随着设计行业市场成熟度逐渐提高和买方市场的成型，客户对设计服务的整体质量（技术、价格、进度、客户服务水平等）要求逐步提升，过去设计院大多采用的职能型项目管理模式在快速响应市场和客户需求方面的短板凸显，以项目为核心全面推进项目模式的转变，已经成为行业的热点。
《PMBOK®指南》将项目管理模式分为了职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）和项目型三大类，见下表1。项目管理模式的选择，决定了项目经理的职权、资源的可用性和预算的配置，从某种角度上看，项目管理模式在一定程度上代表着设计院的整体管理水平。
表1 项目管理模式分类
当前，在设计行业，项目管理模式的转型，大多仍处于从职能型或弱矩阵型向平衡矩阵的过渡，少数行业领先的设计院在探索建立强矩阵模式下的项目管理体系。在勘察设计行业，我们听到的项目制、项目负责制、项目经理负责制往往混用，指的是平衡矩阵或强矩阵模式（平衡矩阵模式居多）。
我们一直在说，勘察设计行业推行项目制是热点、是趋势、是潮流，行业中也确实有不少典型企业通过系统的项目管理模式变革，构建起以项目经理为核心的全过程、全要素项目管理体系，极大程度地提高了服务质量和服务效率，从而提升了市场竞争力。
比如苏交科，建立了以项目经理为核心、职能部门协同管理的全过程、全要素项目管理体系。在项目管理、资源配置、项目经理的聘任与晋升、薪酬与考核等制度中实现了权责利的匹配。
华建集团已处于由成熟的平衡矩阵模式向强矩阵过渡的阶段，中国建筑设计研究院已经成为采用强矩阵模式的典型代表。
珠玉在前，行业内不少企业均在探索推进项目制。但值得强调的是，项目制的推行，并不是简单的构建一套项目管理制度，它涉及到项目经理的选育用留、公司上下的分配机制、工时管理、成本核算、考核等机制的配套，是一项系统性工程。只有企业在思想上充分理解和接纳，并坚定决心去推动，才有可能建设并发挥出项目制的优势。
但回顾过去几年，笔者接触到的设计单位，在寻求项目管理体系建设和优化时，大多是被动的、是间接的。在笔者不算长的咨询生涯中，遇到过不少这样的企业。他们只是简单地将推行项目制作为手段，试图去解决眼下面临的具体问题，而非真正从观念上、从企业长久高质量发展的角度上，去认可项目制。因此，在现实实践中，要么放弃变革，要么费时费力费钱建好体系后，束之高阁，发挥效用甚微。下面笔者就盘点一下亲身接触到的几种情况：
▌1. 为了明晰核算，推进企业上市而建设项目管理体系
职能模式和弱矩阵模式下，成本核算往往仅到专业部所，几乎没有以项目为单元进行精细的成本核算，无法反映每个项目的真实盈亏情况。
A单位为行业内的顶尖企业，其项目管理模式为带有职能背景的矩阵式管理模式，项目管理职系岗近60%为部门级正副职领导兼任，行政职级是项目经理得以协调团队的重要因素。在“十三五”期间，A单位提出了上市的目标，为了尽快厘清内部核算情况，推动企业上市，A单位采用平衡矩阵模式，紧急推进项目体系建设工作。在新的项目管理体系中，明确了如何构建工时填报机制，理顺了如何得到具体项目的人工时和人工时单价标准规则，并以此为基础，核算项目盈亏。新项目管理体系确实能帮助A单位达成核算清晰的目标，但因为这套体系本身是为推进上市服务，与上市工作无关或关联性不强的其他配套变革，A单位推行力度不强，体系未得到落实。加上上市工作延迟，项目管理体系的变革步伐也按下了暂停键。
▌2. 为了缓解营销和生产脱钩的矛盾而探索项目制改革
勘察设计行业的内部管理主要包括经营和生产两个环节，行业中大部分企业都存在前端经营和后端生产环节脱钩的情况，这种情况在B单位尤为严重。一方面，受行业下行和竞争加剧等因素影响，B单位项目开发受阻，近几年获取的项目质量明显下降；另一方面， B单位在生产环节，有一套较为成熟人工日体系（工作任务单元对应多少工日、人工日单价标准），设计人员的奖金分配和前端项目合同获取及后期收款无直接联系，设计人员出图改图均会增加工日，导致成本上升，前后端的脱钩，导致项目常常处于亏损状态。加上上级集团对薪酬总额严控，工日的单价标准不断摊薄，引起设计人员的强烈不满。B单位为了稳住设计人员，进一步将薪酬向其倾斜，又打击了职能人员的积极性，内部矛盾加大。B单位期望通过薪酬管理体系优化，来缓解矛盾。
但经过攀成德的深度调研和分析，认为问题症结点在于项目管理体系已经不适应公司发展，而非简单的薪酬机制陈旧，不解决营销与生产脱钩的问题，单单调整薪酬，连标都无法治疗，何谈治本？
攀成德建议B单位优化项目管理体系，其中重点之一是进一步完善人工日体系，积累数据，用于指导前端报价；重点之二是赋予项目经理更大且配套的责权利，项目经理对设计人员图纸反复修改带来的工日增加进行审核，需对项目收款负责。遗憾的是，B单位前期对项目管理体系认识不充分，没有考虑到新变革会对组织、激励等多方面进行调整，加之处于领导人换届的敏感时期，该方案讨论多次后暂时搁置。
▌3. 为了留住成熟、核心人才而接触项目制
设计院的设计人员均为知识型员工，这类人员不仅期望在职场上获取足够的收入，更期望能获得成长的机会和展示自我能力与价值的舞台。
C单位作为本地老牌的设计院，在本地市场耕耘几十年，拥有很高的市场地位和声誉，但随着近些年，央企和知名国企设计单位分支机构的入驻，人员流失严重。C单位分析认为主要原因是一二线员工薪酬矛盾的问题，但通过调研诊断分析，原因较为综合：C单位缺少明确的职业发展通道，设计人员以职称代替职级，缺少心理认可；工作十几年的员工和新员工固定薪酬差距很小，奖金分配规则一致，完全拼画图量，不满情绪滋生；C单位采用职能式项目模式，项目经理为带来项目资源的人，只管前期带来项目，按比例获取营销激励即可（更像营销人员），没有任何项目管理和收款责任，不少项目的收款责任落到了设计人员身上（回款才能核发奖金，在固定薪酬极低的情况下，设计人员被迫去催收），埋怨情绪加大；此时，外地知名企业高薪厚职邀约，人员流失严重。
攀成德建议以优化项目管理体系为核心，配套优化薪酬、绩效和职业发展通道体系，以缓解内部矛盾、化解眼前危机和应对加剧的市场竞争。但C单位所在的区域过去市场化程度偏低，加上政策环境等因素，整体求稳，当前尚处于转企改制期间，大幅度调整管理机制，担心风险不可控，不愿多做变动。只能先局部优化薪酬体系，待进一步积蓄变革势能，再谋下招。
在实践中，仍有很多企业在尝试探索项目制，甚至有企业已经建立起新的项目管理体系，但在执行落地过程中阻力过大，又退回原地。实例屡见不鲜，笔者认为，虽然推行项目制是被行业认可的趋势，但当前能真正能推行落地的单位，仍旧是小比例。推进项目制，难点还不在于机制和模式的具体调整和方案设计，而在于观念和理念的坚定，要谋定而后动。方案设计方面尚可依托外部专业咨询机构去完成，但推进项目制的决心只能自己给。设计单位需要从观念上充分认可并接受它，才能在配套体系调整和落地的过程中，克服阻力，获取期望的转型成效。
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