关系透明度,促进积极自我发展,包含自我意识(self-awareness)､关系透明(relationaltransparency)､平衡处理(balancedprocessing)､内化道德(internal⁃izedmoral)四个维度｡真诚型领导被证明在促进员工创新､团队创新以及提升工作满意度等方面具有积极的影响｡

(三)务实型领导

芒福德和范多恩(Mumford&VanDoorn)发现,领导者的成功并非来自魅力型的愿景,而是出于一种更加实用､更以问题为中心的领导方式,即务实型领导｡这种风格的领导者具备较高的智力､批判性思维､判断力和专业的知识,他们会更多表现出对于人们和组织所面临的实际问题的了解与关注,并且形成能够满足现实需求且具备成本效益的解决方案,以专业知识来解决问题｡务实型领导会尊重追随者的实际需要,强调共同的结果,在交流中倾向于使用逻辑诉求,依赖于理性的影响策略,很少介入感情,因而他们在各种条件下都能够获得稳定的绩效｡研究发现,务实型领导在解决问题时会更加灵活,并且对于不同领导情景的适应性也会更强,对提升员工绩效也具有正向的影响｡

(四)分布式领导

分布式领导在数量意义上可以被视为部分的总和,但同时也有一个整体的方式来解释它,即从集体行动而非聚集的个体行为来分析｡从数量视角来看,澳大利亚学者吉布(Gibb)提出的分布式领导概念认为领导角色可以是由群体所共享的一组职能｡从整体视角来看,分布式领导是一个团队层面的现象,在团队中,每个成员依靠其所具有的专业知识发挥领导影响力,以实现共同目标｡明茨伯格(Mintzberg)认为,分布式领导是由群体中的多个个体根据任务的不同阶段和成员的不同能力来分头担任一系列流动的角色｡作为一种新型的领导风格发展取向,分布式领导在驱动员工主动行为和绩效､促进员工创新等方面具有积极影响｡通过对文献进行回顾可以发现,当前研究已经在领导风格类型识别及其有效性问题探究上产出了诸多有益的洞见,但仍然存有可以进一步拓展的研究空间｡

具体而言:

(1)既有研究多聚焦于不同类型领导风格在员工和组织层面的实际效用问题上,鲜有关注领导者的领导风格在不同职位层次上的实际应用过程;

(2)对于领导风格的研究大多未曾对不同类型的组织进行区隔,继而缺乏在非营利组织情景中的探讨检验;

(3)对于领导风格相关问题的研究仍多处于单一静态的层面,缺乏对领导风格动态组合变化问题的关注｡

案例分析

(一)运营层领导阶段风格分析

与此同时,L在此领导阶段中也表现出了明显的变革型领导风格｡L会为员工的工作提供指导与帮助,尊重员工的个人想法,为他们提供个性化关怀,并通过表达对团队的期望,凝聚员工力量共同实现团队整体目标来进行精神激励｡除此之外,她还会给予员工充分的信任,适当运用授权激发员工才智｡

(二)管理层领导阶段风格分析

2015年,L所在的部门正式从原机构独立出来,注册为一家非公募基金会｡L担任首任秘书长,在迎来职位和角色重要转变的同时也面临着来自各方面的管理压力｡在该阶段,L一方面承担着稳定新创组织正常运转的重要职责,另一方面又要不断尝试新的可能性,为组织在动态变化的环境中寻求支持｡身份的转变带来了权责关系的变化,客观上要求L转变既有的思维模式,具备独立决策并承担后果的能力｡

与前一领导阶段不同,L所表现出的务实型领导风格有所减弱,展现出了新的领导风格——分布式领导｡关于务实型领导,L除了继续发挥其自身强大的专业素质和能力,亲力亲为地完成许多工作之外,并没有明显的结果导向和理性影响行为｡L在这一领导阶段中展现出了明显的分布式领导特征,具体表现在充分发挥工作团队的力量,构建起组织内部开放领导,形成具有凝聚力的领导团队｡通过将决策的权力下放,L组织员工参与决策,为员工和各工作团队提供支持,并对组织内部各项工作的进展情况进行监督｡

(三)决策层领导阶段风格分析

2019年,L职位再一次发生变化,升任Y基金会理事长,在组织内部拥有最高职位权力｡在该阶段,L的工作重点主要包括对内团队培养和对外资源链接｡一是培养内部团队｡由于拥有丰富的工作经历,具备组织各个岗位工作所需的素质和能力,在其成为理事长之后,为了使整个基金会能够继续保持良好的运营和发展,她把自己的角色更多定位为帮助整个团队成长｡这其中不仅包括调整内部管理制度以确保秘书长､项目管理人员等各职位工作的有效衔接,还包括为组织内部的各个团队成员的工作提供指导｡二是链接外部资源｡作为基金会理事长,L要帮助组织对接､维护外部发展资源,维系组织的生存和发展｡L一方面要负责对外筹款,以获得基金会所需的资金支持,另一方面还要进行社群伙伴关系的维护,推动伙伴之间的横向联结,以社群的力量反哺基金会的发展｡

与前一领导阶段不同的是,该阶段并没有发现明显的务实型领导风格特征,而真诚型领导风格虽在各个维度上均有所体现,但本阶段表现并不突出｡这一点主要表现在接受他人的意见,反思自身不足,体现“自我意识”;充分交流,保持与员工之间的“关系透明”;思量周全,实现决策的“平衡处理”;坚守公益底线,表里如一,彰显自身的“内化道德”等方面｡

(四)各类领导风格演变分析

为了能够更加深入地透视领导者在不同领导阶段的领导风格演变特点,本文将进一步针对前述四种领导风格进行横向比较｡

1.变革型领导演变特点及机理分析

通过前文分析可知,L在职位晋升过程中所展现出的变革型领导风格总体呈现出逐渐增强的特点｡通过对L担任运营层领导时期的相关材料进行分析发现,L展现出了变革型领导的3个主要维度,理想化影响这一维度并没有明显地表现出来｡而在其后续分别担任管理层和决策层领导的这两个阶段中,变革型领导所包含的重要维度均有所体现｡

首先,领导者无论处于哪一层次的职位上,其自身都保持着对于人的强烈关注,能够在工作中关心员工的个人成长｡其次,变革型领导理论认为,领导者自身所拥有的领导魅力是实施变革型领导行为的重要基础｡L刚进入非营利组织领域时,其魅力的彰显主要来源于过往出色的学习和工作经历｡L在工作中所表现出来的强大学习力和执行力获得了组织员工的认可｡再次,随着职位晋升所带来的工作内容扩张,领导者会通过更加充分的授权来激发员工才智,推动组织各项工作顺利开展｡最后,在晋升到高层领导职位后,领导者在工作中会注重理想化影响的发挥,以一种更加长远的眼光来看待组织当下的发展,不断探索组织未来可能的前进方向,带领员工前进,同时也会争取员工的理解与认同｡

2.真诚型领导演变特点及机理分析

通过对L在各个领导阶段的领导风格进行分析发现,真诚型领导的特征在不同阶段均有所表现,反映出L对于真实自我的持续追求｡虽然真诚型领导在其担任决策层领导阶段并不太突出,但是考虑到任职时间以及行为稳定性等方面的因素,整体而言,真诚型领导风格在各领导阶段呈现出相对稳定的特点｡

真诚型领导者追求对于真实自我的了解,他们鼓励不同的观点,能够与员工建立友好的关系,他们的行为能够真实地反映自己的价值观和信念,以此赢得追随者的尊重和信任｡L是一位非常善于自我反思且能够在工作中正视自身弱点并积极进行调整的领导者｡在组织日常工作中,L会鼓励员工表达自己的真实想法,给予每个人话语权｡在职位晋升的过程中,领导者要在民主与权威之间建立平衡,不仅需要在工作中协调好组织内部各部门工作,还要满足各理事单位､资助方､社群伙伴等利益相关方的诉求｡

3.务实型领导演变特点及机理分析

通过对相关材料进行分析发现,L在不同领导阶段所展现出的务实型领导风格特点呈现出逐渐减弱的特征｡在其任职运营层领导时,务实型领导风格最为明显,晋升到管理层后务实型领导就不再是其主要的领导风格,而到了决策层领导阶段,L就没有再表现出务实型领导的特征｡

务实型领导在意义建构中很少去介入感情,而是更加依赖于理想的说服｡在运营层职位的工作中,领导者对于员工的工作会带有明显的结果导向要求,倾向于以实际的工作结果来评判员工工作的好坏｡当出现与员工观点不一致的情况时,也惯以使用理性的思维来评判优劣｡这种领导方式可以获得实际工作成效,也能够使员工心服口服地执行领导者的决策｡值得注意的是,随着领导者的职位由运营层向管理层和决策层晋升,他们会将更多的关注置于员工能力的挖掘与培养上,而此时务实型领导风格的应用则逐渐削弱｡

4.分布式领导演变特点及机理分析

通过对L在各阶段中的领导风格进行分析,分布式领导总体表现出增强的特点｡在担任运营层领导阶段,分布式领导的特点并没有明显表现出来,而到了管理层和决策层领导阶段,分布式领导的特征随之凸显出来｡

在晋升到管理层和决策层后,领导者的工作内容不仅局限于项目运作,而且涉及组织工作的方方面面｡为了保障各项工作任务能够有序推进,领导者对于团队的态度会变得非常开放｡由于一线员工具备天然的现场优势,L会通过授权来最大限度地激发员工价值,促进成员间协同合作及团队共同责任达成｡此时,领导者更多扮演团队支持者和监督者的角色:一方面,为团队成员提供一定的发展空间,支持他们在工作中进行新的尝试;另一方面,在一些重要的工作时间节点上对团队工作情况进行监督,保障组织目标的顺利达成｡

 总结与反思

为了探讨非营利组织中领导者的领导风格演变问题,本文对一位在非营利组织领域有着丰富任职经历的领导者进行了研究｡研究发现,随着领导者职务的晋升,领导者的领导风格会相应地发生变化｡在非营利组织领导者职位由运营层向决策层晋升的过程中,领导者务实型的领导风格会逐渐减弱,变革型和分布式领导日益占据主导,真诚型领导的变化则趋于稳定｡

本文的理论意义有三点｡一是拓展了领导风格演变的研究视角｡与过往研究关注组织生命周期发展致使领导风格发生演变所不同,本文对领导风格会随职位晋升发生转变这一命题进行了细致解释｡二是揭露情景变化中领导风格的组合演变｡菲德勒(Fiedler)的经典权变模型认为领导风格受到情景因素的影响,本研究也同样证实了组织情景是影响领导风格选择的重要因素｡但更进一步的是,本文通过案例研究发现,非营利组织领导者在职位晋升的过程中不仅会因组织情景变化转变领导风格,而且更加呈现出一种领导风格的组合应用与变化｡三是关注领导风格问题研究的差异化组织情景｡企业领导者在领导的初期阶段主要采取家长式､命令式､专断式等类型的领导风格,对组织中人的关注较少｡而本文的研究则发现,无论居于何种职位,非营利组织领导者均表现出变革型领导的特点,始终保持着对于员工个人成长和发展的关注｡

本文的实践意义体现在两个方面｡一是能够为非营利组织领导者的实际工作开展提供一定的参考｡非营利组织领导者应当在职位晋升的过程中注意自身领导风格的适当调整｡本文发现,随着职位的晋升,以务实型为主的领导方式无法匹配领导岗位和组织发展的需求,此时领导者可以通过实施精神激励､开发员工潜能､培养团队领导力等方式,把领导风格转换为变革型和分布式领导｡二是在一定程度上有助于实现领导者岗位与非营利组织适配,从而帮助非营利组织更好地成长和发展｡组织在选拔及培养领导者时也应注重领导风格与组织的不同职位要求相匹配｡非营利组织领导者应具备根据情景变化动态调整领导风格的意识和能力｡

（参考文献：略）