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1 汇报

这里的汇报，包括但不限于：项目进展(execution update)，难点（blocker），更新（new requirement, pivoting, priority shift)，合作（conflict），等等等等。

我相信对于一个繁复的项目，每周多多少少在上面所描述的一个或几个方面会有一些动态，这些都可以和经理聊。

纯粹意义上的technical update应该只占很小一部分比例。你的老板更关心的是整个项目的进展，而不是某一个具体的code change有什么问题。

为了你，你的经理，以及整个团队的效率，应该学会如何看碟下菜：对什么级别的人说什么级别的内容。

举例来说：对M1，项目的整体进展是他所关心的，所以update on your execution status against your project's milestones是比较合理的细节粒度。

对M2或者D这种skip级别，update on your project status against your team's goal也许更合理一些，因为team/org goal and metrics movement是他们更关心的。

2 邀功

这里的邀功是call out major achievements and wins。

项目是否hit major milestone？是否有某个重要的metric movement？是否有重要的customer adoption？即使项目还在进行中， 这些关键的节点都可以拿出来向老板“邀功”。

因为老板也希望每周能够在team update里面有highlight可以说啊！这就是你能够不断给自己增加visibility的重要方法。

除去project wins，是不是还有major alignment with partner？有没有handle critical SEV or customer support？有没有leading x-team events？有没有新的idea你提出来，去socialize，并验证过被prioritize？

这些non-project wins也一样是可以拿来邀功的。

3 诉苦

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有冲突。

稍微像样点的project，那一定是冲突不断的：人与人之间的冲突，组与组之间的冲突，项目与项目之间的冲突。

每一个conflict，都需要你及时并详尽的向你的经理汇报。

一是为了保证你的经理从你这里得到的第一手信息，而不是从别人那里听到关于你的feedback。二是保证这些问题能够尽早的被扼杀在萌芽里，而不是升级到不可收拾，最终影响你的工作与项目。

人与人的冲突：很多人觉得磨不开脸提意见，觉得工作中碰到这些conflict忍一忍就好了。

地里太多的帖子，”碰上猪队友，什么事都拖我后腿“，”我只要任劳任怨做好我的事，哪怕风头都被别人抢走了“，”我们以后还要在一个组里共事，给他feedback不好吧“。

这些feedback应该及时向你的老板反映。当然这里也有技巧：纯粹的吐苦水并没有意义，你应该明确的告诉你的老板：conflict point是什么，你觉得对方哪里做的不好，具体的例子是什么，以及你希望对方做出什么改变。

这样才能让你老板有的放矢的找到解决方案。

组与组的冲突：每个组都有自己的goal和priority，对于自己所拥有的产品和领域都会有自己的见解，设计，以及实现。那么在项目的合作上不可避免的会有冲突。

最常见的就是“我的design A总是被合作组打回来”，“合作组觉得这个system component归他们所有，而且非常protective，谁都不能碰”，“合作组要抢走我们的某某scope”。

对于这些冲突，你要把你的老板当作和你在一个战壕里的战友，这些问题本身也是他自己的问题，你向他汇报问题其实是escalate，因为这已经超出了你的authority power。

你要明确的提出，对于这类问题，你是希望你的老板和对方组一个平级的人来协商。

项目与项目之间的冲突：只要你有超过一年的工作经验，你就知道每个roadmap上计划的东西不出两个月就肯定会变。

当项目的priority或方向发生改变，或者你从TL那里得到了不一样的指示”这个项目现在更急一些，你把手头的放一放来做这个“，那就要及时向老板反映。

老板要做的就是给你解释清楚为什么会有这些变化，以及你跟着这个变化去做不同的项目（或更改你本身项目的方向）时，你做的这些新的东西意义何在。

4 解惑

上面提到，如果项目发生变化，老板有义务向你解释为什么会发生这些变化以及对你的项目，对你的performance的影响是什么。

这些是1:1里要重点搞清楚的。

另外几类解惑包括：组里的人事变动，某些事情你不清楚怎么做需要帮助，或者同事之间的dynamic等等。

人事变动：reorg在大公司里简直是家常便饭，每一次的reorg都会或多或少的对你带来一些影响。不要总觉得自己只是个大头兵，觉得reorg好像只是领导们在斗法。

1:1就是一个私密的空间，能让你向你的经理问一些更open的问题。触及自身利益的变动，一定要立刻问。

同事之间的dynamic：还是那句话，有人的地方就有江湖。

也许你的老板对于某些人的看法与你一致。旁敲侧击的试探下老板对某人某事的看法，对于你推进自己的项目或者其他东西会有很大的帮助。

寻求帮助：这里更多的指soft skill方面的帮助。我就遇到过engineer没做过escalation，不知道怎么找partner team要resource，没给过peer feedback。向你的老板虚心请教，总是能学会一些新技巧。

5 成长

很多人拉不开脸向老板提升值加薪，或者不知道该什么时候做这些career converation。

要学会把1:1变成你的工具，和老板定好多长时间里用一次1:1专门做career conversation，并且设定好明确的expectation。做retro，找gap，订next step，都是1:1可以聊的。

还有，遇到好的项目，要主动张嘴，问老板这个东西能不能你来own，通过1:1来更多的了解项目的潜力与坑。如果你有好的想法，也要主动提出，而不是等着老板来问你。

6 拉家常

最后的就是small talk了。人总是喜欢靠近与自己类似的人。拉家常small talk，也是一种增进trust的方法。

找好的1:1聊的方向与内容，下一步需要的就是好的1:1方法（best practices）

主动创建每一次的1:1 agenda

you own the meeting, not your manager。

如果你把你自己放在经理的角度，他一周也许要和十几个人1:1，自然不可能给每一个人制定详细的agenda，甚至他有没有时间来考虑聊些什么都不一定。

经理当然希望每个人的1：1有非常明确的目的性，否则面对空空如也的会议议程，他能最快想到的能把时间填满的话题是什么？当然就是聊项目上的更新了！这样一来，你的1:1自然而然变的机械重复。

尽量具体的描述你的需求

be concrete of what you want。

如同上面所说，如果你是share feedback，侧重在你希望看到什么改变而不是单纯的抱怨。

如果你遇到road block，提出你希望看到的结果而不是仅仅描述问题。

如果你希望own more，提出你要own的具体东西以及what you want to achieve by the end，而不是仅仅丢出一个项目的名称。

设定action item

who does what when，and when to check in again。这一条适用于所有meeting，凡是有需要做的东西，一定要明确好next steps。

学会包装自己

you are like a car sales person and the product you sell is yourself。

在1:1里，描述任何一件事情，都有一定的技巧。

多sell your wins，多和你的经理一起brainstorm在哪里能够最大化signal boost这些win，如何包装你的performance packet，都是你可以在1:1里主动提出的。

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