建筑业发展至今，承担了国家改革开放和经济腾飞的重要使命，也在使命通达的过程中得到了历练与升华。而如今，建筑业面临着行业分水岭的到来，企业面临着“蛋糕暂无（业务）、盘碟暂无（能力）、刀叉暂无（资源）”的三无境地。内生式发展的困境使得不少建筑企业想要效仿房地产企业/科技互联网企业建设“第二总部”的做法。但是，究竟“第二总部”这味药方对不对路，需要从充分性和必要性两方面考虑。
逻辑学上讲“如果命题p能推出q,则p是q的充分条件”。放入此文的情境中，即可得出问题1：为什么建“第二总部”？或者是建立“第二总部”的出发点是什么？或者说想通过“第二总部”实现什么目的？笔者认为建筑企业建立“第二总部”有三大出发点。
▌1. 为什么建？
出发点1：基于战略发展需要
假设情境一：A企业战略转型的需要。例如A企业战略愿景发生了变化，由“施工总承包商”向“综合建筑服务商”转型，这就要求企业从产业结构、区域布局、产业链延伸等方面着手，重新审视自我，进行适应性的战略布局。
假设情境二：A企业战略规划执行落地的需要。A企业虽然业务遍布全国各地，但主要业务市场还是某区域内。其次，集团有意识通过战略规划，来引领集团拓展政策红利地区和发展潜力的热点地区，但是由于方法方式不得当，推行多年的市场拓展，迟迟打不开局面。
假设情境三：A企业上级单位的战略要求（国家/政府/国资委/母公司），或者是A企业家的要求。
出发点2：基于区域/产业拓展的需要
假设情境一：A企业现有布局区域范围狭窄，受到外来企业入驻带来的冲击，且未来区域内业务规模增长制约较多，市场发展空间不大。亟需通过省外区域市场开辟寻找新的规模发展着力点。
假设情境二：A企业新兴产业需要相关供应链和试验田。例如，地铁以及城轨交通产业，需要选择有市场空间且产业链配套完善的区域市场。基于对“投融资、勘察设计、车辆制造、设备制造、建设施工、运营维护”等产业链各环节的考虑，新建总部。
假设情境三：A企业在国内外收并购其他规模以上企业B，因此在B企业区域顺势建立起“第二总部”。
出发点3：基于高端营销的需要
假设情境：在市场营销中，特定区域某些大客户（如政府、大业主）的营销工作，需要高等级层级对接。
针对三大出发点，回溯问题1，这些目的是否非要通过“总部”才能实现？分部、区域实体公司、区域总部、区域事业部是否同样能实现以上目标？即问题2。
▌2. 是否建“总部”？
(1) 建“区域总部”
实现出发点1“基于战略发展的需要”这一目的，建立区域总部更为合适，主要落实上级要求，进行市场拓展。原因是，区域性建筑国企项目承接与储备集中度高，深耕优势突出，大本营的发展权重占比均较高。但一方面由于全国化布局是多数区域性建筑国企发展到一定阶段的必然选择；另一方面，外拓市场也面临不确定性风险，贸然以总部名义进入某一地区，不仅不利于经营管理顺利进行，还会产生较大的品牌风险，造成资源浪费。因此，“区域总部”在“深耕与外拓并举”的战略部署下适用性较强，其中，市场拓展是其第一要义。
(2) 建“区域实体公司”
实现出发点2“基于区域/产业拓展的需要”，建“区域实体公司”除满足市场拓展之外，还兼具生产和项目管理的定位职能，要求做大市场、做实生产、做深管理，区域实体公司行使“市场营销中心、生产经营中心、项目管理中心”的定位职能。在目标区域设立“区域实体公司”更容易切入市场，同时更便于不同区域业务的直接管理，减少中间成本，集中力量打开市场局面；便于进行产业分离管理、业务分工合作，提高协同效率。“区域实体公司”下，多元化发展的规模建筑企业可采用该模式合理整合业务板块，安排不同产业发展侧重点，有助于提高不同板块的发展效率和效益。
(3) 建“第二总部”
实现出发点3“基于高端营销的需要”，建立“总部”，提高大客户（如政府、大业主）营销工作的对接层级。
逻辑学上，必要性是达到目标所需要的条件，“如果命题p能推出q，则q就是p的必要条件”。在回答了以上两个充分性问题之后，回答第一个必要性问题，如果建立区域总部、区域实体公司、甚至“第二总部”，他们的定位是什么？达到什么样的层次？
▌1. “总部”建成什么样？
(1) “总部”定位
从“总部”的成长阶段，不难发现“总部”成熟度和规模的不同，导致“总部”定位发生分化，这也预示着新建“第二总部”的定位与发展动向。按照“总部”的成熟度和规模来划分，可将总部大致划分为三个层次，在不同发展阶段，总部的定位有着很大的不同，具体如下图所示：
图1 总部发展阶段与定位
在总部层面，三级总部必须要具备“市场拓展、生产经营、项目管理”三项中心定位；二级总部要新增“科研转化、文化养成、品牌运维”三项中心，同时去掉“生产经营、项目管理”中心定位；三级总部新增“业务孵化、风险控制”中心，同时删去经营、市场等中心定位。一般来说，对于规模企业来讲，原总部可达到一级总部，“第二总部”建设水平达到二级总部的要求，就已经实属不易。
(2) “总部”位置
在没有明确的区域选择因素作用之外，例如“跟随大客户、跟随大项目”，可结合各地区域经济发展水平以及市场规模，审慎做好前期外地总部设立的策划研究，结合自身规模发展目标，选择建筑业市场规模大、市场发展潜力充足的城市进行外地总部的建设工作。
例如，以全国各省、直辖市2011-2019年固定资产投资完成额年均复合增速和2019年各省、直辖市固定资产投资完成额平均值作为对比参考的原点，根据市场规模和市场潜力的大小，将各地区分为了明星市场（高规模高潜力）、潜力市场（低规模高潜力）、低迷市场（低规模低潜力）和成熟市场（高规模低潜力）。外地总部布局应重点考虑在明星市场以及潜力市场进行，适当考虑在成熟区域内的重点城市进行布局。
图2 四种市场
在“第二总部”定位和位置确定之后，企业要开始着手考虑“第二总部”建设问题，怎么建？采取何种组织形式？资源如何配置？属地化如何建设？即第二个必要条件问题。
▌2. 怎么建？
(1) 组织形式
子公司与分公司都是现代大企业经营组织的重要形式。设立分公司还是子公司需要综合考虑自身发展定位、当地政府的建筑业市场环境，以及外地总部发展过程中能从公司总部获得的资源支撑。外地总部距离较远，能从公司总部获取的资源支撑相对较少，更多情况下初期区域业务要依赖原有大客户供给和当地政府支持。在这种情况下，设置子公司的做法更为合适。
(2) 资源配置
一般而言，建立新市场主体，或是建立“第二总部”，所需配置的资源就是五类，资金、人员、物料、设备、实体组织。除了实体组织之外，按照初次资源配置的来源可以分为两类，一类是企业自有的资源包括资金、设备、自有人力，第二类是需要付出资源来获取的外部资源比如生产材料、劳务等等。那么可以认为，“第二总部”初次资源配置主要来自于总部，以及在当地利用资本运作获取的既得资源。但是在初次资源配置后，“第二总部”必然将进行大规模属地化建设，如果做不到属地化建设，那“第二总部”就失去了建立之初的目的，违背了其原则。
(3) 属地化建设
属地化是“第二总部”建设必由之路，如何过渡到属地化，要经历四道门槛，分别是：业务属地化、机构属地化、员工属地化、人心属地化。其中在“第二总部”建设中，业务属地化是建设前提，没有这个前提，“第二总部”建设就无从谈起，机构属地化属于建设途径，最简单依靠收并购方式，或者抽调组建新公司团队的方式。属地化建设中最难的是员工属地化和人心属地化建设。
员工的属地化除了在当地招收员工外，还要从另外两个方面来强化。首先是员工薪酬的属地化，总公司所在地和区域公司所在城市可能经济发展状况差异很大，这就需要针对性的调整薪酬体系，简单的以“出差补贴”等形式来解决不是长久之计；其次是分包分供资源的属地化，企业来到新的区域也许会把原来的分包分供资源带过来，但从长远发展来看，高效的属地化资源应用不可或缺。
“人心属地化”包含两层意思：
首先是包括高层管理人员在内的所有员工心很安定，把区域公司当成自己长远发展的根基，高管团队没有那种“外派”、“出差”心态；其次文化是交融的，既承载了母公司的主流文化，又吸纳了所在区域的文化，更有适应性也容易被接纳。
建筑企业在实操中做了很多有益的尝试：（1）有意识的任用、选拨立志在该地区长期扎根的高管层，特别是中层干部要选用属地化人员（这部分人员相对高管层来说数量要大，也是高管团队的预备队）；（2）区域公司要逐渐完备法人资质、员工社保、落户及子女入学等条件，解决员工后顾之忧；（3）参与区域公共事务、承担企业公民责任，让企业和员工深度的融入当地。
建立“第二总部”需要同时满足充要条件。细心的朋友都可以发现，文中“第二总部”全部标识了引号，这就意味着，“出于什么目的？建立“总部”与否？”这两项充分条件无法满足的情况下，建立的必要性就无从下手研究了，当然文中给出了必要性的研究供行业同仁参考，更详细的“第二总部”建立案例、方案、经验等等，详询攀成德。
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