从2008年金融海啸引发的空前危机，到由2009年9月开启、2010年3、4月冰岛火山喷发加速上扬的需求通道，再到2017年这十年不遇的“黄金之年”以及紧随而来的2018~2019年这同样十年不遇的“谷底之期”，直到2021年面临罕见战略机遇和2022年行情的雪崩式下滑……全球航运市场经历了一轮轮过山车般的惊险行情，也将王超峰带入一个又一个生死局。
对于这位穿越了数个周期的国际航运资深玩家而言，航运市场就如同期货市场，永远充满着变数和未知。面对未来的挑战，王超峰这样说道：只有做到头部才能幸存。
在商贸全球化重塑世界长达数十年后的今天，国际航运业这一维系世界经济运转命脉的重要性已毋庸置疑，而我们也有更充分的理由相信，作为世界发展和时代变化的重要切片，它也是几乎一切人类活动甚至自然活动风险与机遇的放大器，充满了巨大的、戏剧性的变数和不确定性。
目前担任运连网科技有限公司CEO的王超峰在国际航运市场上有着近二十年的“操盘”经验。在他看来，做国际航运就如同做期货，考验的是布局者的洞察力、判断力和心态；而在硬币的背面，则是国际经济和政治层面中不断冒出的一个又一个威力巨大的黑天鹅。
如何在长期的不确定性中寻找相对确定性？在当前这个“多事之秋”，他又提出哪些应对之道？IT出身的他又对这个行业的未来有哪些畅想？近日，福布斯中国与这位“2024福布斯中国商学院影响力人物100评选”入选者进行了一场干货满满的对话。
受访者供图
以下是本次对话的主要内容（经编辑整理）：
Q
您之前有提到，2022年地区冲突导致油价上涨，几乎打平了公司的利润。那么，2023年和2024年公司的情况如何？
王超峰：由于2021年国际航运市场非常好，而2022年运价太高，当时我已经预感到盛极必衰。在这个预判下，我做了一个对冲，相当于提前锁定了卖价，把一些仓位卖出去了。结果2022年市场真的崩盘了，但和我预测不一样的是出现了销售端的崩盘。而突然爆发的俄乌冲突引发油价大幅拉升，导致成本端急剧提升，使我们先前获得的盈利被一把清空，这是我没有预料到的。市场在销售端和成本端的双重打击下一片哀嚎，就像雪崩一样。
直到2023年下半年，市场才开始回稳。回稳的原因之一就是红海危机的爆发。红海危机导致商船无法穿越苏伊士运河，只能绕道好望角，船期差不多增加了一倍，这就导致运能大幅减少。再叠加欧美去库存完成，以及2024年是大选年，全球贸易回稳的预期很高，于是就开始了新一轮补库存周期。这样，供需关系开始平衡，市场又开始恢复活力。
但是，我对明年的市场有很大的担心，因为大选年结束之后，贸易摩擦可能会走向升级。
Q
您如何评价当前国际物流的现状？在全球经济不确定的当下，国际物流行业未来走势如何？
王超峰：我认为当前阶段运力端在逐渐增长。因为2020年和2021年的全球市场特别好，船东和航空公司都在购买新的集装箱船和飞机，它们的制造周期大概在2~3年左右，所以今年和明天投放的运力会越来越多。但是需求端如果没有新的增长甚至出现萎缩，那么未来两到三年，航运业面临的挑战会很大。
研究国际航运趋势本质上就是研究供给和需求曲线。研究供给端是非常简单的，因为我们与船东和航空公司关系密切，可以获得很多反馈，这样就能测算出运力供给。然而预测需求端就很难，不确定因素太多了。
Q
您认为AI的发展会对未来两三年的需求端产生什么影响？
王超峰：在我看来，像ChatGPT4这样的产品目前并没有提高太多的生产力，而是实现了AI应用临界点的突破，大规模的应用场景还是没有出现。我认为在未来3年内都是投入阶段，包括大模型和应用场景。但是5年之后肯定会出现爆炸式的商业应用场景，随后进入成熟期。
Q
目前行业已经进入了一个什么阶段呢？对运连网来说，未来最大的挑战和机会分别是什么？
王超峰：主要还是头部效应和马太效应加速演进的过程，而且两者会叠加在一起、同时发生。在这个背景下，我们不变成头部，就会被市场淘汰；除了胜利和成为头部，我们没有任何选择。尽管竞争会更加残酷，但就目前的生态位来说，我们有机会成为最终的赢家。
国外的一些企业，它们已经实现了全球负载均衡体系，叠加产业链、供应链在三大自由贸易区之间重构带来的优势，无论地缘政治如何博弈，它们都会成为最大的受益者。而中国物流企业遭遇外部地缘政治因素带来的挑战更大，所以我们只能加快数字化战略和全球化布局。这也是我为集团订立的目标。
未来5年之内，我们要在30个以上的国家建立自己的机构和物流基础设施；在未来10年左右，这个数字要达到80个以上。只有这样，我们才能在未来5~10年这个从全球化1.0（China to Globe-Globe to China）向全球化2.0（Regional Free Trade Zone to Regional Free Trade Zone）过渡的过程中掌握主动。而这个过程主要依靠数字化战略来推进。
所以，下一个十年我们的战略依然是数字化，这是一个分成三阶段推进的战略。第一阶段是Digitalization（数字化技术），第二个阶段是Digitalization Intelligence（数字化智能），第三个阶段是AIoT（人工智能物联网）。只有这样，我们才能在未来三大自由贸易区的全球产业链和供应链的负载均衡体系建立后，搭建全球网络，实现企业的长期发展。
受访者供图
Q
您曾有几次“向死而生”的选择。经历过这些，目前您有哪些机制和策略来防范应对可能再次出现的风险？在您看来，企业穿越周期的关键是什么？
王超峰：准确来说，我们经历过3次重大危机。第一次是2008年金融危机，中国外贸在短短几个月内下降了约40%；第二次是2018年-2019年出现的十年不遇的“谷底之期”，而此前一年还是十年不遇的“黄金之年”，转换非常大；第三次是在2021年遇到百年不遇的战略机遇之后的2022年，市场雪崩式下滑，一直持续到2023年9月。
这就反映出这个行业受全球经济和地缘政治的影响太大。通过建立研究模型，我们对全球经济起码有一定的预测能力，但我们根本无法预测地缘政治事件的发生，这永远是最大的黑天鹅。
即使这样，我们也在努力寻求应对的办法。就像2008年发生经融危机，市场一度非常恐慌。到了当年的12月，中国在G20峰会上的表态让我看见了希望的微光。随后中国、美国和欧洲的一系列货币刺激计划的推出，让我看到6~9个月之后需求端会出现巨大的机会。然而在当时，市场的情绪极度悲观，正在加速削减运力投入。而根据我的判断，随着运力削减到合理位置，也就是度过了供给端最残酷的阶段，再加上需求端经过几个月传导后出现的反弹，需求和供给在2009年6、7月逐渐达到平衡。所以，我大胆地采取了行动：以跌到底部的价格提前重仓运力，熬到2009年9月，此后运价大幅上涨，我们也获得了高额的回报。在此之后的2010年3、4月冰岛火山爆发，这是谁也没有预料到的，相当于意料之外地又大幅拉升了公司的盈利。
所以我经常说要感恩过去、敬畏未来，因为我们无法预测未来，永远要如履薄冰。现在我做任何决策都要奉行底线思维：预测公司能否承受比底线还要恶劣一倍、两倍甚至三倍的压力测试。如果能承受，而且眼前还有一个重大机遇，那就放开手脚、勇敢争取。
Q
与业内其他竞争对手相比，公司的主要优势体现在哪些方面？
王超峰：我们公司有两个方面的优势。第一个方面是数字化技术。我本人是IT出身，而我们公司至少有260人是IT人员，在公司占比高达17%，甚至超过了很多互联网公司。得益于数字化技术，公司的人效是行业平均的3倍，这是我非常自豪的地方。虽然我们是一家物流公司，但物流只是我们最大的一个应用场景而已。所以在本质上，我们是一家以专业化运营和数字化技术为驱动的全球化物流服务企业，这在行业中是不多见的。
第二个方面的优势是基于数字化技术的自建决策模型“FEDS”，这也是我们核心竞争力所在。“FEDS”分别对应Fuel（燃油）、Exchange Rate（汇率）、Market Demand（市场需求）和Capacity Supply（运力供给），模型通过对这四个核心变量的把控，在突发性的地缘政治事件以及其它可能出现的黑天鹅之外，尽可能地在不确定性中捕捉确定性。
将来，我还要为公司乃至行业留下财富。其中一个就是对行业真正的Know-How，包括对全球经济、全球资源和政策的Know-How；另一个就是不断完善的数字化技术体系。只有数字化先行，然后才可能做到数字化战略先行，最后才可能实现全球化战略落地。
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