来 源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib）
作 者 | 秋天
在给很多企业做内训时，GHR发现，大部分企业的问题，都与人有关。
无论是团队士气低落、业绩下滑，还是战略无法落地，背后往往都与人有关。
比如说：
新员工责任心和执行力不错，但缺乏主动性和创新性。
老员工随着时间推移，工作热情逐渐降低。
部分员工工作态度消极，不主动离职，企业辞退他们还需要支付赔偿金。
新任管理者“空降”到团队后，无法快速融入团队并开展工作的挑战。
管理者在带领团队和完成业务任务之间难以找到平衡，导致工作效率低下。
员工之间缺乏协作精神，只关注自己手头的工作，对团队整体目标漠不关心。
这些问题的出现，往往是因为公司只把员工当作“工具”，而没有把员工当作一个人来驱动。
员工是有情感、有需求的个体，他们需要被理解、被尊重、被激励。
只有从人性出发，才能真正解决管理问题。
01
人性本能趋利
利益比道理更有说服力。
驱动员工，要关心员工的利益，让员工和公司成为利益共同体。
GHR之前就有一个客户，认为销售不成单就没有贡献，没有贡献还拿底薪是鼓励歪风邪气，只有提成才能调动销售的积极性，于是把销售的底薪全砍掉了。
结果没过两个月，销售全走光了。
用利益驱动员工，没有错，但更重要的是将公司的利益和员工的利益趋于一致，让员工认识到，自己给公司赚钱，也能让自己赚到更多钱，自己能得到更多尊重。
按照这个思路，我们就可以这么这么处理常见的团队管理问题，比如说：
新员工缺乏创新性：先让新员工掌握流程，巩固基本功，再适当放权。一旦员工取得成绩，全部门分享，给予他们更多的认可和鼓励。
老员工失去激情：隔三差五用小胜利激励一下团队。例如，设定一些短期目标，当团队达成目标时，给予适当的奖励，让员工感受到成就感，从而重燃工作激情。
员工消极怠工：对于不努力的员工，管理者需要先了解他们的需求和困难，提供必要的支持和帮助。同时，设定明确的绩效目标和考核标准，让员工清楚自己的工作成果将直接影响到个人利益。
空降管理者难以融入：空降管理者需要先了解团队的现状和人际关系，与上级和关键利益相关者达成共识。在进行变革时，先从“增量市场”入手，逐步推动团队的发展，避免一开始就触动太多人的利益。
管理者时间管理困难：管理者需要合理安排时间，将“带队伍”作为重点工作之一。通过培养下属，提升团队整体能力，逐步将一些工作授权给下属，从而实现时间的合理分配。
员工缺乏团队合作精神：通过团队建设活动和沟通交流，增强团队成员之间的信任和协作精神。让员工明白，团队的成功离不开每个人的共同努力，只有团队整体目标达成，个人利益才能得到更好的保障。
02
分层激励：不同员工，不同打法
不同层级的员工关注点不同。
低维驱动力满足基本生理需要；中维驱动力把外部反馈作为动力，即做好了有奖励，做不好受惩罚；高维驱动力是因内在的兴趣、使命感而存在的。
GHR在服务客户时发现一个共性问题，很多企业不是不给利益，但往往是给了利益，反而起了反作用。
这主要是因为团队赏罚不够分明，大家觉得很不公平。不公平的激励，就起不到激励的作用。
A说凭什么我拿这么少，B拿这么多？B还嫌弃自己拿的少，上回应该拿更多。
在激励时，正确的奖励，比奖励得多更重要。
03
好团队，是选出来的
稻盛和夫说过，公司里的员工大致分为三种：自燃型、可燃型和不可燃型。
自燃型员工无需激励，自己就可以燃烧；可燃型员工需要适当的激励，需要别人在后面推他一把；不可燃型员工则很难被激励。
管理者需要识别员工的类型，对于不可燃型员工，要谨慎招聘，避免将不合适的人招入公司。
同时，管理者自身也需要不断成长，提升自己的格局和视野，以身作则，并培养更多的后备力量。
用错人，有时候是摧毁一家公司最有效的方式。
GHR之前的一名客户说，他犯的最大的错误，就是选错了人。
这位客户，之前任用了一名管理者，履历背景都很出色，业绩也非常优秀，哪哪看着都挺好，但最后客户把他开掉了。
因为自从这位管理者接管了团队后，公司原来一手培养出来的新人，走了将近80%。
这位管理者害怕别人超过自己，被别人取代。
所以他各种找机会打压表现出色的下属。
他每天还频繁开会，大量占用下属的时间，导致员工根本没有时间完成自己的本职工作，业绩严重下滑。
除了把人逼走，他还不培养优秀人才。
为了保证自己的位置稳固，他专门招能力平庸的人来分担他的工作。
而能力平庸的助手，为了保全自己的位置，只会招比他们更平庸的人来打下手。
结果公司人效越来越低，陷入恶性内卷。
马化腾就曾发表过一番讲话，其中关于“人才机制”他说到，“将帅相当重要，将帅无能，累死三军，所以要注重人才梯队的交接班”。
你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。
04
怎么选人？用人？
绝大多数公司招人时，都没认真思考过这4个问题。
有多少合适的人？
符合公司的人才标准是什么？
如何筛选出这些人才？
筛选出人才后，怎么任用他们？
很多公司招聘人才、内部提拔都是看感觉，没有一套胜任力模型或者测评工具。
在找人这件事上，根本没有受过专门的训练。
我建议，公司可以提前准备一份专业的问题清单。
比如，你可以来试一试GHR推出的[大一人格]测评——1套符合中国人自己的小而美的人格测评产品。
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这是GHR联合胜任力专家、北师大心理学专家、中科院心理研究所专家等2年多时间集中开发，在为国内50多家高科技、地产、金融企业实施了中、高层管理者领导力建模、领导力评估和发展的咨询辅导实践基础上，访谈了上万人，辅导过5000以上管理者，最终研发出1套符合中国人自己的小而美的人格测评产品。
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这些内在特质才是决定员工是否能够长期为企业创造价值的关键因素。
