【国企改革深化提升行动】“求贤若渴”成常态，开辟精深育才引才新路径

人是生产力中最活跃、最具决定意义的因素。

作为甘肃建投一颗冉冉升起的新星，甘肃建投交通建设有限公司（以下简称“甘肃建投交通公司”）近年来将“人才是第一资源”的理念贯穿工作始终，以“国企改革深化提升行动”为契机，打破过去“大锅饭”“铁饭碗”思想，持续优化人才结构，大力推进人事制度改革，深入挖掘人力资源价值，切实做到“凭能力出众、靠业绩吃饭”，人才集聚效应和支撑作用日益彰显，内生动力不断释放，经营业绩大幅增长。

先干后任，以业绩“论英雄”

当下，如何把准时代脉搏，培养更多优秀的、符合时代和市场需要的人才，已成为企业间竞争的“主战场”之一。

发展的核心，归根结底就是一个字——“人”，正所谓“育才造士，为国之本；兴企之道，首在用人”，只有抓住了这一本质，才能抓住企业发展的核心。

甘肃建投交通公司严把政治关、品行关、能力关、作风关、廉洁关，切实做到“人岗相适”“人尽其才”，不断深化组织提拔、公开招（竞）聘和市场化选聘“三位一体”人才选用模式，出台《推行职业经理人制度工作实施办法（暂行）》《内聘高管工作实施方案》等制度，引入竞争机制，选聘职业经理人2名，公司高级管理人员1名，一批有能力、有魄力、有坚定执行力的干部成为公司发展的中坚力量。

与此同时，坚持“先干后任”的选人用人原则，着重培养经营管理人才、科技创新人才、投融资人才和专业技术人才。在重点工作任务中大胆起用年轻干部人才，在负责资质申报、科研课题研究、技术攻关、风险防控和项目建设的工作中做出了突出的贡献。

在柳红铁路项目部身挑重担的何霄对此深有感触，他说：“公司敢压担子，我们年轻人能担担子，是快速成长的关键。”在柳红铁路项目部成立之初，他和其他20名年轻干部主动请缨到基层一线岗位历练，希望通过在打硬仗、扛重活、攻难关中练出真功夫。最后，他们其中有6人在后期进行了提拔任用。

何霄只是众多甘建投交通公司人才培养的一个个案。

近年来，甘肃建投交通公司树立“吃苦者吃香、有为者有位、优秀者优先”导向，积极选树模范典型，对本职岗位上做出优秀成绩的各类人才进行选拔，作为先进典型予以表彰奖励和大力宣传，先后授予102名干部职工“特殊贡献奖”“劳动模范”“工匠”和“先进工作者”等荣誉称号，挖掘遴选出市场经营、项目建设、科技创新、投融资和企业管理先进青年榜样5名，宣讲青年榜样的故事，发挥“关键少数”引领作用，促进公司各项事业全面发展。

截至目前，甘肃建投交通公司党委成立以来，共提拔和进一步使用干部53名，其中从项目一线提拔和进一步使用干部39名。累计提拔重用33名年轻干部，其中85后干部18人、占比54.55%，90后干部9人、占比27.27%。

引才聚智，塑人才“强磁场”

企业初创，引才为先，要以丰厚的劳动报酬、广阔的工作舞台、融洽的工作氛围、良好的工作环境、应有的社会地位，做到以业引才、以才引才、以情引才，不断拓宽多元化引才的通道。

如果用一个词来形容公司对人才的渴望与期盼，甘建投交通公司给出的答案是“求贤若渴”。

秉持“五湖四海聚英才”的引才态度，按照“政治坚定、思想先进、执行力强、勇于创新、敬业奉献”的要求，举全司之力，招贤纳士。甘肃建投交通公司坚持把招引高技能人才摆在首要位置，结合自身发展实际，对铁路、公路、水利水电、供应链、投融资管理、市场经营和环保生态等重点板块的高层次人才需求进行摸底排查，对标行业领军企业，建立高层次优秀人才需求数据库，通过开展“政企对接”“行业合作”“校企联合”等活动，从单纯引才到“政府+企业+人才”的“捆绑式”联动，实现公司发展与人才工程的互促共生。

通过从同行业优秀央企、区域主管机构、铁路局、银行等引进的高层次人才“现身说法”，用亲身经历介绍甘建投交通公司人才政策和干事创业环境，全力吸引更多工作经验丰富，资源丰富的高层次急需紧缺优秀人才，不断盈满人才“蓄水池”。

被誉为“柳红铁路专用线项目上的花木兰”的刘聪卉，是甘肃建投交通公司副总经理、柳红铁路项目指挥部副指挥长，曾多次获得“三八红旗手”“优秀女职工”等荣誉称号，作为从铁路局引入的高技术人才，对公司人才引进方式、人才培养和人才使用环境高度的认可，并亲自招募得力人才助手10余人，成为柳红铁路项目建设的中坚力量。

甘肃建投交通公司利用公司的品牌影响力和资源优势，构建开放、包容的创业文化，建立科学的管理制度流程，为人才建立人尽其才的创业机制，搭建人尽其才的创业平台，营造人尽其才的创业环境，鼓励敢于尝试、勇于创新，让人才感受到自己的价值和贡献被认可，增强归属感和责任感，提升工作满意度和忠诚度。

曾经获得中华全国铁路总工会火车头奖章，获得中铁一局集团有限公司科学技术奖特等奖等奖项的李伟军，是甘肃建投交通公司的应急安全（公司管理）部副部长，从中铁一局进入甘肃建投交通公司，他深刻感受到干事创业的文化氛围、优厚的薪酬待遇和充满人文关怀及幸福感的工作环境。“我们公司是个富有活力的现代化国有企业，待遇好、环境好、保障好。”李伟军说。

据统计，甘肃建投交通公司成立三年来，累计引进铁路领域人才38人，公路领域人才42人，水利水电领域人才28人，供应链领域人才30人，房地产开发领域人才12人，投融资管理人才9人，市场经营领域人才29人和环保生态领域人才6人。现有正高级工程师1人，中高级职称近200人；一级建造师134人，一级造价工程师23人，注册会计师3人；注册岩土工程师、注册安全工程师、注册监理工程师、公路工程检测工程师等国家注册类47人。

按绩算薪，强激励“工具箱”

“公司的绩效考核，不能吃大锅饭，要切切实实落实到每个人和每一件事上，要做到让真正干事的人得到实惠。”甘肃建投交通公司相关负责人说。

甘肃建投交通公司致力于优化薪酬分配结构，积极探索建立“专家、管理、技术”3个岗位序列，进一步发挥专家、技术、管理人员的激励引导作用，充分发挥经营、技术成果转化的长效激励作用，坚持以贡献、创新、绩效为核心的评价导向，强化对专业领域做出重大贡献者的奖励，身负重大项目、有重大成果产出的人才的收入得到了进一步保障，充分发挥了薪酬收入激励机制，释放专业人才的积极性、激发创新活力的杠杆作用。

按照“按劳分配、多劳多得”的原则，坚持能者既要多劳更要多得，打破过去薪酬分配中的刚性，增强薪酬的弹性，向一岗多责、复合型人才倾斜，根据不同工作职责、能力水平和绩效表现，构建合理丰富的薪酬结构和50%～70%的差异化绩效工资占比。同时，根据企业效益完成情况，研究制定年度目标责任兑现方案，动态调整职工年度薪酬，使薪酬与贡献相匹配，激发积极性，提高公司全员工作效能。

构建“向关键岗位和重点人才倾斜”“向利润中心和生产一线倾斜”“向一线经营人员倾斜”导向的薪酬体系，鼓励在职工理解和接受的基础上，适度加大分配差距、尽量迈大步，以实现员工的分层分类、个性化管理。分行业、分规模、分地区设置薪酬标准，以人员所在项目岗位作为等级变动依据，以能力作为进档变动凭据，通过项目、岗位、个人三者互为关联，实现责权利有机统一。

“在工作中体现了自身的价值，收获的薪酬也超过了我的预期，这对于我本人起到了很大的激励作用”，现任公司党委办公室、综合办公室主任、机关党支部书记的张晶，在党政工作人员较少的情况下，一人挑起党建、行政后勤、董事会和工会4个方面的负责工作，是一人多岗，多劳多得的典范。

推行绩效考核，就要打破平均主义，通过机制、制度、规则来传递危机意识与责任，实行内部竞争与淘汰，确保锻造高效的执行力。

甘肃建投交通公司不断更新完善内部考核制度，建立多层级全覆盖的绩效考核机制，针对不同业务板块，精准实施“一业一策，一类一法”考核，制定差异化、个性化考核指标，对重点工作指标区分不同权重赋分；针对机关部室，坚持以业绩考核为导向的薪酬分配机制，实行“一分一薪制”，加大绩效考核力度，促进公司与职工形成共担责任、共享成果的工作格局。

充分利用绩效激励的特性，构建“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的绩效激励机制，对于年度、任期经营业绩考核不合格的，扣减相应绩效薪金和任期激励，对于签订专项目标责任书并超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，确保激励到位，按照契约全额兑现激励，切实做到“有契约、严考核”“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。

通过系统化的努力，甘肃建投交通公司在人才引进与培养方面取得了显著成效，为公司的长远发展奠定了坚实的基础。