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图书简介
作者简介
唐凌遥,高级工程师、企业架构师(TOGAF) ,数据治理专家(DAMA)、数据库管理专家(OCP) , 注册会计师(非执业)、高级程序员(软考)、项目管理专家(PMP)、IT 治理专家(ITIL)、网络高级工程师(H3C)。曾任五矿证券有限公司资深高级经理,卫士通股份副总工程师,中国有色集团副处长,华为总部数据中心运维工程师,飞利浦中国研发中心软件工程师。作为资深数字化专家,唐凌遥有着多年丰富的数字化建设的规划、辅导、实施经验,曾多次受邀为 The Open Group 年会、中山大学深圳研究院、深圳大学管理学院、和君商学院、CIO 时代学院、全国 CIO 年会、中国信通院、深高速、一汽解放、三一重工、中车时代电气、联合汽车电子、比亚迪、国药集团、威高集团、泰昆集团、德信地产等做“顶层设计”、 “运营改善”、“数字化”、“企业架构”等讲座。
精彩书摘
第一篇 数字化极简逻辑篇
第1章 绪论
两个数字化案例
传统行业:华为的数字化转型
华为从1998年便开始流程变革和信息化建设,一直到2017年,终于通过一系列变革项目逐步构建起了相对完备的流程管理体系和IT系统。主要包括:
1998年:华为启动了IT策略与规划项目,在IBM顾问的帮助下定义了企业竞争定位、业务构想和变革愿景,并规划了13个支撑业务构想的变革与IT项目。
1999-2003 年:集成产品开发(IPD)项目,以客户需求为导向,将产品开发作为一项投资来管理,重组产品开发流程和管理体系,加快市场反应速度,提升产品质量和竞争力。产品平均开发周期从74周缩短至48周,产品故障率从17%降低至1.3%,客户满意度提升30%。
1999-2004 年:通过集成供应链(ISC)项目,从各自为政的供应链功能型组织转变为以客户为中心的集成供应链体系,通过供应的灵活性和快速响应能力形成竞争优势。库存周转率提升45%,订单履行周期缩短40%,成本降低35%。
2006-2014 年:集成财经服务(IFS)变革项目,系统性提升企业的全球财务能力,实现损益可视、风险可控、准确确认收入和现金流入加速。开票触发准确率从76%提升至97%,收入触发准确率从53%提升至91%,应收账款周转天数从127天降低至75天。
2007-2016 年:客户关系管理(CRM)项目群,建立了从线索到回款(LTC)、管理客户关系(MCR)等流程,规范了全球销售业务,将合同质量标准构在流程中。
这个阶段持续的流程变革和信息化建设支撑了华为公司的高速发展:1998年收入10亿美元2007年收入126亿美元,2010年收入280亿美元,2013年收入395亿美元。但随着华为业务全球化超大规模、多业态的特点越来越突出,越来越厚重的流程、围绕功能建设的 |T系统以及被 IT系统割裂的数据给企业的进一步发展带来了新的问题。正是在这样的背景下,华为开启了自身的数字化转型之旅。
华为从2016年开始数字化转型变革,一直到2021年,取得的部分成果如下:
人效提升:实现销售收入翻番,但人员未显著增长。
运营商业务:1CT产业存货周转天数下降60%。
企业业务:P0订单从接收到发货的时间下降30%,海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%,渠道伙伴业绩激励60秒到账。
消费者业务:数字化门店体系已覆盖5000家以上体验店,支撑门店交易、用户经营和门店运营。
全球物流业务:全球物流业务中有80%的确定性作业实现了自动化;智能仓储实现订单快速出库,手机终端产品的出库时间缩短50%。
智能制造:从物料上线到手机包装完成的整个流程只需要14人,每28.5秒产出一部智能手机,生产效率是智能制造推行前的6倍;设计与制造融合,使产品开发及试制周期缩短20%,可制造性问题减少30%。
数字化产品:WeLink 办公协同、ROMA 连接平台、智慧园区等内部服务实现能力外溢,成为面向客户的产品与解决方案。
数据治理:数据质量已达到“基本满意”
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这期间,华为2014年收入465亿美元,2016年收入786亿美元,2020年收入1367亿美元。
以上这些变化是许多传统制造企业梦寐以求的结果;但是也看得出来,数字化的投资不是一朝-夕就能见到成效的,华为在1998-2017年花了10年时间打好了流程管理和数字化的基础,而2016-2021年集中发力,又耗时5年多才取得这么好的数字化转型的成绩。
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