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在企业发展过程中，股权激励是一个非常重要的管理工具和激励手段，也是财务总监的进阶技能。
但是，股权激励方案的设计和实施也存在诸多难点和风险，如果处理不当，不仅无法达到预期效果，反而可能引发内部矛盾，影响公司运营。
今天我们将从股权激励的总量确定、个人额度分配、考核机制设计等几个关键环节出发，详细探讨中小企业在制定和落实股权激励方案时需要注意的问题。
在设计股权激励方案时，首先需要确定的就是激励的总量。这个总量不能凭空想象或拍脑袋决定，而是要通过科学的方法来计算。一般来说，股权激励的总量可以分为三类：超额激励、深股激励和实股激励。超额激励是指在公司超额完成既定目标的情况下，额外给予的股权激励。这部分激励旨在鼓励员工和管理层超越既定目标，为公司创造更大价值。超额激励的总量通常与公司的超额业绩直接挂钩。深股激励是一种长期激励机制，主要针对公司的核心骨干和高管。这部分股权通常有较长的锁定期，目的是留住关键人才，并使其更多地关注公司的长期发展。深股激励的总量需要考虑公司的发展战略、人才需求等因素。实股激励是直接授予激励对象一定数量的公司股份。这种方式更加直接，但也需要公司有足够的股份可供分配。实股激励的总量需要平衡公司控制权、财务影响等多方面因素。在确定这三类激励的总量时，需要综合考虑公司的发展阶段、财务状况、未来规划等多个方面。同时，还要注意不同类型激励之间的平衡，以确保激励方案的整体效果。添加下方微信 了解更多干货
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在确定了激励总量之后，下一个关键问题就是如何将这些股权分配给不同的激励对象。这个过程需要建立一套公平、合理的分配机制，以确保激励效果的最大化。个人激励额度 = 激励总量 × (个人激励系数 ÷ 所有激励对象激励系数之和)这个公式看似简单，但其中的"个人激励系数"的确定是整个分配过程中最为关键和复杂的部分。通过多年的实践和总结，我们发现个人激励系数可以从三个维度来考量:个人激励系数 = 岗位价值系数 × 岗位层级系数 × 历史贡献系数这种方法被称为"价值贡献系数法"或"共线系数法"，相比市面上流行的"海氏系数法"，更适合中小微企业使用。岗位价值系数反映了不同岗位对公司的重要程度和价值贡献。一般来说，可以将公司的岗位分为4-5个等级:- 一类岗位: 最核心、最重要的岗位，如销售部门(直接创造收入)、战略部门(决定公司发展方向)等。岗位价值的判断主要基于该岗位对公司价值的贡献重要性和直接性。通常来说，越接近客户、越能直接带来收入的岗位，其价值系数越高。![]()
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岗位层级系数反映了员工在公司的职级。一般可以分为:历史贡献系数主要考虑员工在公司的工作时间长短。对于小微企业来说，可以简单地将其等同于工龄系数。如果想要更精确的计算，可以考虑员工在不同岗位上的工作时间及其在各个岗位上的表现。通过这三个系数的乘积，我们就可以得到每个激励对象的个人激励系数。将所有激励对象的系数相加，得到总和，然后用个人系数除以这个总和，就可以得到每个人应该获得的激励份额比例。计算出理论上的个人激励额度后，并不意味着激励对象就能直接获得这些股权。为了确保激励的有效性和公平性，还需要设计一套完善的考核机制。很多中小微企业在这个环节容易犯错，他们往往只关注业绩考核或绩效考核，忽视了其他重要的方面。这种做法可能导致公司培养出一群唯利是图的员工，缺乏文化认同和精神凝聚力，最终可能使团队变成一个容易分崩离析的"利益团伙"。为了避免这种情况，我们建议从以下六个维度来设计考核机制:对于规模较小的企业，可以选择其中的4-5个维度来进行考核，但建议不要少于4个维度。价值取向系数主要考核激励对象是否能够与公司的价值观保持一致。这个系数采用"非黑即白"的评判方式，即只有0和1两种可能。考核方式: 由激励对象的所有上级领导进行匿名评分。如果平均分达到80分或以上，则该系数为1;否则为0。品德素养系数主要考察激励对象与同事、下属的关系，以及是否有违反公司底线的行为。同样采用"非黑即白"的评判方式。考核方式:由激励对象的同事和下属进行匿名评分。如果平均分达到80分或以上，则该系数为1;否则为0。需要特别注意的是，对于一些严重违反公司规定的"红线行为"(如虚假报账、不忠诚行为、私自挪用公司资源等)，采取一票否决制，一旦发生即判定为0分。作风素养系数主要考核激励对象在日常工作中是否遵守公司的各项规章制度，如是否按时上下班、是否遵守会议纪律、是否按要求着装等。考核方式:可以设定一个容忍的违规次数上限，如每年不超过10次。如果超过这个上限，则该系数为0;否则为1。对于管理层人员，除了考核个人作风，还要考虑其所带领团队的整体作风表现。可以为团队设定一个年度违规次数上限，如果超过则该管理者的作风素养系数为0。对于希望持续发展的企业来说，员工的学习和成长是非常重要的。学习成长系数主要考核激励对象是否积极参与培训、学习等活动。考核方式: 公司可以根据自身情况制定学习要求，如每季度至少参加一次培训等。达到要求则该系数为1，否则为0。团队建设系数主要针对管理层人员，考核其在团队建设和人才培养方面的表现。这个系数不采用"非黑即白"的方式，而是允许一定的比例。考核方式: 可以设定具体的目标，如培养出若干名合格的下一级管理者。根据实际完成情况给出百分比分数。例如，如果目标是培养5名管理者，实际只培养出4名，那么该系数就是80%。绩效考核系数是最常见的考核指标，主要衡量激励对象在工作中的实际表现和成果。这个系数同样采用百分比的形式。考核方式: 根据公司设定的具体考核项目进行评分，最后计算加权平均值得出最终的绩效考核系数。在得到这六个系数后，将它们相乘就得到了最终的考核系数:考核系数 = 价值取向系数 × 品德素养系数 × 作风素养系数 × 学习成长系数 × 团队建设系数 × 绩效考核系数需要注意的是，由于前四个系数采用了"非黑即白"的方式，只要其中任何一个为0，整个考核系数就会变成0。这样设计的目的是确保激励对象在各个方面都达到了基本要求。实际获得的股权数量 = 理论激励额度 × 考核系数在正式实施股权激励方案之前，公司需要进行充分的准备工作。首先，要组织相关人员深入研究公司的发展战略、财务状况、人才需求等，在此基础上制定出初步的方案。然后，应该广泛征求各方意见，特别是管理层和核心骨干的想法。在这个过程中，可能需要多次修改和完善方案。方案确定后，公司要向全体员工，尤其是激励对象进行详细的解释和沟通。要让每个人都清楚地了解股权激励的目的、原则、具体实施方式以及自己可能获得的利益。良好的沟通可以增加方案的透明度，提高员工的接受度和参与积极性。股权激励涉及到复杂的法律和财务问题，公司需要咨询专业的律师和会计师，确保方案符合相关法律法规，并对公司的财务状况和税务影响有清晰的认识。例如，在股权授予方式上，可以选择直接授予、期权、限制性股票等不同形式，每种形式都有其特点和适用情况。在税务处理上，不同的激励方式可能带来不同的纳税义务，公司和员工都需要充分了解并做好规划。这部分可以拓展阅读之前写过的文章：财务总监应该懂的股权激励思路股权激励方案中还需要考虑退出机制。当激励对象离职、退休或者出现其他特殊情况时，如何处理其持有的股权? 这需要在方案中有明确的规定。具体采用哪种方式，要根据公司的实际情况和长远规划来决定。股权激励不是一劳永逸的，而是需要根据公司的发展状况和外部环境的变化进行定期评估和调整。公司应该建立一个定期回顾和修订机制，比如每年或每两年对方案进行一次全面审视。根据评估结果，公司可能需要对激励总量、分配方式、考核机制等进行相应的调整。最后，需要强调的是，股权激励虽然是一个很好的激励工具，但它并不能解决所有问题。公司还需要注重企业文化的建设，培养员工的归属感和使命感。当股权激励与企业文化有机结合时，才能发挥出最大的效果。企业应该将股权激励视为文化建设的一部分，而不是单纯的利益分配。在实施股权激励方案的过程中，企业可能会遇到各种问题。以下是一些常见问题及其可能的解决方案:◉问题 : 实施股权激励可能导致原有股东股权被稀释，尤其是对于创始人和早期投资者来说，这可能是一个敏感问题。- 与原有股东充分沟通，说明股权激励对公司长远发展的重要性。◉问题 :非上市公司的股权价值难以准确估算，这可能影响激励的公平性和有效性。- 采用多种估值方法综合评估，如市盈率法、净资产法等。◉问题 :部分员工可能为了短期利益而做出不利于公司长远发展的决策。◉问题 :管理层掌握的信息可能比普通员工更多，容易产生内部交易等道德风险。◉问题 :获得股权后的员工可能更容易被竞争对手挖走。- 建立递进式的激励机制，保持对员工的持续吸引力。- 营造良好的企业文化和工作环境，增强员工归属感。◉问题 :股权激励可能带来复杂的税务问题，影响员工实际收益。◉问题 :员工离职或公司发生重大变动时，如何处理已授予的股权可能成为纠纷源。不恰当的考核指标可能导致激励效果不佳，甚至产生负面影响。股权激励可能与原有的企业文化产生冲突，如过度强调个人业绩。- 通过培训等方式，帮助员工正确理解股权激励的意义。为了更好地理解股权激励方案的实施，我们来看几个具体的案例:背景: A公司是一家成立3年的互联网创业公司，目前有员工50人，其中核心技术人员10人。公司希望通过股权激励留住核心人才，并吸引更多优秀人才加入。- 授予方式: 采用期权方式，4年行权期，每年行权25%实施一年后，公司成功留住了所有核心技术人员，并吸引了3名行业顶尖人才加入。员工的工作积极性明显提高，公司的产品研发速度加快，市场份额显著提升。1. 对于初创公司，期权是一个较好的选择，可以在不影响现金流的情况下提供有力激励。2. 将行权与公司业绩和个人表现挂钩，有效地将员工利益与公司利益绑定。3. 合理的退出机制为员工提供了安全感，也为公司保留了灵活性。背景: B公司是一家成立12年的传统制造业企业，员工200人，近年来面临转型压力，希望通过股权激励激发管理层活力，推动公司创新。- 激励对象: 高级管理人员和部门负责人，共20人- 考核指标: 包括财务指标(如利润增长率)和非财务指标(如新产品开发数量)实施两年后，公司的创新氛围明显增强，新产品销售占比从10%提升到25%。管理层的凝聚力增强，决策效率提高。但也出现了部分中层员工的不满情绪。1. 限制性股票适合现金流较好的成熟企业，可以即时产生股东身份认同。2. 将创新指标纳入考核体系，有效推动了公司转型。3. 激励对象的选择需要更加全面，可以考虑扩大到更多层级的骨干员工。背景:C公司是一家快速扩张的连锁餐饮企业，3年内从10家店扩张到100家。公司希望通过股权激励留住优秀的店长，并激励他们开拓新市场。实施一年后，公司的人才流失率大幅下降，新店开设速度加快，单店运营效率提升。部分店长主动提出了创新的运营方案，为公司带来了新的增长点。1. 虚拟股票方案操作简单，避免了实际股权变更的复杂性，适合连锁经营企业。2. 将客户满意度纳入考核指标，有利于保证扩张中的服务质量。3. 激励对象的动态调整机制很重要，要及时纳入新的优秀人才。随着经济环境和企业形态的变化，股权激励也在不断演进。以下是一些可能的发展趋势:未来，我们可能会看到更多元化、更灵活的股权激励方式。例如:未来的股权激励可能会更多地考虑企业的社会责任，如:随着远程办公和跨国经营的普及，如何对跨境团队和虚拟团队进行有效的股权激励将成为新的挑战。可能的解决方案包括:随着人力资源管理的精细化，我们可能会看到更多个性化的股权激励方案，如:股权激励是一个强大但复杂的管理工具。它能够有效地将员工、管理层与公司的长期利益绑定在一起，激发团队的创造力和积极性。然而，设计和实施一个好的股权激励方案并非易事，需要考虑到公司的具体情况、行业特点、法律环境等诸多因素。我们强调，一个好的股权激励方案不仅要关注数字和指标，更要与公司的文化和价值观相契合。未来，随着技术的发展和商业环境的变化，股权激励的形式和内容可能会发生很大的变化。但无论如何变化，其核心目的始终是激励和留住人才，推动公司的长期健康发展。企业需要保持开放和灵活的心态，不断学习和创新，才能在瞬息万变的商业环境中保持竞争力。最后，值得强调的是，股权激励并不是解决所有问题的万能钥匙。它需要与其他管理措施，如良好的企业文化、有效的沟通机制、合理的薪酬体系等共同发力，才能真正发挥出最大的效果。企业在实施股权激励的同时，也要注重全面的人才管理和组织建设，只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。11月-IPO上市审核专场，欢迎咨询【龙老师 18676711550 微信同号】。
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