赵福全对话朱江明（下）：新汽车时代的企业领军人需要参与产品开发

【核心观点】

成本竞争力：当前市场增速放缓、产业越来越“卷”之时，成本就成为了企业的第一竞争力，甚至可以说是企业的生存力，直接决定着企业能否存活下去。企业经营成本是多方面的综合成本，所以需要进行全方位的系统管控。

研发管控：成本控制最重要的是有效控制研发成本。企业要做的是尽可能以同等的投入获得更多更好的研发产出，而不是以研发产出缩水为代价来减少投入，否则所谓的研发成本控制只会导致企业竞争力的下降。

任务变化：在“新汽车”时代，车企的任务不再局限于把产品打造出来和销售出去，而是要在汽车开发与使用的全过程中不断对其进行优化。这不仅需要车企在内部建立新型的组织架构与运行体系，也需要车企在外部与供应商重塑新型的商业模式与合作关系。

CTO新职责：新时期车企CTO的角色和责任正变得愈发重要，要么应对其赋予更多、更大的权力，使其成为CTO Plus，要么就应由CEO或COO来统括新汽车时代的产品开发。

迭代升级：汽车研发已经扩展到传统的产品开发之外，包括获取市场输入、确定相关供应商，也包括产品投产后的OTA升级。所以，汽车研发不再是原来那样一次性的工作，而是在产品全生命周期内始终处于持续的迭代开发状态，即今后汽车产品会有多次的SOP。在此过程中，车企的研发组织必须和相关的供应商一起，基于数据、通过软件和云平台来实现产品的不断迭代优化。

反向合资：双方各取所需的一次双向奔赴，可以实现自主与外资两家企业的优势互补，同时解决彼此的某些短板，是一种很好的战略协同模式。从根本上讲，还是因为中国车企在本轮产业变革中积极创新、大胆投入，一举抢占了先机，才赢得了反向合资的资格和机会。

清华大学教授、汽车产业与技术战略研究院院长赵福全（左）与零跑汽车创始人、董事长、CEO 朱江明（右）

【对话实录】

全方位施策以有效控制

研发成本

赵福全：汽车产品的电动化、智能化，让产业变得更加复杂，也让企业不得不进行更多的创新投入，否则就不可能在新汽车的赛道上占据优势。换句话说，车企对新技术、新产品投入的多少决定了其转型的速度。现在一些跨国车企由于智能电动汽车尚难盈利，就决定暂缓或减少相关投入，我认为这在战略上是短视的。与之相反，即便多数企业现在还不赚钱，但中国车企仍义无反顾地不断加大对电动化、智能化技术的投入，我觉得这是一种极具战略眼光的前瞻性投入。实际上，技术创新都要经历一个从积累到突破的过程，前期的投入是必不可少的。当前，中国车企面向新汽车的持续投入，就是在做这种必要的积累，只要坚持下去，终会迎来由量变到质变的一刻。而且这一刻未必非常遥远，我们看到，目前有几家中国新能源车企已经开始或接近于实现盈利了。

零跑汽车的成长历程也印证了这一点。由于前期进行了大量投入，所以一开始时，即使加上国家新能源购车补贴，零跑也是亏损的；但是八年之后，虽然国家补贴已经退出，零跑却实现了毛利率转正。这是因为随着产品销量的不断增长，企业的前期投入已逐渐被有效分摊了。如果产销量能继续提高，那零跑的盈利就只是时间问题而已。

当然，就汽车产业整体而言，市场全面转型还需要较长的时间，新能源汽车不可能很快就占据三千万辆大市场的绝大部分份额。这意味着整车企业必须继续进行研发投入，努力确保技术领先；同时还要有足够的耐心，因为在可预见的未来，智电汽车产品投放的速度都会高于市场总量增长的速度，企业将面临更加激烈的竞争，要实现盈利并不容易。那么在产业越来越“卷”，可谓价格、技术、品牌、商业模式等无所不“卷”的状态下，朱总觉得企业究竟怎样才能有效控制成本呢？这也是当前困扰很多企业家的一大难题。

朱江明：企业经营成本是多方面的综合成本，所以，我们在成本控制上也需要进行全方位的系统管控。这其中，研发投入的占比通常是最大的，因此对所有车企来说，控制好研发成本都至关重要。接下来，我就谈一谈零跑在这方面的实践与心得。

首先，不少媒体和投资人都曾表示，零跑汽车的研发投入太少了。一是人少，现在我们的研发人员大约有5000人，这还是慢慢增加到的规模，以前人数还没有这么多。二是资金少，从2015年至今，我们总共投入了大约50亿元。

可能有人会觉得不可思议：创办一家整车企业，并且已经完成了四五款车型的量产上市，怎么可能只投入了50亿元？这是因为零跑汽车并不是从零做起的。我们的研发之所以如此高效，一方面源自于大华创立三十多年来的丰富经验，另一方面也得益于大华原有技术积淀的有力支撑。我本人一直把在大华时的研发管理和企业运营理念应用于零跑；同时，我始终把零跑汽车视为大华公司的一条新产品线。也就是说，我们是在大华原有产品线的基础上另外做了一条新能源汽车的产品线。为此，增加了动力电池管理、电子电气架构、智能驾驶和智能座舱等核心技术，另外还有不少技术，如信息、互联等都是大华原有的技术，这就帮零跑节省了研发投入。

其次，我们保持了很高的团队稳定性。目前，零跑汽车全部6个技术方向的团队负责人都是在2015年就进入公司了，期间没有一个人离职或调岗。随着公司持续投入技术研发，他们的能力也在八年多的历练中得到了很大的提升。在他们的带领下，无论是研发团队整体，还是工程师个人，产出都非常高。这就为零跑的技术创新带来了高效率，也为公司控制成本做出了重要贡献。

最后，我们的研发组织乃至整个公司的运行效率也比较高。我自认为内部是分工明确、决策快速的，基本上没有无用的员工，也没有拖泥带水或者互相扯皮的情况。可以说，良好的组织管理也提升了零跑研发投入的效益。

赵福全：最近我曾多次讲过：在此前中国汽车市场持续快速增长之际，成本是重要的竞争力，它决定了企业盈利的多少，因为那时候企业普遍都是赚钱的，成本控制弱一点，无非就是赚得少一些；而在当前市场增速放缓、产业越来越“卷”之时，成本就成为了企业的第一竞争力，甚至可以说是企业的生存力，直接决定着企业能否存活下去，因为面对如此激烈的竞争，不能把成本控制做到极致的企业是很难盈利的，而不能盈利的企业最终只能走向消亡。正是在这种背景下，我才问朱总，零跑汽车是如何控制成本的。而朱总认为，最重要的是有效控制研发成本。

然而研发投入是企业最不能“节省”的成本，因为这事关企业产品开发与技术创新的核心能力，而且这种核心能力还在很大程度上影响企业整体的成本控制力。我加入清华大学后，结合自身实战经验，开设了两门特色的专业管理课程，现在已经讲了10年了。其中必讲的一个定律，那就是设计阶段决定了80%的产品成本，而后续的制造、销售阶段只决定了20%的产品成本。产品采用什么样的技术方案、用什么样的工艺及装备等等，都是在设计阶段确定的，且与企业的研发能力息息相关。正因如此，企业要做的是尽可能以同等的投入获得更多更好的研发产出，而不是以研发产出缩水为代价来减少投入，否则所谓的研发成本控制只会导致企业竞争力的下降。

与此同时，有些车企没有精准掌握产品的成本结构，也不了解各个领域技术的最新进展，更没有在产品设计过程中进行系统前瞻的策划，却在产品投产后，对着BOM（物料清单）一再要求供应商降价。我认为，这样做是行不通的。毕竟供应商也不能没有利润，采购价格过低，很可能会使供应商不得不偷工减料，最后导致整车产品的质量失控，反会影响车企的销量及信誉，并带来更大的风险成本。事实上，车企要做的是与供应商紧密协同、科学降本，而这也需要企业有足够的研发投入，以形成较强的技术能力。可见，要有效控制研发成本是非常困难的。

而在朱总的领导下，零跑对研发成本的控制是全方位的：既包括应用此前的研发管理经验，并借用大华母公司的相关核心技术；也包括保持一支稳定的研发团队，稳健扩大规模，并通过实战历练，持续提升其产出能力；还包括高效的组织分工与体系流程，通过运营管理进一步增加研发效益。而这些有效措施都源自企业领军人的正确理念，比如零跑完全可以在短期内高薪延揽一大批技术“高手”，但如果这些人只做了一两年就跳槽了，那企业在人力上的投入产出比恐怕并不会很高。

新汽车产品开发的领导者需要

拥有更多、更大的权力

赵福全：由研发成本控制，自然就想到了研发管理，这也是目前行业高度关注一个重要问题。朱总，您在零跑既是董事长，又是CEO（首席执行官），同时您又是一位对研发情有独钟的技术控，我很想知道您与CTO之间是怎样分工的，还是说您实际上兼着CTO的职责？

说起来，企业一把手直接参与研发管理，这到底是好还是坏呢？在传统汽车的时代，大家对此有不同的看法；而在新汽车正加速到来的今天，不少人都认为一把手直接主导产品开发是企业获得成功的关键之一。比如埃隆·马斯克既是特斯拉的CEO，同时也被誉为特斯拉最大的产品经理。又如理想汽车的董事长、CEO李想，也是直接领导产品开发的。还有蔚来汽车的董事长、CEO李斌，他之前参加我们栏目时就曾说过，蔚来没有严格意义的CTO，分管产品策划、动力总成、智能驾驶及芯片开发等业务的各个负责人，都直接向他本人汇报，并由他统筹和决策；或者说，李斌就是蔚来汽车的CTO，在他下面的是多个专业领域的小CTO们。事实上，这种情况在新车企中非常普遍。

相对而言，很多传统车企，尤其是跨国车企，其研发管理模式还是一如既往，从董事长到CEO，再到CTO，再到其麾下的产品开发与技术创新团队，逐级向下、泾渭分明。然而如果企业的一把手对当前的技术进步、产品变化及市场转型等没有充分的理解，特别是不清楚什么样的产品才能给用户带来更好的体验，他能支持CTO做出前瞻而正确的产品决策吗？反过来讲，越来越多的汽车核心技术已经不是车企能够和应该掌握的了，必须经由外部资源来获取，这就涉及到创新生态建设、战略伙伴选择以及商业模式设计等关键问题。这些问题都超出了传统CTO的权限，但不将其有效解决，产品的竞争力就没有保障。如此看来，要么是CEO给CTO充分授权，要么是CEO和CTO合二为一，这似乎是整车企业的合理选择。

此前我就曾提出，今后车企的CTO需要拥有选择核心供应商的决策权。举例来说，如果CTO无权决定自动驾驶相关技术及部件的合作伙伴，他又怎么确保自动驾驶功能的有效落地呢？同时，CTO还需要拥有调配企业内部资源的决策权，以集中力量，加快在关键领域的重点推进。当然，CTO也需要具备洞察市场的能力，以把握、挖掘甚至创造用户需求，精准定义产品及服务。所以，当前车企需要的是大号的CTO，是CTO的Plus版，这个新型的CTO在很大程度上类似于CEO或COO（首席运营官）的角色。

那么，朱总作为技术出身的董事长、CEO，您在零跑汽车技术路线选择与产品策划决策的过程中扮演什么角色？您是所谓的新型CTO吗？或者说，您是公司最大的产品经理吗？

朱江明：现在的确是一个产品为王的时代，可以说产品是前面的1，其他所有要素都是后面的0。企业如果不能把产品做好，讲什么都没有意义。正因如此，几乎所有车企的一把手都比以往更重视产品开发，其中不乏直接参与产品开发的情况。当然，您刚刚说到的特斯拉、理想汽车等，其实也是有CTO的。但这几家目前比较成功的新车企，其创始人和领军人确实都非常关注技术和产品，也都非常懂技术和产品，他们都是深度参与技术创新与产品开发的。

对于零跑汽车来说，我们目前有4条产品线，即整车线、汽车电子线、电驱线和电池线，分别有一个负责人。这四个人不是小CTO，我给他们的职责定义是端到端的全面负责。在纵向上，产品线涵盖了从产品定义到研发、再到制造和质量管理、直至产品交付的完整闭环。无论整车线，还是零部件产品线，都是如此。在横向上，产品线也是全覆盖的，例如汽车电子产品线，大到整车架构、智能座舱和智能驾驶，小到车灯等，都是由负责人来管理的。

同时，我个人也把至少一半以上的时间都用在产品上。我本来就是做研发出身，对技术一直很有兴趣，也比较能关注到技术细节，所以，我会参与各条产品线上主要产品的定义，以及解决方案的确定。比如确定智能座舱的解决方案，要做哪些功能？靠什么资源实现？使用哪家的芯片？又如何使这颗芯片物尽其用，以实现更多的功能？最终怎样确保零跑的产品能与其他车企形成显著的差异化？在这些方面，我确实做了很多贡献。

我举两个例子：一是CTC即电池底盘一体化技术。我在很早的时候就提出了这个想法，然后与产品线的同事们一起探讨，很快就下定决心去做。到目前为止，零跑搭载CTC技术的产品已经交付超过五万辆了。

二是高通8295芯片的应用。我们用这颗芯片同时实现了智能座舱和智能驾驶两方面的功能，并用其中的音频DSP（数字信号处理器）来完成调音功能。零跑汽车没有搭载单独的功放，我们是在座舱控制器里放了几颗功放芯片，配合音频DSP来进行调音。也就是说，尽管多数车企使用的都是一样的芯片，但零跑通过中央集成式的域控代替了多个分散的控制器，从而以相同的芯片实现了更多的功能。所以，零跑才能把产品的成本做得更低，正是技术为我们带来了成本优势。此外，我们设定的毛利率也低于很多车企，这就使我们的产品在性价比上极具竞争力。像零跑C11的配置完全可以与BBA（奔驰、宝马、奥迪）那些三四十万元的车型媲美，而我们的售价只有15万元。

赵福全：的确，如果没有对技术的深度理解和掌握，是很难做到朱总说的这种程度的。听了朱总的分享，我感到首先您对产品非常重视，这是您作为董事长和CEO的一种基本认知。虽然大家一直在讲，企业要靠产品生存，但是今天的“产品为王”与之前是不一样的，因为汽车产品本身正在发生颠覆性的改变。此时，哪家车企能够做出用户体验更好的智电汽车产品，哪家车企就能赢得先机。同时您强调产品的竞争力来自于技术，而您对技术既有浓厚兴趣，又有洞察力，所以您有能力深度参与到产品的定义及其方案的制定中来，直接带领团队解决了很多关键问题。可以说，朱总在产品技术方面是一位集认知、兴趣、能力于一身的车企领军人。

在我看来，领军人的认知确保了企业会对技术创新进行持续投入；领军人的兴趣决定了其个人会对技术不断思考和学习，并反复琢磨；至于能力，即便原本有所缺失或不足，但只要有认知和兴趣的驱动，也能实现从无到有、从有变强。而人生的最高境界或许在于，因为兴趣而工作，这样面对工作的艰辛和困难，才会怡然自得。这可能是朱总在财富自由之后，还要自我挑战、再次创业的原因之一吧。在认知、兴趣及能力的加持下，朱总在产品技术创新上同时发挥着企业CEO和CTO的作用，领导着各条产品线的负责人。

朱江明：是的，我也觉得兴趣才是最高境界。另外我想说明的是，我们每一条产品线的负责人都是技术人才，所以，他们既是该业务的领导者，也是该领域的CTO。

赵福全：这样看来，各条产品线的负责人可以称为小CTO或者领域CTO，最终各种技术集成起来，汇总到您这里决策。所以，您才是零跑真正的大号CTO（CTO Plus），这一点可能您自己都没有意识到。

事实上，这种“集权”符合本轮产业变革的需要，因为今天的汽车产品已经完全不同了。车企的任务不再局限于把产品打造出来和销售出去，而是要在汽车开发与使用的全过程中不断对其进行优化。这不仅需要车企在内部建立新型的组织架构与运行体系，也需要车企在外部与供应商重塑新型的商业模式与合作关系。

一方面，企业必须从产品全生命周期的视角综合考虑产品方案。在开发时就要考虑使用，在使用中也要考虑开发。这已经不再是传统开发模式中简单地将客户调研信息反馈给研发，而是要以数据打通企业的研产供销服，特别是要基于车辆使用过程中的相关数据来进行产品的迭代优化。同时，新时期技术路线的选择也远比之前复杂。比如电动车型是以充电为主、还是以换电为主？这不仅需要深度理解不同类型的车端技术，更需要构建两种不同的补能系统。又如企业是做纯电产品，还是做增程产品？如果两者都做，是先纯电，还是先增程？这也不只是技术方案的决策问题，还涉及到企业的品牌定位、产品特色以及目标用户。

另一方面，企业必须彻底改变单纯买卖交易主导的传统整供关系。例如，软件供应商不能再采取A、B点供货，而是要选择合适的供应商成为长期战略合作伙伴，这样供应商才能与车企相互伴生，助其产品不断迭代优化。又如，一些特定的“内容”，像地图等，如果只有少数车企使用会面临成本压力，并影响更新速度，因此绝不是定哪家供应商的简单选择，而是涉及到商业理念和模式的创新。再如，对于一些关键领域的供应商，车企要考虑签署利益共享、风险共担的战略协议，或者直接入股甚至控股，以强化彼此之间的生态协同。

显然，在传统的管理权限下，CTO是不能对上述事务直接决策的；而在新汽车时代，这些决策又将直接影响企业的产品竞争力。所以我才提出，新时期车企CTO的角色和责任正变得愈发重要，要么应对其赋予更多、更大的权力，使其成为CTO Plus，要么就应由CEO或COO来统括新汽车时代的产品开发。

依托全域自研和云平台能力

做好产品迭代升级

赵福全：这就引出了下面的问题。当前软件在汽车上的作用日益凸显，有人预测未来汽车产品的竞争力将有70%来自于软件，只有30%来自于硬件。而汽车原本是以硬件为主导的，其研发组织、体系流程、质量标准等也都是与硬件匹配的，这就涉及到如何面向软件进行调整的转型问题。应该说，多数车企都越来越重视软件，纷纷延揽相关人才，成立软件中心、数据中心。但是这些软件部门与硬件部门常常意见相悖、彼此争执；同时这些软件及数据部门到底应该设置在研究院内部，作为其下属的一个单元，还是设置在集团层面，与研究院平行，也还没有定论。

此外，刚才我们谈到，汽车研发已经扩展到传统的产品开发之外，包括获取市场输入、确定相关供应商，也包括产品投产后的OTA升级。所以，汽车研发不再是原来那样一次性的工作，而是在产品全生命周期内始终处于持续的迭代开发状态。为此，我专门提出了SOP-X的概念，即今后汽车产品会有多次的SOP。在此过程中，车企的研发组织必须和相关的供应商一起，基于数据、通过软件来实现产品的不断迭代优化。

那么在软件定义汽车的新时代，朱总觉得，整车企业的研发组织需要如何调整？究竟怎样才能做好OTA升级？在这方面，汽车产品与安防系统有没有相近之处？或者说，您借鉴了多少安防行业的软件研发经验呢？

朱江明：首先，汽车与安防系统是完全不同的产品，安防系统是没有OTA的。因为安防系统绝大多部分是2B业务，只有小部分是针对家庭用户的2C业务，而两者都不需要进行在线升级，这本身也是为了安全。但是对于汽车产品来说，现在OTA已经成为一种常态了。

说起来，OTA确实给传统车企带来了很大的挑战。从根本上讲，这主要还是软件的问题。毕竟传统车企原来没有做过软件，也不太了解软件。而零跑汽车最大的优势就是前面提到的全域自研，这涵盖了几乎所有的软件。从底层驱动到上层应用，从座舱系统到智能驾驶，各种软件都是我们自己开发的。当然，地图我们是用高德的，作为一种应用来调用。这种全域自研具有得天独厚的升级优势，使零跑既可以对上层功能控制软件，也可以对底层硬件驱动软件进行OTA升级。比如电池管理系统的算法完善了，又或者电驱控制改进了，我们都可以通过OTA来实现升级。

另外，零跑还有一个优势就是云平台的能力，我个人觉得，目前业内还很少有车企能把云平台做到我们这种水平。这是因为我们原来做的安防系统，就是通过云平台管理着几十万个摄像头，像平安城市和大型工厂等的安防监控系统，数据量都非常大，每个摄像头每秒都在以兆为单位进行数据传输、存储、分析和处理。整个运行过程需要完善的系统架构、流程标准以及核心技术，包括基座、中间件等，还需要团队多年的历练。而这些对零跑汽车来说都是现成的能力，可以直接应用。基于这样的云平台进行OTA时，我们更新的数据量就可以比别人更多，通常零跑每一次OTA至少是几十线，甚至是五六十、七八十线数据传输的功能迭代及性能优化。

在企业内部的组织架构方面，零跑的OTA是由汽车电子部门负责。本来相关的软件就是这个部门开发的，他们在此基础上进行OTA升级，也比较方便。

反向合资是中外汽车企业的

双向奔赴

赵福全：朱总讲得非常好。由于时间关系，我最后问一个问题。不久前零跑汽车和Stellantis集团官宣合作，这确实让人眼前一亮，因为这是一种新型的合资合作方式。一直以来，中外合资车企都是外方带着技术来到中国，在中国生产和销售其产品。而现在你们的合作方式却正好相反，是外资车企看中了中国车企的核心技术，不仅注资入股，还计划成立合资公司，在海外市场销售中方的产品。所以，这也被称为反向合资。

当然，对此业内也有不同的看法。有人担心中国的技术不足以支撑这种反向合资的持续发展；也有人觉得，一旦我们把前瞻投入获得的智电汽车技术共享给外方，我们就不再有优势了，这岂不是等于帮别人养儿子了吗？

不过在我个人看来，你们的合作是一件好事，说明零跑这些年来的积累和成长得到了外资车企的认可。Stellantis之所以要和零跑合作，肯定不是因为零跑的品牌，人家作为跨国车企巨头，拥有原标志雪铁龙、菲亚特和克莱斯勒旗下的众多知名品牌；也不是因为零跑的资金，Stellantis是花钱来买你们的股份的；更不是因为零跑的规模，双方在产销量上还差得很远。在此情况下，你们能够联姻恰恰说明了零跑拥有Stellantis不具备的优势，而零跑也希望获得Stellantis的有力支持。说到底，企业开展合作都是为了价值交换和优势互补。那么我想问问朱总，零跑和Stellantis各自看中对方的是什么呢？

朱江明：我觉得，这次合作是双方各取所需的一次双向奔赴。

对于零跑来说，我们主要有三个诉求。第一，不可回避的就是资金。因为新能源汽车已经度过了起始阶段，进入到竞争日趋激烈的下半场，此时要获得投资比之前难得多。同时，新能源车企仍然需要巨大的投入，才能确保未来的可持续发展。所以，资金是最重要的。Stellantis注资15亿欧元，这基本解决了零跑未来两年的资金问题。

第二，海外市场对我们来说也很重要。面对越来越卷的国内市场，开拓海外市场已成为中国车企的必然选择。更进一步来说，中国车企要成为真正的全球化强企，也必须在海外市场上有所作为。Stellantis在海外拥有众多资源，有上万个汽车销售网点遍布全球，这正是我们需要的。Stellantis可以为我们提供海外的经销网络、服务网络以及汽车贷款、保险等金融支持，从而提升零跑汽车的出海优势，加快我们在全球市场的扩展速度。

第三，扩大零跑汽车零部件的应用规模。前面提到，零跑除了整车产品线之外，还有汽车电子、电驱、电池等零部件产品线。Stellantis在全球有14个品牌、将近700万辆的年销量，这些产品今后都有可能采用零跑的零部件，从而扩大这些零部件的产销规模。

对于Stellantis来说，在2021年合并之前，标致雪铁龙与菲亚特克莱斯勒两家汽车公司的业绩都不算好；合并为Stellantis之后，在CEO唐唯实的带领下，近三年实现了大幅盈利，2023年净利润高达186亿欧元，成为全球最赚钱的汽车企业之一。我觉得这主要得益于Stellantis内部的产品平台整合，目前4个整车平台覆盖了14个汽车品牌，每个平台的产销规模都很可观，从而带来了成本的下降和效率的提升。

不过，Stellantis在新能源汽车方面的投入相对较少，发展也比较慢。所以Stellantis才找到零跑开展合作，其目的主要有两方面。第一，希望可以借助零跑在新能源产品上的一些技术及零部件，来降低自身新能源汽车产品的成本。第二，希望通过零跑重返中国市场。目前Stellantis旗下的几个品牌在中国做得都不成功，而中国是全球最大的汽车市场，任何全球化车企巨头都不愿意置身于中国之外。为此，Stellantis选择以一种轻资产的模式重新进入中国市场。即不在中国建厂运营，而是通过投资成为零跑的股东，来接触和了解中国市场，同时也相当于通过零跑获得了中国市场的销量份额。

赵福全：正是基于各自的强烈诉求，双方才最终达成了合作。在我看来，这种合作可以实现两家企业的优势互补，同时解决彼此的某些短板，是一种很好的战略协同模式。从根本上讲，我认为，还是因为中国车企在本轮产业变革中积极创新、大胆投入，一举抢占了先机，才赢得了反向合资的资格和机会。

时间过得很快，已经与朱总谈了两个小时了，我相信各位观众朋友们一定都大有收获。最后，我来做个总结。

今天我首先与朱总交流了创立零跑汽车的初衷。说起来，朱总已经有过一次成功创业的经历，也到了可以享受生活的年龄，但还是决定自我挑战，开启了自己的第二次创业。朱总说，这是因为此前在安防领域虽然做得很好，但产业整体规模有限，而汽车产业拥有广阔的发展空间，又正赶上新能源汽车起步的历史机遇，所以2015年才下定决心，转换行业、重新创业。这既是为了把企业做得更大，也是想挖掘自己的人生潜能。其实那个时候，汽车产业的发展趋势远不像现在这样明朗，这体现了企业家对未来方向的洞见和判断，也体现了企业家敢于行动的果断与魄力。由此，零跑汽车也就应运而生了。

接下来，我们围绕业内普遍关注的一些关键问题，进行了深入的探讨。

第一，所有车企特别是新车企都必须面对的资金难题。朱总分享了过去八年来艰辛创业的心路历程，期间遇到了很多挑战，而朱总觉得最大的挑战就是资金。尤其是在零跑上市后融资未达预期的时候，企业面临难以为继的压力。而朱总经过反复思考，认为还是要从技术入手，在确保产品品质的同时，不断降低产品成本，因为高性价比的产品最终一定能获得市场的认可，进而得到资本的认可。也正是通过技术降本的持续努力，零跑的销量得以快速增长，并且实现了从亏损到毛利率转正，这也让朱总对未来更有信心，开始带领零跑冲击年销量30万辆的目标。

事实上，创业之路从来都不会平坦，企业也总会遇到各种挑战。此时如果就此躺平，是不可能获得成功的；反之，如果想活得精彩，就要直面挑战，倾尽全力，攻坚克难。从这个意义上讲，创业并不只是年轻人的事情，只要有梦想、有激情、也有相应的能力，创业者年龄多大都不算晚。在这方面，朱总为创业者们树立了一个榜样。

第二，车企需要掌控哪些核心技术以及应该如何掌控。当前，汽车产业正变得越来越复杂，汽车核心技术也变得越来越多元。一方面，电动化带来了电池、电机、电控等新核心技术；另一方面，智能化、网联化带来的新核心技术就更多了。这些核心技术中有很多都是传统整供车企不曾涉猎的，也不是其今后就能够以及应该拥有的，而是掌握在不同领域的各类主体手中。由此就带来了一个关键问题：整车企业需要自己掌握哪些核心技术，以形成特色优势来参与竞争；同时又该如何获取其他所需的核心技术，以确保全面的产品竞争力。显然，车企并不是做得越多越好，而是要有明确的选择和取舍。

通过今天的交流，我感到朱总一直有着自己清晰的判断，包括电动化与智能化、近期与长期、自研与合作等的策略。首先，朱总认为最关键的核心技术是整车架构，车企一定要自研自控。在此基础上，朱总特别强调了平台化的理念——即车企应以能够实现平台化来作为技术开发的目标之一，同时也作为决定自研程度的标准之一。零跑的各种核心部件，像电池、电驱系统等，都努力做到了平台化，以实现更好的质量、更低的成本和更小的风险。

其次，在电动化方面，零跑的做法是自己做电池包，包括CTC电池，自己做电驱，自己做电池管理系统；但是不做电芯。因为朱总认为，电芯是重资产和高成本的业务，车企很难摊平研发和产线的巨大投入；同时自研电池包，也可以确保产品性能和采购规模。

最后，在智能化方面，朱总认为智能座舱和智能驾驶核心技术是未来汽车的“灵魂”，为此，车企应该自主完成座舱的功能定义和整体设计，并自研智能驾驶的算法。至于各类雷达和摄像头等新硬件，则无需自研自制，采购过来直接使用即可。此外，关于芯片，尽管朱总有着丰富的开发经验，但却坚定地认为，没有足够规模的车企不宜自研芯片。至少零跑要等到年销量达到三四百万辆之后，才会去考虑自己做芯片。

在上述分享中，让我感触最深的是：朱总是技术出身，又是一位技术控，但他并没有从个人兴趣出发，盲目要求各种核心技术全部都要自研，而是从产品核心竞争力的角度出发来进行思考及决策。在这个过程中，朱总一直强调的全域自研，始终是以确保产品性能并降低产品成本为目标的。为此，零跑才不去做电芯，也不去做芯片；同时把一些执行层面的硬件陆续剥离出去，或交给母公司大华，或交给供应商来做。实际上，这种全域自研的策略融入了“有所为，更有所不为”的战略思想，符合企业经营的客观规律。至于朱总所说的理念以及对一些关键技术的决策，我们无需讨论其中的对与错，每家企业都可以根据自身情况和发展目标来做出适合自己的最佳选择。毕竟我们今天也不是要作为局外人来评判，而是要了解朱总决策背后的深思熟虑和亲身实践，从中获得某种借鉴和参考。

第三，对未来全球汽车产业发展方向的判断。虽然现在有些国外车企宣布要放缓电动化的脚步，但是朱总认为电动化、智能化是产业发展的大趋势，这一点并没有也不会改变。因为智能电动汽车能够给用户带来更加愉悦的驾乘体验，所以无论中国人，还是外国人，最终都会认可和青睐智电汽车产品。如果那些国外车企真的放缓了电动化和智能化技术的研发，反而会给中国车企提供绝佳的发展机会。正因如此，朱总认为中国车企一定要保持定力，零跑也会坚定地在新赛道上不断加大投入，以扩大电动化和智能化的竞争优势。

第四，企业怎样才能有效控制成本。面对越来越“卷”的市场竞争，我认为，成本已经成为企业的第一竞争力，或者说是企业生存的根本和前提。在这方面，朱总也分享了零跑的做法。在朱总看来，企业的成本控制是综合性的，其中，控制研发成本最为重要。零跑一直高度重视技术，但并不盲目追求研发团队的规模，而是始终强调研发人员的效率，致力于把有限的人力物力财力都投入到产品的核心竞争力上。同时，零跑还努力保持团队稳定，并持续优化运营管理，以进一步提高研发的投入产出比。

第五，车企如何开发新汽车。我一直在讲，新汽车是截然不同的新物种，需要融合各种不同的资源和主体进行协同共创，这就要求企业在内部调整组织和分工，在外部创新商业模式。由于新时期的产品开发既涉及到技术方向的判断与投入决策，也涉及到技术资源的选择与战略合作，还涉及到产业生态的构建与长远发展，所以传统CTO的角色已不足以担此大任了。未来我们需要由大号的CTO，或者CEO、COO，来担任大产品经理。事实上，很多新车企也正是这么做的。对零跑来说，朱总作为董事长和CEO，同时也是富有技术经验和广泛兴趣的创始人，深度参与了产品定义及开发的全过程，通过领导四条产品线的小CTO，直接解决各种关键问题，以确保零跑产品的竞争力。

同时，新汽车的一个重要变化就是由软件定义，这必将引发汽车硬件与软件关系的重塑，并要求企业建立相应的组织架构、流程体系和运行机制。在这方面，朱总针对从硬件主导向软件主导的组织变革、OTA的有效实施及团队分工等话题，分享了很多真知灼见。

第六，中国车企为什么需要深度开展国际合作。八年多来的清晰定位和持续努力，使零跑取得了不错的成绩，也让零跑的成长潜力受到了不少外资车企的关注，最终零跑选择了与Stellantis牵手。这是一个非常典型的反向合资案例。在此，朱总和大家分享了两家企业各自的合作诉求。朱总坦诚地表示，零跑一是需要资金；二是需要发展海外市场，而直接借用外方的制造、销售和服务能力乃至品牌影响力来“借船出海”，为零跑赋能，这无疑是一条捷径；三是零跑自研自制的核心技术及关键部件，也将通过合资伙伴获得更多的整车产品应用，以进一步扩大规模、降低成本。

而对Stellantis来说，一是想通过零跑，以轻资产的方式重返中国市场；二是想获得零跑在智能电动汽车方面的技术支持。此外，Stellantis在助力零跑汽车走向海外市场的时候，也可以通过自身资源的投入，获取相关收益。说到底，天下没有免费的午餐，企业的联姻都是为了双方各自价值的最大化。

确实，电动化、智能化的新汽车为我们带来了前所未有的战略机遇，中国车企一定要抓住这一难得的历史性机会。从这个意义上讲，中国需要更多像朱总这样的创业者和企业家，为了实现自己的梦想，带领企业大胆创新、积极实践、不断前进。也只有大家共同努力，整个产业才能取得更好的发展，直至实现我们所有人的汽车强国梦。最后，祝愿零跑汽车在朱总的领导下，能够走得更好、更远！谢谢朱总！

朱江明：谢谢！