我最近发现美国很多产品还是比较落后，比如中国现在全部都是智能马桶，美国基本没见过这种比较先进的，带一些智能、带一些电的商品。这里面实际上有很多智能化升级的机会。我们也投资了一些出海项目，这些项目主要是做产品出海的。我们认为，首先一定要保证产品里有一些智能化、科技化，甚至能做品牌的成分。因为如果你做供应链，最后做到极致就是像 Temu 这样，你肯定做不过它。所以最好是你的技术、UI 交互这些能够发挥一些作用，带来溢价。

还有一种比较难的方式，就是像大疆、拓竹这种公司，在某一个品类里原来的人都比较初级或业余，但新的玩家可以把产品整合和体验都做得很好、从而破圈，包括还有更早的Anker 都是很好的榜样。国内现在有蛮多新出来的公司做了很多很有意思的产品，比如我们之前有看做智能望远镜的，最近有看做自动驾驶轮椅的，包括像拓竹引领了 3D 打印机，还有自动猫砂盆之类的产品。这些都不是像以前服装一样纯粹“卷”，而是说产品上有些巧思。

我是胡海川，是来赞宝的总裁。来赞宝做东南亚电商和物流，把中国的商品卖到东南亚，并建立与此相关的基础设施和服务能力。过去，我在五源资本做了 6 年投资，专门投出海和海外市场。来赞宝对东南亚市场比较熟，对中国供应链比较熟，我们的模式有点像东南亚的 Temu，只不过我们前端没有去烧钱做 to C 的APP，而是在Shopee, Lazada, TikTok，Tokopedia 等电商平台通过店群模式做零售，我们自己拥有几千家店铺。

如果来描述我们的业务，“零售”这两个字是很本质的，“电商”这两个字我觉得并不本质，因为大家讲电商的时候往往包含了很多的商业模式——电商里面的品牌可以叫电商，我们和Temu Shein这种线上零售公司也叫电商，淘宝这样的电商Marketplace也叫电商，但其实它们是三个不同的事。我们做的是 1P 零售，所以我们最关注的就是零售的四个字“多快好省”，其中最核心的是把价格做低。

那怎么把价格做低呢？那就需要在很多环节做重一点，提升效率，提升规模。所以我们做很多物流履约方面的工作，我们 90% 以上的电商包裹是通过我们自己的物流来做履约，通过自己的车队运到东南亚去，几乎所有的打包在我们自己的仓库里面完成，清关行也做合资，等等。很多关键环节的运营我们自己做得很重，靠这些苦功夫去把效率拉上来，成本和价格降下去，这件事情有不低的壁垒。

不管是中国还是美国，还是东南亚，我觉得零售的核心是效率。如果你是做 1P 零售的，在产业链里面如果能大幅度提升效率，那在这里面就能找到你的位置。刚有同学讲到 Temu 现在是可能是一个大鲶鱼，把全世界电商卷得很痛苦。我觉得这个事情很有趣，大家有没有发现其实 Temu 出来之后，所有人突然学了一个词叫全托管，以前没有人讲这个词的。其实Vincent以前做的事放在今天来看就叫全托管，很多年前就开始做，只是当时没有定义这个名词。一年前所有人都突然觉得托管这个词特别好。这个事情本质上是，之前靠 Marketplace平台模式来实现的事情，今天大家开始重视做端到端打通了，这样自然会提升很多效率。

但并不是所有人都能把全托管模式做得很好，因为这是个极其重运营的事情，要靠非常复杂非常落地的苦功夫。Temu是靠它变态的执行力和资源把全托管模式做出来，但是对于很多电商平台巨头公司，他们核心业务收入是广告收入，并没怎么亲手卖过货，他的基因是平台，并不是零售，那去做全托管就有可能会面临不小的难度和挑战。因此，这里面会有其他生态位存在，多数平台并不能把所有肉都吃掉，而 Temu 也不可能一家独大。我觉得 Temu 出来以后，其实让大家把这个事情的本质看得更透了。芒格说阿里巴巴是个retailer，也不是完全没有道理，各个公司的模式和定位，本质上就是大家在广义的零售中扮演什么样的位置而已。

Walmart （沃尔玛）是美国一个非常老牌的零售公司，我们叫它 Unsinkable ship，它不是很fancy，但是它 Unsinkable，至少在我们有生之年它不会sink。

我想分享美国零售电商平台在这个市场环境中面临的挑战。沃尔玛的线下零售是他目前 95% 以上的收入来源，但是他也很想发展电商，因为他的线下零售已经不会再增长了，但电商还保持着可能十几、二十几的增长状态，even现在可能只占 5% 的GMV。

说到零售，我觉得刚刚这位老师说的其实很对，他看得很透彻，就是说efficiency 是零售的本质，以及对于 Walmart 来说，他以前可能关注增长，但现在 even though我们只是小鱼小虾，但还是能看到他把越来越多的重点放在 cost 上，什么东西可以让他们把 cost 降下来，他们就会在那个上面放很大的注意力，这是一方面。

以及我自己观察到，对于 Walmart 来说它最大的cost是 fulfillment，就是它的物流，物流上面吃掉了它太多太多的钱。它的利润率听起来我都觉得很不可思议，是很低的。另一方面，沃尔玛也在积极地做ADS，就是就像阿里巴巴一样变成广告公司或者TikTok。

总之，他在做两方面的事，一方面，他看看什么任何东西可以帮他把物流、线下 inventory 管理方面的成本降下来。另一方面他也想做 seller，做 marketplace，通过在 marketplace place 上面收手续费来赚钱，因为这些钱远比他卖货带来的利润要高得多得多。他也想做ADS，像 Amazon 一样在 ADs 上面有很多revenue。

我是做 search funnel 的 customer experience。我同意 Maggie 刚刚说的，Walmart 现在的方向就在于怎么样增长 revenue。

一方面是我们现在会做那种split cart，就是比如说当你在 search 上加不同的产品的时候，我们会有那种 delivery from store，但是也有比如 pick up 或者是 shipping from the Warehouse。我们现在想要minimize 的 case 是你加了好几个不同的产品，但是我们可能会把你的包裹分成三个或四个，有几个是从这个 store delivery，然后有几个从那个 store delivery，还有几个再从 warehouse shipping，这样的话就会增加很多在 fulfillment 的cost。所以我们现在在做的一个重点就是怎么样在 search 或者在 upper funnel 在你想要去点击或者添加购物车的时候，去minimize the split cart cases。

另外一个方面就是，我觉得 Walmart 它比较传统、做得比较好的，就是 online grocery item selling，我们的 food  跟 consumable 大概占到了整个  60% - 70% 的体量，所以现在我们另外一个发展重点就是怎么样去accelerate GM item （general merchandise）的 purchase。

我觉得 Amazon 这点做得更好，但是大家去考虑去买一些电器、衣服等东西的时候，不会把 Walmart 作为一个 by default choice，所以我们 search 做的另外一个方向就是怎么样去增加 entry point， 让大家更多地去购买 GM items，这个也是利润点更高的。因为 general merchandise 有更多 marketplace share，marketplace本来就是我们这种 e-commerce 除了ADS之外赚钱最大的一个方向，我们要从三方那边收 commission fee。这个是我从 search 角度看会觉得 Walmart 现在在努力的方向。

我们平时的工作比较 focusing on  code implementation，可能对 business 上面的一些 insight 不是那么多。但是我感觉ADS itself 在零售里面可能是一个 special area，沃尔玛的 ADS 其实是最近四五年开始才开始 scale 的business，之前有，但是体量很小，leadership 并不够重视。

我觉得这几年公司越来越 focus on ADS 的一个主要的点是，Retail 整个链上面的 profit 确实已经被 Walmart 这种公司压到极限了。如果你想要新的growth，特别是 revenue growth 的话，可能就只能开辟像新的赛道，来 generate operational income。

(Opinions are my own)

我可以给大家补充一下美国零售市场的格局。如果要帮大家去 set background的话，可以把美国做零售的企业放在四个象限里面，一个坐标轴是他们是不是一个marketplace，是不是一个多方卖各种品牌的？这些归为Retailer，自己生产产品的归位Brand。再另外一个坐标轴取决于是否线上线下。Omni Retailer，很多legacy大零售商，像Walmart、Target 这样的，本身它是从线下起家的。如果它是一个线上为主的平台，归为Pureplay Marketplace，像Amazon, Wayfair。

我们会根据这四个象限去分他们的商业模式性质，不同的零售的品牌都有不同的 challenge 和机会。对于像Walmart、Target 这些我们叫 Omni Retailer 的老牌零售商，他们现在在做很多事情是把他们的线上线下打通。并不是说线下就不重要了，但怎么把我的 digital strategy 更好地去绑定在整个线上。

同时我们也看到说另外一些 pureplay marketplace，他们是线上起家的，比如 Wayfair，还有一些 D To C brand，比如 Allbirds，在美国的这些 D To C brand，你会发现他虽然是线上起家的，但是现在 everyone wants to be Omni。Wayfair是美国最大的Home Retailer，他在下一周将在芝加哥开一家大概有 15 万squarefeet、像宜家一样的商场。那么从来没有想到 Wayfair 这样一个纯线上的电商平台会去做这样的选择，所以我觉得就是这是第一个大的趋势，是across all of them, everyone wants to be Omni，希望能够把线上线下的流量去打通。

第二个retail最关键的是怎么赚钱，怎么更快地让消费者去买单。这里面其实就会衍生到，第一，我怎么去有效地触达我们的用户，第二，我怎么样促使他去购买。这里就可以提到怎么去用AI了。

第一个，在有效触达用户方面，所有的零售商现在最在乎的就是怎么用现有的用户数据、现有对于用户的认知更好地去触达，去促使购买，以及在各大平台上面的用户数据怎么去做整合。这里面就结合到另外一个大的 ecosystem，在美国叫 Retail media  network（也就是大家所说的 Amazon Ads， Walmart Ads)。Retailer 有很多数据，我要怎样和平台的数据去结合，去找到新的能够购买的用户。 

所以我觉得在 AI 的时代，未来零售有几个点是接下来可能会关注的：第一，user data 怎么去帮助 generate 更好的profiling？怎么样去知道这个用户会喜欢什么样的产品？他是喜欢粉色的帽子还是蓝色的裤子？得到很详尽的、个性化的用户 profile 之后，我再通过 AI 的方式、通过大模型去推送到这个用户。这个项目几大平台都在做，几大平台所有底层的 Ads delivery algorithm 几乎全部都在革新。以前是上一代的 machine learning model 去对用户有 tag 的画像、推广告，现在几乎都在接所有的大模型，去更好地把 ads deliver 到target user 的 profile 里面去。

另外刚才说到的所有的marketing creative generation。很多平台接下来都在推 dynamic creative generation，也就是说品牌有一个产品，我把 SKU 上传上去之后，我可以生成各种东西：比如水壶是在海边还是在沙发上，能够很快、大量地去生成不同的creative，无论是图片或者视频，这个我觉得大家在下半年应该从 Google、Meta 看到广泛地推进。

最后一个，我觉得对marketing，对我们做电商或者做零售团队的人来说，怎么有效地去做 marketing？这就要说回到，在投流的时候怎么样做 marketing efficiency？其实很多平台有很多新的 product feature，建议大家都去看一下，比如Meta Advantage, Google Performance Max，包括Pinterest也要推的强调performance转换的这些投流工具。在底层就把 campaign structure 用最优的方式设置好，这也是 Google 之前也在财报提到，他们见到的非常强大的 ROAS的提升，就是算法帮助算出来你这个产品的 campaign 应该怎么设置可以达到最好的 ROI。在我们 Ads 圈有更多更细的一些东西，比如说更细的 smart bidding，怎么样把每一个产品的 Ads group 优化到最好？这里面其实算法上有很多底层的东西，会有一些新的进化。 

其他的AI应用的话，短期内我看到很多零售商想要做更多的 customer service chatbot、virtual tryon，然后在 production 的层面上面怎么去做更多的产品优化。

AI在零售里显然有很多应用的空间，因为电商里面大量场景其实是比较重复的，是可预计的，很多时候客服做的事情也就是从一个客服的流程里面去给你回答，它是可以被穷尽的。在从投放获客，到售前咨询，到订单推荐，到仓储发货、物流的整个零售链路里，我们都有很多 AI 被投在做各个环节的事情。

比如售前环节，之前 Vincent 的合伙人 Aaron 现在做了一个客服的聊天机器人，我们也投资了。它主打的点就是可以帮你处理各种订单流。你现在用 Intercom、Krista 这些聊天机器人的效果可能没那么智能，比如你问它如何退货，它可能就告诉你官方的退货政策是什么。但是 Aaron 想尝试的是聊天机器人可以直接替顾客操作了，从而真正解决问题。另外，我们还投了一个公司叫 Apollo.io，目前已经是一个20亿美金市值的独角兽了，它像是针对中小型企业的 ZoomInfo，也用了很多 AI 的技术。

其次，在营销环节，我们看过很多像刚才 Isabelle 说的智能生成投放的广告素材。在 Stable Diffusion 出来的时候，大家说我用 ControlNet、做各种 Multi-layer 的 ControlNet 去生成各种动态的视频投放。国内有很多公司在做这样的事情，比如说我们投了一个叫 Mogic 的公司，创始人是从飞书出来的，他就是帮这些大的品牌，例如宝洁等国际品牌，生成动态的、去投放的短视频素材，它可以做到从拍摄到智能剪辑的全流程；比如像我们在美国投的 Opus Video 也是帮助 KOL 去做类似的事情，以及我们投的 HeyGen 也是被大量的想投放广告素材的人使用，或者是用作生产培训资料。

内容生成这块大家都看得非常多了，但这块竞争很激烈，因为确实很多技术栈都比较通用，所以我觉得看这里面谁能把客户服务好、把 go-to-market 做好是最重要的。我们看到 HeyGen 最近拿了 Benchmark 5 亿美金投资，他整个的产品效果、go-to-market、产品体验是做得不错的。这一块我觉得未来肯定会变得非常智能化。

到了库存管理的环节，像湾区的 Covariant 肯定在这里面做了很多工作。我们在湾区投了一个很早期的项目，它做的有点像波士顿动力的 Stretch 机器人，就是帮助卸载集装箱的机器人。因为如果你要做得很通用，比如说人形机器人去搬货，虽然长期来讲可行，但是用几十万美金的人形机器人去搬货就太贵了。它其实就做了一个重型机械臂，用吸盘可以吸 30 公斤的箱子。这就替代了卸货的搬运工，因为人搬 30 公斤的箱子搬 3 年腰就废了。我认为像这样一开始先把一个垂直场景做好也是可以的。

当然我们也投了蛮多 AGV 公司， 从 Kiva 火了之后，国际国内都有很多公司使用 AGV，一些商户也开始部署了，但确实这个过程就稍微慢一点。今天上午去 Google 交流，发现他们正在尝试用新的 Gemini 根据一两张客户提供的照片去分析这个客户喜欢什么样的穿搭或品牌，去让多模态模型的推理能力提升。这种对偏新用户零样本（Zero shot）或者少样本（Few shot）的爱好的推理是一个之前比较难做的事情。因为之前如果你要做推荐，就需要获得好多相关信息，甚至可能要从第三方去买数据。那现在可能他提供了很少的样本，就可以分析他的喜好，我觉得这些都是现在值得兴奋的机会。

从另一方面讲，在中国做 Martech 确实还比较辛苦。包括我有投一家做教育的公司，它通过 AI 帮助前面的获客阶段、转介绍阶段和交叉销售阶段。原来可能都是人跟用户聊，现在 AI 帮助销售人员做 Copilot，一开始的时候 AI 生成内容，人觉得没问题就发送。到后来发现 AI 其实越来越熟练了，现在 40% 的消息是自动发送的，相当于AI 去做比较初级的转介绍等获客的手段。所以我觉得这里面还是有比较明显的、看到效率提高的进展。

我是 Redharp 的创始人，2018 年下半年我们开始做中国品牌出海服务。像小米生态里的很多产品，华米、追觅这些都是我们服务的客户，这是我们一块儿业务；另外一块儿我们也做自己的品牌，宠物类的、母婴类的。我们服务的比较优秀的中国出海品牌还是蛮多的，像 Momcozy 这个产品也是可以的。

直播电商这块，我们的观察就是，在美国的市场做品牌需要一个一整套的体系，不是只是做某个渠道或者某个平台的流量。因为这种相对短期来讲可能会有一点点效果，但是从长期做一个品牌来讲，最终的效果其实并不能够通过某个平台体现出来。像TikTok，我们这边其实也是 TikTok CAP，我们也找很多达人去拍很多短视频，也做过直播，但是大家也都知道，在这个过程当中流量的稳定性还一直是一个很大的问题，这使得我们很多品牌很难把控供应链这端的配合、整个库存周转，从长期来看整个供应链体系的把握难度非常大。所以在单个平台上，我看到就亏钱的是占绝大多绝大部分，而且这些平台里整个广告这块儿的精准度、整个后台的产品提升空间还是蛮大的。

简单一点说，就是我们通常的运营方法，还是说以品牌为核心和以品牌为原点，通过整合营销的方式。TikTok 也好， Pinterest 也好， Meta 也好，其实只是各个平台的一个流量据点，只要我们很清楚知道我们品牌的定位和目标用户群，根据这个尽可能把这些平台的流量整合在一起去运营，其实最后的效果是最大的。通常来讲，比如找达人，那他肯定是要跨平台去运营，我不可能说只跟他合作 TikTok 做一场直播、几场直播，这个效果是很有限的，但如果能够跨平台的，把这些流量能够尽可能变成我们的私域流量，变成我们官网的流量，或者是哪怕是亚马逊的流量，这个效果都会很好。我们做这个就比较保守一点，把这些平台、直播当成一个品牌端加上销售端，它的效果会好一点。

我叫 Michael，我们当时 2022 年做了一段时间的英区直播电商，2023 年做美区 TT 的直播电商。 

2023 年我们雇了一些学生到我们的直播间，我们当时开了两个直播间来做这个电商，25美金一小时，再加上 1% 的 GMV 的提成，其实还是不错的。因为作为广告商有多种选择，他可以投广告，也可以做直播，也可以做短视频，也可以做不管是自然流还是各种方式。但是他选择做直播的时候就有 ROI 的考虑了，如果没有 return 的话，我们花所有钱全部都是打水漂，所以当时我们用这种方式还是比较激进的一种方式。

当时我们跟唯品会在北美的一个品牌叫 Nowrain 合作，Nowrain 做女士服饰，稍微 fashion 但是还没有那么 fashion 的一些衣服，相对来讲客单价也比较低。即便如此，我们当时花了很大力气，最后也把这个事情做成了。我们本来是一个先辈，最后成了一个先烈，而且这个是很常见的。

后来我们仔细复盘这个事情，除了当时平台还没有形成一个比较完整的工具、体系外，另外一个比较重要的原因是我们选这个品是有问题的，我们为什么跟 Nowrain 这个公司合作呢？为什么跟卖相对来讲是标品的公司合作，而没有选择现在在 TT 上最普遍的新奇特产品？现在 TT 里面几乎所有产品都具备新奇特的特点。

当时我们属于滑铁卢，自己也跌得很惨，但是因为我们公司做物流，我们有孵化出来一个品牌做Jewelry，当时他们卖的产品是莫桑钻，当时我们这个店铺做到全 TT 的 number one，一个月时间从 0 涨到 50 万美金。当时主要通过直播，一天4个班，一个班6个小时， 24 小时直播。这个直播量显然很难在美国搞，他们当时就是在国内播，而且 24 小时都都说少了，因为有很多直播间。

当时我们其实看到一个可能性，就是在国内联动做直播，播新奇特品，然后在美国做销售。我们的物流因为可以相对比较快地响应履约，比如我们能做三天从国内到美国发货的时效，能够达到很快的响应速度，能够服务特货、敏感货，做这种钻石、莫桑钻、包括一些银饰、金饰。这些公司往往就是很大的一个收成空间。

所以我觉得直播带货这一块，到目前阶段来讲，品、人、货、场里面，我个人认为货的重要性超过其他所有的因素。大家如果之后做 TT 带货可能会踩很多坑，在第一个选品的环节，我希望大家能尽量避过这个坑，不像我们当年犯这个错误。