门径管理（Stage-Gate Process）是一种旨在提高产品创新和开发效率的管理流程，由加拿大的创新管理专家罗伯特·G.库珀在20世纪80年代提出。他在深入研究了众多企业的创新和产品开发实践后，结合一线管理人员的经验和建议，总结出了一套有效的新产品开发流程管理方法，这一方法最初被称为"门径管理流程"。
门径管理的概念最早在1988年库珀发表的一篇文章中被提及。自那时起，门径管理流程就成为了产品开发领域中一个重要的管理工具，广泛应用于各行各业，包括汽车行业，帮助企业更有效地管理新产品的开发过程，控制风险，优化资源配置，并提高产品的市场成功率。
门径管理的
核心内容
门径管理方法（Stage-Gate Process）的核心结构包括一系列的阶段（Stages）和关口（Gates）。
在每个阶段结束时，都有一个决策点，即关口，用于评估项目是否应该继续进入下一个阶段，或者需要进行调整，甚至终止。
阶段（Stage）
门径管理将新产品开发过程划分为不同的阶段，每个阶段都有其特定的目标、任务和可交付成果。
阶段通常包括市场调研、概念开发、设计和工程、测试和评估、市场验证、生产准备、产品发布和生命周期管理等。
每个阶段都是新产品开发过程中的一个里程碑，里程碑的成果是进入下一阶段或关口评审的基础。完成一个阶段意味着项目团队已经达到了一定的进展，并且准备好进入下一个阶段。通过这些阶段的划分，项目团队可以更系统地管理开发流程，确保每个关键点都得到适当的关注和评估。
关口（Gate）
关口是产品开发流程中的决策点，通常位于阶段结束时，用于评估项目是否应该继续、终止或重新规划。
关口评审通常涉及项目管理团队、关键利益相关者和管理层。
在关口，项目必须满足一系列预定义的标准（Criteria），这些标准可能包括财务指标、技术可行性、市场需求、风险评估等。
每个关口都是项目管理的关键环节，需要项目团队准备详细的报告和数据，以支持决策过程。通过这些关口的设置，企业可以确保资源被有效利用，项目风险得到控制，同时确保产品开发与市场需求和企业战略保持一致。
关口的决策类型
Go（继续）：项目满足所有标准，可以进入下一个阶段。
Kill（终止）：项目不符合关键标准，被决定终止。
Hold（搁置）：项目需要更多信息或调整，暂时搁置，直到满足继续的条件。
Recycle（重做）：项目需要返回到之前的阶段进行某些活动的重做或改进。
阶段与关口的协同
在门径管理方法中，阶段与关口的协同是确保项目顺利进行的关键因素。阶段和关口的设置有助于确保产品开发流程的有序性和可控性。它们共同构成了一个动态的、迭代的流程，能在产品开发的早期阶段识别问题并进行调整。通过阶段与关口的协同，门径管理方法为企业提供了一种系统化、结构化的项目管理框架，有助于提高新产品开发的成功率，同时确保项目与企业战略和市场需求保持一致。
门径管理的视角
在使用门径管理的过程中，存在着从狭义到广义的认识和应用过程，这反映了使用者对产品开发流程深度和广度理解的逐步提升。
狭义的门径管理
初始阶段，使用者可能将门径管理视为一种具体的工具或方法，主要用于管理产品从概念到市场的开发流程。
在这个层面上，门径管理被看作是一套流程和模板，通过阶段划分和关口控制来确保项目按计划推进。
广义的门径管理
随着对产品开发流程更深入的理解，使用者开始认识到门径管理不仅仅是流程管理，而是一个全面的管理框架。
广义的门径管理包括了产品创新战略、产品组合管理、组织文化、市场导向等多个方面，它们共同构成了一个综合的产品开发体系。
通过从狭义到广义的认识过程，使用者能够更全面地理解和应用门径管理，从而提高产品开发的效率和成功率。
门径管理的
特点与逻辑
门径管理的特点和逻辑是其作为一种有效的产品开发流程管理工具的基础。以下是门径管理的主要特点和背后的逻辑。
特点
结构化流程：门径管理通过定义清晰的阶段和关口，为产品开发提供了一个有序的流程。
风险控制：在每个阶段结束时通过关口评审来评估项目进展，及时识别和控制风险。
决策点明确：以关口作为决策点，要求管理层基于项目当前状态做出继续、终止或重新规划的决策。
跨功能团队协作：鼓励不同部门的团队成员共同参与，以确保从多角度对产品进行评估和开发。
资源优化配置：通过关口评审，合理分配资源，确保项目在正确的时间获得必要的支持。
灵活性和适应性：虽然门径管理提供了结构化的框架，但也允许根据项目特性和市场条件进行调整。
持续改进：每个项目结束后进行回顾，以识别改进机会，不断优化流程。
市场导向：确保产品开发紧密围绕市场需求和消费者偏好进行。
集成管理：门径管理整合了项目管理、技术管理、风险管理等多维度的管理活动。
逻辑
产品开发生命周期：门径管理基于产品从概念到市场的整个生命周期，同时考虑了开发活动的时间顺序和逻辑顺序。
风险和资源管理：产品开发是一个风险逐渐降低、资源逐渐增加的过程。门径管理通过关口设置，实现了对风险控制和资源的合理投放。
价值最大化：门径管理旨在通过科学决策和流程控制，实现产品和项目的价值最大化。
战略一致性：确保产品开发与企业战略保持一致，支持企业长期目标的实现。
市场和用户需求：门径管理强调市场和用户需求的重要性，确保产品开发紧密贴合市场需求。
创新和改进：鼓励创新思维，并在产品开发过程中不断寻求改进和优化的机会。
技术和市场趋势：门径管理要求项目团队关注技术发展趋势和市场动态，以确保产品的前瞻性和竞争力。
门径管理的这些特点和逻辑共同构成了一个全面、系统的产品开发管理框架，帮助企业在不断变化的市场环境中提高产品开发的成功率。
汽车产品开发过程
中门径管理的使用
以国内某车企为例
该车企把整车开发的Stage（图中翻译为“阀点”）分成8个，并严格明确了各阀点（Stage）的目标。
以下是各阀点的关键工作
产品愿景（PV）
初期项目规范（PPS）
目标认可（TA）
概念确认（CC）
功能确认（FC）
试生产（PTO）
开始生产（SOP）
可供购买（OKTB）
清楚定义Stage（阀点、阶段）之后，车企就可以根据Stage做进一步的开发流程的管理，如下图为该车企的产品开发流程
该流程在今天来看，还是传统汽车开发模式，与当前智能化的汽车的开发要求相比，有些落后，主要表现在：
交付物不完整；
前期概念设计阶段持续时间长，实车验证不充分，试生产阶段节点分布少；
没有将软件产品的敏捷模式吸收进来
本文完，下次继续介绍整车开发流程和项目管理。请关注我们公众号。
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