爆款之于电商人，无疑有致命的吸引力。
一款产品如何打造成年销1000万件的超级爆款？尤其是在生活用纸这么一个超卷行业？
五月花用切身行动告诉我们，爆款并非偶然。
那么，他们又是如何通过对组织管理和供应链的精细管理，成功突围的呢？
1月11日-12日，在玺承集团举办的“2025电商新生态品牌增长峰会暨1.11电商乐创节”上，五月花电商创始人李中辉为大家带来了《年销1000万件的爆品突围与供应链管理》的精彩内容分享。
以下为峰会现场演讲实录：
首先我给大家介绍一下我们行业。从数据维度上来看，我们行业的体量还是不错的，大概十年翻一番，包括现在每年还有6-8个点的增长效率。
生活用纸行业非常卷，2016年每年的销量和产量过剩比只有30%左右，到了2022年，整个过剩到达了36%，而且行业资本性非常完善。
当然，我们好歹也是个千亿行业，每年的零售价格和出厂价格除了原材料暴涨，其他几乎没有任何变动。
从事这个行业，也导致了我们必须要把供应链做好，否则别无他法。
大家可以看一下我们公司的供应链运作模式。
图片右上角是原料供应商，我们买了原料之后就会卖给左下角的一些加工工厂，为什么这么做呢？
因为我们这个行业实在是太卷了，基本上四台设备要大概20个人左右，这样操作就不会产生太大的管理成本，风险也更小。
只要不发生管理成本，我们就会向这个工厂注一点资或一点设备，这样就可以和工厂发生合作。如果工厂老板要想做大，我们就告诉他，只能抽他的订单。
因为当他产生了管理成本以后，我们的生意就很难做。如果一年可以做到三个亿以上，他的管理成本就可以分摊的比较低。
我们跟工厂的合作模式在图片的左上角。品牌公司给我们提供原料，我们再加工成清风、五月花、包括洁柔这样的品牌，他们加上品牌使用费给到我们公司。
我们现在在前端考虑销售盈利的数据已经很低了，因为我们这个行业毛利只有十几个点，所以压力很大，只能在前台把利润稍微放一放。
通过原材料的采购，让我赚0.5%；通过自己工厂的加工，让我赚1-1.5%；通过快递的运作，再让我赚一两个点就很好了。
所以也给大家一个建议：
做公司要做减法，要有舍，才会有得。
在这种发展模式的影响下，我们致力于以供应链驱动，由于毛利结构太低，所以我们一直在做大爆款。
让我们的机器没有任何停下来的时间，这就是我们的追求。
当然，从利润出发，中间还有许多可优化之处。
前面也说过，我们行业有个很大的不确定性因素是原材料会有波动。那怎么解决呢？
我们把标准货品当成期货来做，大概打20%左右的资金给上游，去锁定20%的货，只要他没有跌跑20%，这个货就还在。
锁完一定的货，在原材料上涨的过程中，这段时间要么可以增加企业的竞争力，要么可以扩张公司的利润。
在加工厂选址上，我们也秉承“能省就省”的原则。
全中国快递最便宜的地方一个是西南，一个是东北。如果供应链靠近那边，还是能省不少钱的。
我们单量大的时候一天发十几二十万单，少的时候发大几万单。
我们的想法是这样的，华东的工厂辐射整个华东和小部分的华南和小部分华中，西南工厂辐射整个西南和小部分的华南和小部分华中，未来还有地方设在山西运城。
此外，我们接下来还会引进数字化管理。
我们发现玺承的大数据系统非常好。
因为我们的逻辑基本上就是打一定的爆款，同时铺链接，但过程中我们发现有些链接是亏损的，也就需要这么一个数据系统帮我们实时监控亏损，从而减少试错成本。
很多人会好奇，我们是如何在供应链的驱动下，持续打造爆款的？
我们这个行业是这样的，维达、清风、洁柔、心心相印这四大品牌的毛利非常差，比如2023年，维达上市公司自报表净利润仅仅只有0.8%，确实特别卷。
在这样的情况下，他们需要用抽纸和卷纸支撑他们的营业额，需要用湿厕纸、湿巾、厨房纸支撑他们的毛利结构。
而我们做爆品也是从中突围。做好竞品分析以后，我们就瞄准一个对手，比如心心相印。
心心相印在整个华中区域一年有20亿的销售，无芯纸是支撑营业额的，大概一年五到六千万；它还有一个品类叫厨房纸，每年帮它赚八千万。
心心相印就会用厨房纸维持它的高毛利，我怎么打它也不会还手，一旦还手，20个亿的无芯纸销售额没有了。
当时我们在打厨房纸的时候，还做了一个产品升级，把我们的产品从两层升成三层，做了一个比较小的卖点，就是巧思，它的段数比较小，不会浪费。
别人做八卷，我们做了九卷，可以让消费者以同样的价格买到多一卷，也是卷价格。
我们还做了一件很重要的事情——打多样化人群。
把价格定位在9块9和第四件4块9，9块9可以覆盖一波单身群体；如果是买两份的可以有优惠，正好符合一个月一对小夫妻的用量；一整箱正好服符合三口之家。
当然，这一切的基础还是得意于我们的供应链优势，所以大家一定要去打磨自己的供应链，优化公司的组织架构。
最后，祝愿大家2025年能够公司做得更好。谢谢！
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