缅怀黎明同志 | 何文波：永远不会忘记——一个人的境界，一代人的使命

永远不会忘记

——一个人的境界，一代人的使命

何文波

宝钢创立于一个伟大的历史节点，沐浴着改革开放的春风破土而出，从此中国有了与当时世界水平同步的现代化钢铁企业。回首来时路，我们会永远记住一个名字——黎明。在宝钢建设关键时期，黎明同志以冶金部第一副部长的身份来到宝钢，一干就是十五年。黎明同志和宝钢的创业者们，用行动和业绩印证了小平同志在宝钢工程决策阶段的论断：“历史将证明，建设宝钢是正确的”。

我在宝钢工作了32年，在集团总经理岗位上离开宝钢。近年来我在行业协会工作，更多地看到了行业整体格局的变化，也更深地体会到了宝钢的创业实践对中国钢铁及世界钢铁的意义和价值。以切身感受回望来时路，黎明同志到底给宝钢留下了什么？留下了很多。但如果我们要问，改革开放初期的中国企业最缺的是什么？可能首先不是技术和装备，而是管理和理念，现代化企业首先要有现代化管理。在我看来，宝钢现代化管理，起于工厂管理，基于精品文化，加上对效率的极致追求，对信用的极度珍视，构筑了宝钢的发展基础，成就了宝钢的世界品牌。这是基因，这是根。基于此，才有产业链的优势，才有材料领域的延伸，才有服务领域的拓展，才有用户信任，才有国际地位。从这个视角，我们可以共同感受和认识初创的宝钢和宝钢的现代化管理之根、成长的宝钢和宝钢的市场化转型之路以及重组的宝武和中国钢铁走向世界一流的坚实步伐。

在宝钢的管理实践中，对效率的追求以致苛求，是黎明同志在宝钢初创期为宝钢注入的最鲜明的管理特色！以此为主线，展开的一系列改革举措，让宝钢与众不同。尤其是全厂的集中一贯管理、厂长的三项任务以及最基层的作业长制三项举措，当时身为厂长的我身在其中，感受最深。

宝钢从开工第一天起，就实行了全厂“集中一贯”的全流程管控体制。所谓“集中一贯”，本质上是全厂集中管控方式下的以合同为中心的质量一贯制。黎明同志的部署清晰且坚定：“生产厂不设职能部门，所有职能由公司承担，实行集中一贯管控”“所谓生产厂，在联合企业中实质是车间，而且不因厂的大小而改变其属性”。明确要求厂长专注于三项任务：带好队伍、抓好生产、掌握信息（本领域国内外发展动态，特别是技术发展方向）。

制造业的能力基础在工厂管理，宝钢现代化管理起于工厂管理，基于精品文化。在宝钢，支撑工厂管理的几个主要支柱中，作业长制具有体制性的关键地位。黎明同志明确指出，“宝钢的作业长是厂长在第一线的代理人”“只有充分发挥作业长的作用，提高作业长的水平和认真做好权力委让，各级干部才能从日常烦琐事务中解脱出来，宝钢管理才能登上新台阶”。

1984年2月，黎明陪同小平同志在宝钢一高炉工地视察

我在担任初轧厂厂长期间，曾有一段时间行政领导只有一个厂长和两个厂长助理，连副厂长都没有，而且也没有职能部门，怎么说也是个300万吨的工厂啊！是不是有点不可想象，现在想来也很简单，上有公司的集中一贯，下有作业长的现场指挥，厂长是可以只专注于三项任务的。在这样的体制下，其实一眼就能看出，从总揽全局的总厂（公司）到一线指挥的作业长其实很近，官僚主义和形式主义在这里几乎找不到可以发挥的空间。从这样的实践中也可以发现，各级管理者到底有多大潜能是很难估量的，当你的工作方式和评价体系能够让作业长理解并相信自己就是个小厂长时，那他真就是一个小厂长。在几个不同的工序中，按工序服从原则明确的首席作业长，当班期间可以协调指挥相关工序的作业长，保持全厂生产有序运行。但有个条件，他要有你的权力委让，而且是委权不委责，让他放手指挥全厂，他在代你行使职权时，出了差错你要替他担着。基层管理者到底愿不愿意多负责任？我们的首席作业长经常这样对我说：“厂长，这个月我没有半夜给你打电话吧。”他认为这很荣耀，靠自己把事情处理了，他觉得很有本事，反之则被视为无能。这是管理方式，还是企业文化？身为厂长，没有那么多人围在你身边，怎么办呢？只能靠现场。后来我不得已总结了一套工作协调原则，有人称之为“三最协调原则”，即：最少协调原则、最低协调原则、最终协调原则。“最少”指的就是体制上要最大限度压缩，能少一个环节就少一个环节，能减一个岗位就减一个岗位，更多体现在纵向上。“最低”指的是提倡横向协调，在最低层级上解决问题，实在解决不了，再向上级求援。“最终”指的是一件事情的解决本身就是自己创造的可贵成果，再遇此事可依案例处理，不必请示。说是三原则，其实就是一个原则，你自己能解决的事就别来找我，黎部长让我操心的事多着呢！

1985年9月21日，初轧厂轧制出第一块钢坯

作业长制是宝钢基层管理的法宝，直到我任集团总经理以后还保持着与当年宝钢作业长理事会的几任理事长（作业长）在春节前小聚一下的习惯，现在他们也都已退休，但宝钢的作业长制生机勃勃、长盛不衰。他们是开创者，和我一样，都是黎部长的学生，经常受批评，但一直在努力。三生有幸，改革路上，我们都是宝钢一兵。当然，追求极致效率，不止集中一贯、厂长、作业长三件事。走在宝山马路上，你能看到的宝钢医院、宝钢商场等挂着宝钢字号的地方，其实都不是宝钢的。宝钢不办社会在20世纪80年代就是黎明同志定下的规矩。道理也很简单，管生产还管不好呢，照国外还差一大截呢，还有精力管社会？有本事就把自己的事管管好吧。

做好自己的事，首先还是在效率上动刀子。每年在大礼堂听黎明同志站在话筒前拿着自己的小本子作报告，不管讲了多少条，总少不了下达减员指标这一条。我是宝钢的厂、部长，多次随黎明同志赴欧洲、日本等国考察钢铁企业，每当黎部长与对方讨论某条产线有多少人时，我就全身出冷汗，因为他老人家每出国考察一次，我们的定员就被砍掉一块。我甚至与我们海外公司的同事说，你们要告诉对方回答问题可要实事求是，他们千万别吹牛啊，否则我就惨了。话虽然这样，其实我还是在减员方面最有成效的一位管理者，但从来没有在这方面受过表扬，也从来没指望过受表扬，我想其他厂、部长和我也差不多。

黎明同志带领宝钢人干新厂、走新路，而且还能走得通，如果只说一件事，那就是立志改革。从那个年代走过来的成功企业家，无一不是改革者。黎明，是企业家，更是改革者；宝钢，由开放而生，因改革而成。

在宝钢，干部们可以畅所欲言，直抒己见，但也有话语禁忌不可触碰。例如，谁要是在讲话中流露出宝钢相对于国内企业的优越感，马上就会被劈头盖脸地痛责一顿。黎明同志的批评是不讲情面的，不管你是谁。干部们调侃说，我们都是在黎部长的批评中茁壮成长的。我可能就是其中的一个。

由于宝钢独特的发展条件和自身的不懈努力，在一段时间内，宝钢的确保持了较为明显的市场优势。记得在一次采访中记者问道，您认为宝钢在国内的主要竞争对手是谁呢？我一时还真想不出怎样回答为好，就对他说：这样说吧，有竞争，没对手。随后我马上又加了一句，我这句话千万别发表，要是让黎部长听到，我就要被撤职了。

黎明同志时常敲打宝钢干部不要有了点成绩就自以为是，忘乎所以，有本事就要与世界强手一比高下，否则建宝钢就是多余的。“宝钢这套装备要是装在日本，会生产出什么样的产品？要是装在德国，会生产出什么样的产品（一期工程主要引进国是日本，二期工程主要引进国是德国）？为什么同样的装备就是生产不出同样的产品？如果是人的问题，难道是社会主义制度下国有企业职工的素质就是不如别人吗？那我们国家还有希望吗？”面对投产初期与国外产品明显的质量差距，面对黎明同志这样的视角和这种层次的逼问，我们拿什么来回答！如果说黎明同志领导下的宝钢有些与众不同，多走了一步，可以说宝钢人所有的进步都是在这种高压下一步步被逼出来的、被压出来的！我在走上公司领导岗位之前，分别担任过一期和二期的两个生产厂的厂长和技术部部长（当时的技术部是管质量和研发的），这种压力如影随形、无时不在，已经习惯了黎明同志的批评。好在当时只有三十几岁，年轻力壮，不知深浅，干就是了。黎明同志不准我们与国内企业比，但有时他自己也会比一下。“即便在国内，我们也未必就是最好的，现在国内有两家企业就比宝钢做得好，无缝钢管是天津大无缝，冷轧板是台湾中钢”。听了这番话，我才知道我真的没有当宝钢领导的境界。

所有工作从人抓起，包括从工人抓起，厂长的第一项任务就是带好队伍，带好队伍首先要抓好培训，以此来打造坚如磐石的工厂管理基础，形成不可动摇的精品文化，这一认识和行动，宝钢从建设期就已经全面启动、周密安排。

宝钢总厂首批赴日生产实习人员欢送大会

1984年秋，走出校门刚入职两年多的我与宝钢初轧厂100名员工一起赴日方样板厂新日铁君津制铁所执行为期半年的投产前现场实习任务。1978年秋，小平同志访问日本时就是在这里对时任新日铁会长的稻山嘉宽先生提出，就按着这个样子帮我们建一座一样的钢厂。而且要求对方一定要把先进的生产管理经验介绍给来这里培训的工人们。我们当年派出的实习人员大部分都是现场主要岗位的操作人员，他们任务在身、使命在心，刻苦学习、一丝不苟，宝钢一期工程一次投产成功，他们功不可没，历史要记住他们。

在20世纪80年代，要管理好、经营好一个现代化钢铁企业谈何容易！投产只是一个起步，引进只是一个起点，要回答前面的“黎明之问”，至少要用一代人的时间。买来成套的先进装备就现代化了吗？有了好设备就有了好产品吗？有了一个高起点，就可以继续进步吗？生产线是人来运行的，技术是人创造的，先进的管理理念、管理体系和管理方式在人，不在设备上。在这个意义上说，现代化是买不来的。花了钱，只是创造了一个条件而已。这个钱花得值不值，要看什么人、怎么干。承认别人先进，学！盯着管理差距，追！学不到，是失败，追不上，也是失败。黎明同志和宝钢的领导层对此看得一清二楚，高度重视全员培训，在培训上的投入不惜代价，在宝钢形成了持续的培训热潮。现场人员的技能和基本功、各级管理者的视野和境界，都朝着一个方向：世界一流。世界一流要有技术的突破，也要有现场的稳定，技术突破其实是少数人的事，现场的稳定靠的是员工队伍整体素质，要忠诚勤勉，训练有素。

回答“黎明之问”，同样的设备为什么生产不出同样的产品，首先不是技术突破问题，而是能否掌握新技术的问题。技术突破那是以后的事，而且不是用同样的设备生产出同样的产品，而是用自己创造的不同的技术和装备生产不同的产品，后来的宝钢、现在的宝武已经做到了，中国钢铁也做到了。小平同志在投产前对宝钢人的嘱托：“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新”，如果我们连学习都学不好，有了装备也不会用，还谈什么创新呢！

黎明按下三期热电装置热负荷试车按钮

面向国际的宝钢是学习、是赶超；面向国内的宝钢是协作、是承诺。宝钢一、二、三期工程建设的受益者不仅是中国钢铁，装备制造业也在同步升级。从全面引进，到合作制造，再到自主集成，在宝钢持续建设过程中，国内装备制造业快速进步，大显身手。中国钢铁业和装备制造业携手并进、同步升级、日新月异。

实现现代化要有钢铁支撑，有了现代化的宝钢，就有了支撑现代化的钢铁。“要好钢，找宝钢”，这就是宝钢的郑重承诺。在产品上，聚焦双高产品——高技术和高附加值产品；锁定重点行业——汽车和石油行业。在宝钢的战略研讨会上，黎明同志亲自部署：“汽车用钢和石油用钢是宝钢产品的标志，只有使这些主要用户满意了，才能说明建宝钢是正确的。”任务十分明确、目标非常清晰，伟人的论断和嘱托，黎明和宝钢人时刻牢记在心。

精品方针指引宝钢将优势资源集聚在关键目标上，实现快速突破、加速进口替代。在关键领域取得的突破不仅体现在产品上，更重要的是带动了整体能力的提升，构建了影响深远的精品文化。当今中国生产能力世界第一没有疑义，如果说还有差距，也许就在这里，或者说还在这里。

坚实的工厂管理和坚定的精品方针使宝钢在国内外市场上站稳了脚跟，黎明同志开始思考如何进一步提升包括服务能力在内的宝钢整体能力，以应对市场进一步开放可能带来的全方位挑战。在1995年（宝钢投产十周年）的一次战略研讨会上，黎明同志在剖析了宝钢的经营体系和面对的国内外市场形势后作出了一个重要判断：“在我国社会服务系统尚未充分发育的条件下，宝钢需要有独立经营的服务系统”。基于这个判断，次年就启动了集团服务体系整合计划：决定将当时集团内负责国内外采购和销售业务的五家贸易公司整合为宝钢国贸总公司，后来称宝钢国际。我作为集团分管副总经理，负责此计划的具体实施，并兼任该企业的负责人。整合工作迅速展开，但优先锁定的重点和突破口还是汽车，全局上的战略一致性是确保全体系执行力的重要基础，这是宝钢的共识。

目标并不复杂，从用户端来看，我们要回答一个问题：中国的汽车厂所能得到的服务与发达国家的汽车厂所能得到的服务有何不同？有何差距？中国的一汽和日本的丰田能获得同等水平的服务吗？这就是问题导向，也是目标导向。与产品质量的目标一样，不会就学，落后就追，没有就建。总之，服务体系也一定要世界一流，而且是在国内社会服务体系发育较晚的条件下，由宝钢自身为主来实现，这正是黎明同志所作判断的关键所在。在日本有功能强大的商社，在欧美也有以服务为主业的国际化产业集团，中国当时也有社会化的贸易企业，但不具备这样的功能，所以宝钢又向外迈了一步。这也是后来宝钢把“从制造到服务”作为重要的转型路径之一的一个重要起点。现在的宝武已经在服务产业链、构建生态圈方面取得了新成就、开辟了新天地、进入了新层次，并将其作为重要的战略取向之一，这在认识和理念上，是一脉相承的。

服务能力整合不限于服务企业自身，而是“产销研”全体系服务能力的整体升级。至少有三件事是标志性的。一是决定开发全流程计算机产销管理系统。此项目与台湾中钢合作开发，也是在1996年启动，简称“9672”，1998年上线投运。有了覆盖全流程的信息系统支撑，黎明同志反复强调的“以合同为中心”不再仅仅是必须执行的管理原则，而且是在线运行的管理程序了。用户在自己的办公室里，就可以清楚地看到自己订的合同走到哪了，在炼钢、在成品库，或者是在船上。这个功能并不神奇，但在20世纪90年代还是很有吸引力的。这里也有个基本理念，不仅适用于这个项目的评价：如果你说你开发的系统很厉害、很成功、很精彩，但在用户那里没感觉、没反应，那就属于自我陶醉、自娱自乐。二是通过整合后的服务主体，全面布局从钢厂生产端到用户使用端的加工配送体系，让JIT（Just in time准时制生产）的理念和方式落地，真正实现宝钢与国内主要汽车厂在材料供应和材料使用上的无缝对接，与用户共同分享价值链收益。三是组建用户使用技术研究团队，1999年开始推进对战略用户的EVI服务（Early Vender Involvement），还是锁定汽车，把汽车做透，研发人员成为用户服务的主体，在车型开发阶段就直接参与汽车厂的材料设计。汽车厂集中精力搞好你的汽车吧，材料（钢铁）的事情有我就够了，因为我是材料专家。这也是后来宝钢提出“从钢铁到材料”转型路径的一个战略起点。

三项举措分别针对生产、营销和研发力量的整合和运用，以用户为中心的宝钢“产销研”体系在新的层次上进入新的循环。从用户端看，国内的汽车企业和国外的汽车企业有条件获得同等水平的材料服务，而且我们的合作会更顺畅、效率会更高，宝钢服务体系开始进入世界一流。90年代后期，宝钢陆续实施的服务能力升级举措，与工厂管理和精品方针一样，为即将迎来2001年中国加入WTO做了充分的准备。

黎明在会议上讲话

黎明同志对产业链的思考和有关工作部署远不止这些。在1997年的干部大会上，黎明同志提出宝钢“要从单纯的钢铁产品研究中跳出来”，不仅要研究钢材使用技术，而且要对用户自身产品的竞争力进行跟踪研究，认为“我们和用户之间存在着价值链、或者说生物链的关系，要研究用户产品的市场前途，作为我们营销的决策依据，要选择市场前途好的大用户作为我们的长期用户”。并强调要根据变化趋势持续优化用户结构，调整市场定位。这是下达给营销系统的战略性任务，据此，我们明确了宝钢销售人员的三项任务：一是回收货款，这是基本任务，东西卖出去，钱要收回来，这个任务看似简单，在当时的市场环境下，多数企业做不到；二是提供服务，这是本质任务，服务创造价值，否则你的工作无意义；三是掌握信息，这是战略任务，就像厂长第三条任务一样，他掌握的是技术发展信息，你掌握的是市场和用户发展信息。

在这里，掌握信息的本质并非用户要什么我们就提供什么，这是最低层次的满足用户要求。如果按照黎明同志的部署，真正掌握了用户及该行业未来发展方向，理解了用户的本质需求，你至少会有以下两点发现：一是用户其实并不真正了解他要的到底是什么，产品目录的用处是很有限的，这就是材料专家能够发挥作用的空间；二是钢铁材料只是提供用户产品所需性能的主要载体之一，只是恰好我们对此很擅长，所以常常会给出能够令人满意的材料解决方案，但铁基材料并非唯一解决方案，如果定位为材料服务商，使命会有所不同。至此，“从钢铁到材料”已经有了一些眉目，若干年后的宝钢研究院，除了铁基材料的持续改善和升级之外，在材料研究上已经开始进入在轻量化上可能更有作为的铝、镁、碳等材料的研究、试验和开发。重组后的宝武在此方面的投入持续增加，新材料产业化迈出新步伐，未来前景令人期待。

这些判断、部署和行动对宝钢的市场化转型影响深远，是认知和战略层面上的一次升华。用户不再仅仅是宝钢的现金来源，而且是宝钢重要的战略资产，虽然不在报表上，但它决定未来。是资产就要评估、就要维护、就要优化，这就是营销系统的战略任务。因为宝钢在产品和服务上都是市场的先行者，所以重要领域的战略用户，特别是对产品和服务要求都很高的用户，都将宝钢列为材料供应商的首选，并共同组建材料联合实验室。宝钢的服务进入世界一流，这既是服务带来的成就，也是精品方针的成功。要知道，围绕精品的服务才最能创造出用户认可并可分享的可见价值，因为首先是这样的用户才有这样的需求，才有服务溢价，才有有形价值的分享。否则，服务创造价值就是个理念，天天挂在嘴上而已。而对企业整体而言，由此形成的认识和习惯可以辐射全产品、全体系、全集团。

一代企业领袖在任时的作为固然可敬，但离开后他的信仰、追求和理念人们仍然愿意信奉和追随，依然在人们心中闪耀着光芒，则更加让人欣慰。这也许未必是黎明之愿，但却是宝钢之幸。一家长盛不衰、永葆活力的优秀企业，其“战略一致性和企业文化传承”一定是必不可少的成功要素。

掌握新技术建成现代化新企业，宝钢人不辱使命；国内外市场全面开放抓住市场新机遇，宝钢人没有错过；穿越金融危机、启动二次创业、实施管理变革，在习近平新时代中国特色社会主义思想光辉旗帜指引下，宝钢人阔步走向新时代。