民营火箭公司面临的机遇、挑战和建议

SpaceX是商业火箭公司中最成功的一家，猎鹰9号是目前世界上最先进的可重复使用的火箭。2024年10月13日，首次通过发射塔的“机械哥斯拉（Mechazilla）”俗称“筷子（Chopsticks）”在一级助推器Super Heavy返回时将其稳稳夹住，这一壮举在人类航天史上尚属首次。

SpaceX的研发哲学是快速试错，持续改进，马斯克认为，没有迭代成熟就冻结设计是在玩“俄罗斯轮盘赌”。让航天粉激动不已的全流分级燃烧循环猛禽发动机在设计上是“微创新”，主要精力放在了持续迭代上。2024年7月三代猛禽发动机（Raptor 3）公布，技术迭代后大量管线被金属3D打印技术整合到了引擎内部。

2024年《政府工作报告》提出：大力推进现代化产业体系建设，加快发展新质生产力，积极培育新兴产业和未来产业，积极打造生物制造、商业航天、低空经济等新增长引擎。作为新增长引擎之一，“商业航天”首次被写入政府工作报告，多地出台扶持政策，优化商业航天发展环境，给商业航天带来了发展的新机遇。经过近10年发展，我国商业航天发展迅速。在技术层面，多款民营火箭成功入轨；在产业链方面，已初步形成了面向商业火箭的产品配套、大型地面试验、测控应用为一体的产业链。

太空轨道资源是有限的，商业卫星发射越来越密集，对商业火箭需求也越来越多。中国民营火箭事业的第一个五年，解决的是固液之争；2020年开始的第二个五年，如何工程实现；进入2025年第三个五年，如何解决“运力”缺口，真正进入高可靠的商业化批产发射，对于大运力的液体火箭，头部公司尚处在发动机可靠性试验、全系统试车等发射前的研制阶段，新成立的公司均处在方案论证阶段。可以说，同处一个起跑线。

国内商业火箭公司的投资主体以市场化风险资本为主，通常有退出周期的要求，前期投资的风险资本退出路径不畅，叠加商业火箭公司的商业闭环尚未完全形成，机构在投资时会更加谨慎。目前商业火箭公司数量逐渐增多，也增加了融资的难度，长期资本、耐心资本的存在能够为企业提供一定的风险缓冲。

商业航天发展不仅需要政策扶持，优化发展环境，企业自身也要不断提升自身的技术实力和管理水平，降低运营风险，提高投资回报的确定性。一个新的行业，生态应该是多元化的，生机勃勃的，早期公司创立门槛低，过度迷信“技术神坛”，挟资本以令技术，可能会掉入“商业泥潭”，进入行业发展的第十个年头，提出正确的问题比找到答案重要，有些客观存在的问题，过去没有人提并不代表不存在，这些都将是新生代民营火箭公司可能面临的挑战。

最近，我问自己一个词“创始人模式”并思考其代表的意义，发现只有一篇文章提到了这个词，硅谷知名机构Y Combinator 联合创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham) 在2024年9月份发表的一篇文章，里面提到：创始人模式意味着 CEO 与整个组织的员工互动，而不仅仅是他们的直接下属，即使这家初创公司成长为一家大公司，等级制度也较少。这篇文章引起了硅谷的热议，得到了埃隆·马斯克(Elon Musk)和布莱恩·切斯基(Brian Chesky)等有影响力人物的认可，他们认为创始人模式是创始人密切参与每一个关键决策，以保持初创公司的愿景和敏捷性的一种方式。

尽管这种说法在硅谷科技界引起了共鸣，放在国内民营火箭圈看，很多公司也是高度集权，但并非创始人模式。创始人模式特点是关注细节并与整个组织的员工互动，创始人应该沉浸在型号研制、供应商与客户管理，甚至Skip-Level跳过级别的会议，以保持与组织各个方面的联系，从研制、市场到订单履约，身兼数职。

客观看，虽然亲力亲为在火箭公司初创阶段可以成为一股强大的力量，但技术出身的创始人可能面临认知局限性带来的挑战，尤其是拒绝自身成长的创始人经常被成长中的公司所需的大量决策所淹没，许多人筋疲力尽，他们成为一个迫切需要超越一个人监督的组织的单点故障。

在一种“火箭技术门槛高“的认知中，普遍认为体制内工程师作为创始人才能拉团队、造火箭。而全球知名的几家私人火箭公司：SpaceX和Blue Origin的创始人位居全球富豪榜第一和第二，Elon Musk是经济学和物理学学士学位，Jeff Bezos是计算机专业，Rocket Lab的Peter Beck甚至没有读过大学。有一个不争的事实，对某一个专业熟悉，对全箭并不一定熟悉，对某项技术熟悉，对管理不一定在行。

在民营火箭公司，创始人的核心能力不是过去的履历，是源于你建立的这个组织的可用资源（技能、经验、资金等）以及调动和应用这些资源以实现适当范围和优先目标的能力。创始人面临的挑战可能是：

笔者多年前从事双边、多边组织间的国际科技创新合作，对APEC组织框架下的科技创新有具体实践，是国内科技领域较早接触并研究 “死亡之谷“、颠覆性创新的人之一。看待民营火箭公司的创新，确实有不少误区需要反思，首先不是机会或运气的产物，要产生实际的价值回报；其次对创新的理解没有标准答案，但对于创新的需求有相似性，不管是哪种创新都以实现快速交付、低成本、高可靠的发射为目的。

在民营火箭初创公司中，员工期待获得的每一年经验比在成熟单位工作三年所获得的还要多，他们期待快速成长。但是，在某个阶段，所有美好的事物都会结束，不再像初创公司一样行事和对待员工。一些可能限制组织发展的挑战体现在组织架构设置、分层管理、人才储备，以及缺乏对研制经验教训的借鉴等方面。

有个别公司几轮融资后组织逐渐变得臃肿，雇用了效率低下的“好人型”高管，保罗·格雷厄姆(Paul Graham) 称他们为“企业的专业造假者”。他们面试中夸大自己的技术与资源能力，获得头衔，但缺乏真正的渴望来打造一个产品并做对公司的长期未来和创始人愿景最有利的事情。调研发现，最关心结果的专业工程师努力让管理者听到他们的声音，而金字塔式的组织“结构性诱发了某种盲目”。在组织层面内部有协调，但级别之间没有，员工很少感到被信任或被赋予权力，对其他专业工作的任务进度、对卫星客户，尤其是对型号战略缺乏任何真正的理解，他们在孤岛中工作，输入来自于各专业负责人。

各专业上下游输入输出本身是一种协作关系，如果CEO管理天花板比较低，金字塔式组织结构可能成为障碍，CEO非常容易到达识别、沟通和处理泡沫信息的能力极限。

有个别公司创始人害怕失去控制，害怕授权、委派，如果不能在亲身参与和战略授权之间切换，就无法建立一个他们可以信任的团队和文化。需要传教士团队而不是雇佣兵团队是朝着错误的方向前进。

观察下来，有个别公司专业负责人作为公司金字塔结构的中间部分，通常是本专业小环境的微观管理者，他们同样害怕授权，不相信自己的下属能够做出决策、承担所有权和责任感并制定解决方案，他们作为微观管理者在任务层面下达指令、指导和亲自管理专业内部的研制里程碑。

在这种情况下，员工会抱怨没有得到专业人士一样的待遇，并且几乎没有主人翁意识和责任感，对发射成败几乎不关心。

管理定义的限制通常源于创始人对协调和控制的追求，此类限制的示例往往是倒排的里程碑节点，发射日、齐套、设计里程碑，还有预算。发射日和预算是控制资源和调度各专业上下游相互依存活动的基线限制，这种限制是组织控制工具的一个重要组成部分，但在没有输入详细管理流程和持续监控的情况下，往往导致里程碑的失控。

一些常见的做法，如提供加班餐，将每一天拉长，项目总计完成时间就会缩短，项目总体花费的钱越少。这在公司初创起步阶段很好，敏捷且高效，但如果被创始人根深蒂固地融入了企业文化中，他们总是将超额工作计划到时间表中。问题是，人类不是机器，两倍的工作时间不意味着两倍的生产力，而根源主要来自投资者的压力。

一个组织可以做什么的关键限制因素取决于其成员理解周围事情的能力，超过此限制可能会导致失败。

在个别民营火箭公司易出现群体极化，出于利己的角度，某个专业群体中的人会倾向于夸大自己的专业，从而使它看起来很有“魅力”，而自身是唯一拥有如此深知识的人，封闭的用人规则如围城一般，外面的人不敢奢望加入，里面的人安于现状、守成固执。

这种围城文化导致民营火箭公司始终处在一种设计类人才储备少、密集低、流动性大、给钱多就能挖走的人才存量市场。而对于管理类，尤其是研制项目管理人才，通常将其职责定位为计划和调度，无法发挥项目管理该有的作用。

对于民营火箭公司来说液体火箭研制管理更为复杂。技术是确定的，管理是不确定的，在技术之外，协调资质许可、协调卫星客户，保障进度和成本优势等诸多工作，对管理提出了更高要求。如何构建一个拥有如此多系统的组织？如何管理不同系统之间的知识和信息共享？如何协调各系统之间的接口，不内耗扯皮？如何避免频发的低层次设计质量问题？需要创始人具备商业和管理思维，也需要有专业的项目管理团队具体实施，尤其对一些共性问题的经验教训总结，这些应该是开放的、共享的信息，在同类或后续新型号研制过程中提供指导和规避风险。

笔者曾经完整梳理一发液体运载火箭型号从立项到发射的全生命周期研制过程管理的经验教训总结，对进度拖延、问题与风险的措施、预算成本增加等问题进行详细分析，并希望用于后续型号的研制管理，但创始人对此无动于衷，也是体现了重技术，轻管理的一种局限。

判断基金有一个重要指标Loss Ratio损失率，一般在35-70%之间是好基金。投的火箭项目都还活着，但都没有赚钱，Loss Ratio为0，民营火箭公司的商业闭环尚未完全形成，基金没有取得收益，叠加退出渠道收紧，投资回报不确定性增加，过去在移动互联网领域几十倍的回报的情况在这个行业不会出现。

国家航天局总工程师李国平在2024珠海论坛商业航天发展论坛上强调，将为商业航天的持续发展提供政策支持，包括优化行业准入机制，加强科研生产活动的许可管理，强化火箭、大型试验及试车台建设的许可监管。

创始人模型(Founder Mode)可能是一个新术语，但它并不是一个新概念。有太多科技公司是创始人模式的例子：史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)、埃隆·马斯克(Elon Musk)、杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)、马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)、丹尼尔·埃克(Daniel Ek)和帕特里克(Patrick)，以及约翰·科利森(John Collison)等。他们通过自我摸索能很好的实践，他们知道何时从创始人模式过渡到能够实现增长和创新的管理模式。

财务成功的创始人通常擅长构建允许团队独立执行的系统和流程，以确保公司能够不受一个人的限制而发展。在初创公司的早期阶段，创始人模式是正确的管理风格，一旦到了某个研制阶段，尤其进入方案设计阶段，各专业上下游之间的协作，设计、采购、质量与外部供应商的协作，授权管理的价值需要充分体现。

监管政策趋严，项目退出渠道收紧，投资回报不确定性增加，机构投资者募退两端压力增加，投资更加谨慎。投企业就是投人，好领域、好技术相对容易找，但是找到一个好的创始人太难了，好的创始人不必去亲自计算或画图，他们了解技术的影响，能发现行业的结构性问题，找出市场需求，用管理去保障交付。

具备这种能力的人不应该是公认的火箭专家，而是能够快速学习、快速吸收和消化技术信息，有能力查看一门学科的整个文献，并建立结构化框架来映射一门学科及其假设，注意到其中的系统性偏差和改进空间，就像马斯克没有设计和制造过火箭，但他的学习速度足够快，可以提出正确的问题并做出明智的解决方案，正因为没有科班的火箭研制工程背景，才更了解技术的局限性。

项目管理带来的效果因缺乏评价而被轻视/无视，构造一个善于创新和解决问题的团队，应该对技术和管理一视同仁。只有设计转阶段，没有管理转阶段是一种常识偏差，在汽车行业有大量的专家和零部件供应商，他们会提供成熟的图纸、工艺、流程与产品，如果基于这些做决策就没有马斯克的创新了。管理转阶段具体需要做的是，将上一个阶段的设计进度、采购成本与立项的项目顶层策划文件进行对比，上阶段研制风险是否应对，问题是否解决，对各专业的阶段可交付成果图纸、文件进行验收，是否按规定归档，评价研制过程的项目管理工作情况，预警下阶段研制风险，决策进入下阶段工作。

“大型商业运载火箭项目管理方法与实践“一文中写明了项目管理人员不是编计划、做调度。“民营火箭公司项目管理从业者能力图”一文中也提到了合格项目经理应该具备的专业技能和经验。

创始人对于被授权的团队不是更少的管理，需要更好的管理。更好的管理意味着创始人深入业务细节中，提出问题获得答案，指导和培养员工将他们经验传授、共享，直接与各级员工交谈，将公司不同领域的人联系起来，并不懈地宣传组织愿景和战略。

宣传愿景和战略而非画饼，真正致力于推进太空探索的人士会认真且努力地对待工作，并且不介意为此长时间的加班。Netflix联合创办人兼CEO马克·伦道夫（Marc Randolph）提到，他以前在一家大型跨国软件公司工作，有一项员工福利是提供超大的员工休闲营地，几位工程师在偌大的温泉池里，边泡边骂公司，这对他触动很大，不是提供了福利就能让人想在这里工作，大部分人希望被当作成年人对待，想拥有工作的自主权，一份明确的责任，一份自主的完成任务，这比开多少工资更重要，建立员工的自驱文化远比监控、增加工时和增加人力资源更重要。

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