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| 来源：勘察设计前沿
设计院，作为传统的科技服务业领军企业，近些年的发展不尽如人意。主要问题在于竞争红海化，一活难求。部分设计院从曾经人人羡慕的单位，变成了生存困难的单位。国内各行各业，都有大把的设计院存在，原部属大院，国家队；省市院，地方队；事务所，私人队......现如今僧多粥少，竞争惨烈。
毋庸置疑，在过去的几十年，勘察设计行业得到了迅猛发展，这得益于国家的现代化进程。现如今国内房地产饱和，工业产能过剩，基础建设日趋完善，加班加点干工程的时代已经一去不复返，在现代化进程进入新阶段的历史条件下，所有设计院均应认真思考一下未来的生存和发展问题。
看到这个小标题，读者可能会问：设计院不就是干设计的吗？为什么还要回归设计？
在此回答一下：国内设计院，现在多数都在搞总承包，纯粹搞设计的不多了。大家都一窝蜂地开展总承包业务，拼命做大业务规模，而不是提升企业财务质量，构成虚胖体质。
首先，总承包利润大幅缩水。总承包业务刚兴起的时候，确实让设计院赚的盆满钵满。然而经过二十多年的洗礼，建设方的业主已经对价格体系和竞争态势洞若观火，完全掌握了主动权，导致竞标的设计院血拼，总包利润大幅缩水，甚至亏损。
其次，总承包经营风险直线攀升。目前经济形势严峻多变，建设方无论是地方政府还是工业企业，均面临较大的资金压力，难以按期支付相应的工程款。作为总包方的设计院，承受了两头挤压的巨大压力，容易因拖欠工程款导致资金链断裂。另外，因工程利润低引发的质量和安全风险，也是设计院无法承受的。设计院是轻资产企业，对于总承包这样大进大出的高风险业务，实际上不具备抗风险能力的。
再次，总承包业务管理成本过高。开展总承包业务，需要组建工程管理队伍，招聘采购、质量、安全等一系列工程管理人员，配备必要的软硬件，建立完整的工程管理体系。这导致设计院人员规模急剧膨胀，有的设计院从一千人迅速扩张到五千人，扩张速度之快令人咋舌。人员规模上去了，市场规模并没有随之持续扩大。在工程建设市场总量急剧萎缩的当前，这个成本是设计院难以承受的。
因此，设计院应当轻装上阵，从总承包业务中全面退出，从做大转向做强。设计业务是稳赚不赔的优质业务，要作为设计院生存发展的基本盘。把设计业务做精做强，为企业持续发展积蓄力量。一家优秀的设计类企业，不应当总是想着上下通吃，而是把自己在产业链中的环节做好，做成品牌。现代经济的发展趋势是，市场越来越细分，合作越来越紧密，一家通吃的思想是与时代潮流严重背离的。
近些年来，设计院为了做大，纷纷从专业所制转向了分子公司制，即将原先的专业室所拆分重组，按业务方向组建了若干个小而全的分子公司。此种架构，在建设市场规模攀升的阶段，是可以迅速做大业务规模的。但是在工程建设市场总量急剧萎缩的当前，这种架构的缺点迅速凸显，已经没有存在的必要。
分子公司制的特点是麻雀虽小、五脏俱全。公司办、人力部、财务部等等一应俱全。此种分子公司架构，客观上导致内部行政管理人员数量急剧攀升，挤占了设计人员的绩效份额，严重影响设计人员的工作积极性。另外，分子公司制会加大设计院内部的协作难度，不利于团结作战争取大项目。因为人数有限，分子公司内部不可能解决全部问题，不可避免的依赖于设计院内部的其他分子公司。而各个分子公司均会从自身角度出发考虑问题，片面追求小集团利益的最大化。造成了设计院内部各单位之间互相制肘，严重降低了企业运行效率。
因此，设计院应当简化内部组织架构，从两级管理体系重新回归一级管理体系。将内部组织架构简化到极致，管理层级越少越好，行政人员占比越少越好。统一经营，统一工程管理，降低内耗，最大程度上提高组织效率。通过重新构建专业室所制，强化专业队伍的建设，提升专业设计人员在企业内的地位，打通专业技术人员的职业晋升通道，充分调动设计人员的工作积极性。把内部干部职数压至最低，避免内部官僚化，在设计院内部形成崇尚技术的氛围，形成专家经营的良好态势。
科技创新是设计院永恒的主题，必须要持之以恒的开展下去。但是，科技创新要务求实效，不应盲目追求科技荣誉，搞面子工程。很多设计院的科技和工程成了两张皮，严重脱离了企业实际。在工业产能和房地产过剩的当下，简单复制的时代已经过去了，务实的科技创新是设计院的生命线。
首先，设计院科技创新是为了创造市场机会。不能为了创新而创新，科技奖项不是用来粉饰门面的，单纯为了获奖而开展的创新是本末倒置。设计院的主营业务是承接工程设计，那么就要通过科技创新不断培育新市场，创造工程机会。工业设计院要致力于提出新工艺生产思路，不断颠覆现有的生产模式，提升生产效率，倒逼生产企业改造升级；建筑设计院要致力于应用新建筑材料，在建筑中不断植入绿色化智能化理念，提升建筑品质。只有这样，才能不断创造工程机会，用科技创新培育市场。
其次，设计院的科技创新要量力而行。简单的说，科技创新是要花钱的，要量入为出。设计院的财力有限，要把创新的钱花在刀刃上。科技创新的方向不能太多，要聚焦在主营业务上，聚集优质人才资源去攻关。另外，在选题上要与高校、生产企业、设备厂家有明显区别，要有明显的设计特色。设计院要做新概念的引领者，联合设备制造厂和生产企业共同去搞创新，共享科技创新成果，实现共赢。在高校的重点实验室开展试验，在设备厂家试制新装备，在生产厂家开展工程试验。发挥各方的长处，减少科技创新的原始投入。
勘察设计企业都是轻资产企业，是典型的人脑加电脑的智力服务型企业。这种轻资产企业绝对是优质资产，财务负担轻，利润率高。而近年来一些设计院走了弯路，想向重资产企业转型，有的直接投资生产线去搞生产，有的投资重工车间去做新设备，最后都碰了钉子，而且是大钉子。为此，要深刻吸取教训，尽快从误区中走出来。
投资重资产的设计院，要尽快剥离不良资产，降低财务成本，消除财务风险。生产企业和设备制造企业都需要几十年的积累沉淀，不是一个设计院可以轻易涉足的。多数设计院投资的设备制造企业，成了主业的寄生虫，依赖于主业生存，不仅没实现造血功能，反而成为企业的负担。对外没有开拓市场的能力，眼光全部向内，寄希望于在设计院的总承包工程中分一杯羹。此种现状，加剧了设计院内部的矛盾，稀释了工程利润。
投资房地产的设计院，要尽快出清存量房产。通过打折促销，加大优惠幅度等措施，促进资金尽快回笼。在房地产高歌猛进的年头，各个设计院都纷纷成立了置业公司，开展房地产业务。房地产行业是个高资金需求的行业，伴随着高风险。对于设计院这种轻资产的企业，无疑根本无法承受此种风险。当然，在当前房地产行业萎缩的总体形势下，出清存量房地产是个艰难的任务，需要持之以恒，想尽各种办法逐渐去化。
坚持利润第一，现金为王。对于所有需要垫资的工程业务，以及其他投资拉动型的业务，设计院都应当坚决回避。宁可不要合同，也不能捅一个窟窿。一个工程窟窿，往往需要用几年，甚至十几年去消化，负担极其沉重。这些年倒闭的设计院，很多都是倒在工程欠款导致的现金流枯竭上。
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