出海同学会｜导语
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《真需求》作者 梁宁
本次第五期Seamate On，我们邀请了知名产品经理、《真需求》作者梁宁，为大家带来了一场关于产品创新与“真需求”的深度探讨。梁宁老师结合丰富的实践经验，分享了从0到1的产品思维、用户体验优化、数据驱动决策的平衡之道，以及未来AI产品趋势的洞察，并与多位中美创业者展开了精彩对话，探讨如何在高速变化的市场中持续创新与成长。
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您是如何定义“真需求”的？能否与我们分享您的核心观点？
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从0到1的产品思维：您在设计产品时，会如何识别那些“真需求”？
对于刚起步的创业者，如何从无到有地设计出真正有价值的产品？
功能价值：西药依赖IP模型，中药依赖原材料稀缺。 情绪价值：剧本杀提供情感连接。 资产价值：NFT与币圈带来可持续价值积累。
基础设施之争：如BAT成为互联网时代的核心企业。 支持基础设施：如英伟达的GPU助力AI模型发展。
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您如何看待产品中的用户体验与需求之间的关系？面对市场中“千篇一律”的产品设计，您认为创业者和产品工程师该如何找到自己的“差异化价值”？
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培养或筛选产品经理，有没有什么标杆或者是方法论？
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从 0 到 1 的竞争：小公司如何应对大模型时代的挑战与卷席？
在大模型驱动的技术变革中，小公司面临的竞争环境已经与过去不同。以前，基础设施层的人不轻易下场，而如今，像微软这样的公司不仅构建基础设施，还直接切入应用层，覆盖各类 SaaS 和功能。
功能性产品的发展有其固定的路径，走向集成和标准化。从智能手机取代小工具，到操作系统集成第三方功能，再到今天的大模型内部化简单功能，功能型产品的生命周期往往较短。一旦技术平台具备集成功能的能力，这类产品很容易被取代。
对于初创公司来说，避免功能性产品被大模型替代的关键在于深度服务用户。最容易被AI替代的部分一定先是不和人打交道的部分。与其只提供单一功能，不如聚焦于客户业务的复杂性与独特性。这就回到最初的问题：是做规模效应还是反规模效应？如果要处理复杂性，你深入到企业的业务的具体内部，它一定是一个反规模效应的东西。在这个中间，是否可以把其中有一部分可以规模效率的东西抽出来，形成壁垒，接着把最反规模效应的东西外包给你的下家？其实我们做的就是模式设计，不是价值设计。
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AI智能硬件是一个能够规模化的产品，还是更适合集成的产品？
大仗有大仗的打法，小仗有小仗的策略。
以手机行业为例，黄章的魅族初期产品优秀，专注发烧友市场，然而他选择了参与一场“大仗”。如果他专注于音箱等小产品，或许会更成功。魅族的关键问题在于：
1. 未能解决高通合作：发烧友用户崇拜高性能硬件，但魅族长期使用联发科芯片，导致认可度下降。而小米的雷军在入局时，第一步就是让高通入股，小米首款手机即搭载高通顶级芯片，建立了强大的产业合作基础。
2.供应链管理不足：黄章虽对用户需求洞察敏锐，但在管理大规模供应链时显得力不从心，导致扩张过程中问题频发。
这揭示了一个关键：小赛道靠能力，大赛道靠体系与资源。即便如罗永浩这类有才华的企业家，在规模化赛道中，若资源与管理能力不足，同样难以成功。
类似的例子还包括瑞幸，陆正耀在咖啡领域所向披靡，但在打车领域却未能抗衡顶尖竞争者。这说明，不同赛道对选手的要求截然不同。
像眼镜行业，这是一场“大仗”，上半场需求涌现、创新频出，创投资本也广撒种子。但下半场将是淘汰赛，竞争会更为激烈。能否胜出，取决于对需求的精准把握和整体能力的提升。
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如果小玩家切入的足够准，还是能在这个巨大的市场里面能够分到一杯羹。像这种情况是一定要在下半场才能出现，还是说在上半场？
上半场和下半场的竞争是完全不同的阶段和逻辑。在上半场，核心在于洞察用户需求，找准目标用户，从用户的需求中获取资源。这是一个聚焦市场需求、产品创新的过程。然而，下半场的核心完全不同，它是掌控核心资源并通过淘汰对手赢得市场的阶段。
在一个产业中，有限资源的争夺是下半场的主旋律。首先是顶尖人才资源，拥有最优秀的人才往往是竞争优势的关键。而顶尖人才资源的背后，是顶尖投资资源的支持。如果无法获得足够的资金，就很难吸引行业里最优秀的人才来加入团队。这也是许多企业在下半场逐渐被淘汰的重要原因。
比如说，王小川目前面临的困境就是一个典型例子。他没有拿到行业中最多的资金，这直接导致他无法招募到最贵、最优秀的人才，而其他竞争者却可以通过资本的支持，迅速集结一流的人才团队。这就是大仗在下半场一定会走到的激烈程度——资源的争夺达到白热化。
这本书是一个连接的介质，希望更多的朋友，更多的故事，可以因为“真需求”这个词而彼此连接，彼此相识。
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