从国家“十四五”规划明确深入实施区域重大战略，到共建“一带一路”倡议从中国走向国际实践，建筑业企业作为相关投资建设的排头兵、主力军，落实推进区域化发展可谓正当时。
但随着宏观经济发展进入新常态，建筑业呈现出全新的发展特征，建筑企业在区域化发展方面所面临的市场环境也发生了深刻变化。在政策方面，政策导向逐渐从规模速度朝高质量发展方向转变，“一利五率”成为衡量企业区域经营质量的重要指标。同时，政府职能社会化、专业化趋势明显，大型建筑企业逐渐成为地区政府职能社会化、专业化拓展的重要力量，“投融建管运”一体化发展模式成为大型企业创新区域发展的必由之路。
不过在区域化经营创新转型过程中，我们发现不少建筑企业，特别是深耕本埠区域多年的大型企业，对于新兴区域的人员派遣和管理仍存在不少难题，总结下来就是“派不出”、“用不好”、“回不来”三大难。同时，这三大难也并非独立存在，往往会互相作用构成循环，进一步加剧各自的困难程度。
首先看“派不出”的难。H公司是东南地区的龙头建企，扎根东南逾40年之久，公司的经营网络、客户资源、生产要素也主要集中在东南属地。近年来，H公司紧跟国家发展战略持续推进区域布局，在京津冀、长三角、粤港澳大湾区均建立了分支机构，但整体经营效果却差强人意。究其原因，公司员工整体对外派意愿不高、反响不强，往往只能通过领导直接任免的形式组建区域管理团队，这种政令式的选派虽然解决了人员就位问题，但相当程度上滋生了外派人员消极懈怠情绪，团队缺少干事热情，区域经营自然难以结果。
其次看“用不好”的难。H公司在建筑行业深耕细作几十年，企业管理水平和员工能力素质都处于领先地位，但从外埠区域的经营情况看，公司在东南地区积累的管理经验和人才优势并未充分体现，外派员工作为“外地和尚”，普遍念不好当地的经。究其原因，总部只顾摇旗吹号，却不见炮火支援，特别是在非重点区域，外派人员作为突围尖兵，一是缺少要素资源，二是缺少总部支持，纵有万般能耐，也难建功立业。与此同时，攻城拔寨的“大棒”还时刻悬在外派人员的头上，艰难的现实条件和高企的业绩压力，无一不束缚了外派人员的能力发挥。
最后看“回不来”的难。H公司为了解决人员“派不出”和“用不好”的困难，通常会同外派员工协议好回派事宜，但作为央企单位，公司总部岗位和领导职数向来受控严重，设立区域机构并开展员工外派本是释放总部编制的创新举措，保留外派员工的原有岗位自是难以兑现，“回派协议”终究成了一纸空文，“回不去”也成了大部分外派员工的心结，很大程度影响其“心酬”的获得。
笔者认为建筑行业本就具备“拓荒”属性，向来只有“流水的营盘，铁打的兵”，且不说行业老兵，新入行的年轻人在选择专业时就应该充分了解并接受了四海为家的工作特性，因此，类似“派不出”、“用不好”、“回不来”的种种外派困难，其根源并不在于员工的不乐意或不配合，而在于企业对于外派的重视程度。
“重视”的一方面体现在理念上：
一是要明确区域经营的战略高度。区别于大水漫灌时代“打一枪、换一地”的游击战模式，存量竞争时代狩猎机会更少、试错成本更高，机会式的经营势必会造成资源的浪费和信心的消磨。因此，无论是被大势裹挟，或是被机遇吸引，相关建筑企业都应将区域经营列为一项计划性、长期性的行为，写入公司发展规划、融入企业发展愿景。通过提升区域经营的战略高度，突出外派工作的价值，强化外派人员的使命担当。
二是要明确区域经营的初心本质。建筑企业的外派人员普遍会基于派遣区域的区位环境，将公司对自己的外派视为“流放”或“镀金”，但实际上，无论是沿海富地，还是塞北边疆，区域经营的目的都是一贯的，即通过输出总部资源，开发区域市场，通过稳步推进属地化建设，做稳做大区域机构，打造新的规模和效益增长极。因此，于企业而言，一方面要从能力素质、地区文化、价值观契合度等维度构建特定区域的选拔衡量标准，充分预判人员同区域的匹配度，保证外派工作的专业性和公平性；另一方面要加强心理疏导，特别是对艰苦地区的人员派遣，要加强同拟派人员的事前调研与沟通，了解其个人意向及家庭诉求，保障合理需求。
三是要明确区域经营的推进思路。主线在于“争市场”和“优现场”，辅线在于健全营销网络和构建生产能力。在市场端，企业应该以高层外派为主，通过一把手挂帅营销的方式，搭建同区域大业主的沟通渠道和营销平台，扩宽市场面，提高成单率；在现场端，企业可以通过“带出去”或是“引进来”两种方式，通过制定优惠政策，吸引总部所在地或新兴区域的成熟团队加入，快速形成高效、稳定、专业的生产力，以满足外派人员对生产管理的资源需求。
“重视”的另一方面体现在保障上：
一是基础保障，特别对于高消费的区域，企业更需要关注到员工生活成本的高低，通常可以基于不同区域的薪酬水平、物价指数、艰苦程度设计调节系数，增加薪酬弹性，保证地区间的薪酬平衡。
二是考核激励，企业需要在关注结果的同时考量区域经营难度，通常可以通过评估区域的发展阶段，设计差异化的考核指标。初创期区域应重点关注市场指标，以及员工在营销和人际网络方面的建设能力。成长期区域的考核重点可以落在市场占有率的提升、项目履约管理流程和信息化的建设等方面。成熟期区域则要更加关注经营利润和风险的控制、市场的维护与保留、内部管理能力的进一步提升。到了衰退期，关注点就应变为风险控制和成本控制。
三是安置保障，一方面要通过上述方案做好区域经营，给与外派员工充分的工作支持和薪酬保障，尽量减少员工的回派诉求；另一方面，对于回归意愿十分强烈的员工，企业可以关注员工自身职业生涯的发展规划，并结合其外派期的业绩表现和总部的岗位需求进行针对性安置。同时，还可以建立沟通分享渠道，组织回派人员参与外派培训，分享在外派期间的工作及生活经验，给新的外派人员提供丰富直观的现实建议。
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