赵福全对话练朝春（全集：视频+文字）：五菱“神车”之路

第66期《赵福全研究院》邀请到上汽通用五菱负责研发的副总经理练朝春，与赵福全院长深度对话，全方位解析五菱“神车”之路。

曾经，有一款中国车型上过福布斯杂志的封面，标题是《五菱之光：地球上最重要的一款车》。曾经，还有一款中国车型成为人人乐道的秋名山之梗。曾经，在疫情期间，很多人被一句“人民需要什么，五菱就造什么”打动。响亮口号背后，五菱与“人民”这个词的天然契合，是这家车企三十几年经营的结果。

第66期《赵福全研究院》邀请到上汽通用五菱负责研发的副总经理练朝春，与赵福全院长深度对话，全方位解析五菱“神车”之路。包括五菱宏光MINIEV和“柳州模式”对电动化的启示，“场景定义产品”的智能化新造车理念，以及如何打造全场景价值的系统解决方案。

清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全（左）与上汽通用五菱副总经理练朝春（右）

观点摘要

创新需要长效机制：做好产品创新，首先必须打破组织上的壁垒，让各部门之间有效融合。并且这不能靠临时性的举措，而是要建立长效性的机制。

并行开发模式：并行开发模式助力五菱缩短产品开发周期。在并行开发过程中，必须把各个部分的工作都协调好，企业必须有人能拍板、敢担当，否则下面的执行人员肯定会争论不休。

融合之道：某项技术不能只是车辆应用场景中孤立的一个点，而是要尽可能与其他技术一起形成全场景下连续的用户体验，从而给用户带来整体的价值感。很多新功能往往与车辆的整个使用场景并不匹配。

畅通的使用场景：一定要找到一个畅通的使用场景，这样才能真正检验我们的设计合不合理，产品合不合适。好的产品带给用户的用车体验可以总结为“三个月定律”：第一个月是特权感，第二个月是舍不得，第三个月是离不开。

场景定义产品：相比于思考产品，当前我们可能更需要思考场景。“场景定义产品”可能比“场景定义汽车”更准确。以汽车产品为载体进行生态化的融合，满足特定场景下的用户需求。通过产品在场景中的使用，反过来迭代优化。

智能不是配置：当前的智能汽车有点像早期的电动汽车，总体上尚处于“嫁接”改良的阶段。显然这种方式是不可能开发出真正优秀的电动汽车产品。未来智能汽车也必将出现整车架构层面的全新设计。智能网联功能在汽车产品上的应用，很可能并不是将外部互联网的内容引入到汽车上，而是将汽车植入到整个互联网体系中。

车企负责定义和集成：车企主要负责产品的定义和集成。“让专业的人做专业的事”，一直是五菱秉承的核心理念之一。五菱的核心工作就是设定场景，然后据此向供应商提出要求，并逐步建立标准。

架构持续变化：软件定义汽车等，基本上还是传统汽车产品开发的思维方式。认为做软件也要泾渭分明，然后再叠加起来。未来汽车产品的架构一定是持续变化的。如果一开始就把它限定在某种框架里，就会失去创新的开放性。

需要系统解决方案：汽车与其所处的外围环境、所用的服务模式等是相互影响的，唯有系统思考才能得出更合理的解决方案。不从使用的角度去思考，只在车辆本身下功夫是很难解决的。这也是当前一些自动驾驶初创公司面临的挑战所在。

买得起的电动车：我们最早研究电动车的时候，就给自己提出了一个目标：没有国家补贴、老百姓也能买得起并且愿意用的电动车产品。通过车辆小型化来降低电池的使用量。

政府写下了1：没有柳州市委市政府的认识和推动，就没有“柳州模式”的诞生，所以或许应该说是政府写下了前面至关重要的1。柳州市的新能源汽车占比高达28%左右，位列全国第一，成为了发展新能源汽车的样板城市。

补贴模式对推广不利：补贴推动的技术路线恰恰与我们摸索确认的用户需求相反。目前的补贴政策实际上是鼓励长续驶里程的，而长续驶里程的电动车很难把成本降下来，在整车能耗上也存在很大的浪费，这反而对电动车的推广不利。

以下为访谈实录

赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰网汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常高兴请到了上汽通用五菱副总经理练朝春练总，参加本栏目的第66期对话，欢迎练总！

练朝春：赵院长，上午好！各位网友，上午好！

赵福全：练总，今年我们栏目的主题是“汽车产品创新”。纵观国内外车企，应该说上汽通用五菱是一家很特别的企业，你们好像也没有什么非常抢眼的技术，但却造出了非常热销的五菱“神车”。

大家千万不要以为造低价位的车容易。回国前，我先在克莱斯勒工作，对国外车企造经济型汽车有了详细的了解，后来戴姆勒与克莱斯勒合并，我对奔驰造豪华车也有了比较多的了解；回国后先在华晨任职，当时华晨的产品在自主品牌里处于相对较高的价位，但还是令我感慨，原来成本要控制到这种程度，才能造出十万元以内的汽车，这在戴姆勒甚至克莱斯勒都几乎是不可想象的；加盟吉利后，我开始领导研发熊猫等均价在三四万元左右的车型，这让我更加体会到了低价位经济型汽车开发过程中成本精细控制的挑战。每当我见到美国或德国的原同事时，都会和他们调侃，你看我造出的3万元的汽车，什么零部件都不比你们造的车少，同样有四个车轮，还有一个备胎，而且还能赚钱。我这样调侃既是在向外国同行们展示我回国后的业绩，更是在向他们展示中国自主品牌车企独特的竞争力。

我想表达的是，造好豪华车确实了不起，因为必须研发出高端的技术，实现优越的性能；但是造好低价位的优质汽车，实际上更难。毕竟原材料的成本是省不掉的，汽车的基本功能和性能也不能打折。从这个角度来看，上汽通用五菱真的很了不起，能够以这么低的成本，造出质量过硬的车型，确保了这么大销量下的产品一致性，并在市场上建立起良好的口碑。低端车型价格亲民，但并不意味着质量差或者价值低，只是品牌定位面向购买力相对较弱的消费群体而已。五菱在这方面做得非常好，你们的产品可以说是入门级汽车的成功典范。

大家知道，一款汽车既需要研发投入、采购投入、制造投入，还需要销售网络投入、广宣和服务投入等等。在汽车产品的全生命周期中，设计开发阶段决定了其最终成本的70-80%。练总，您一直担任上汽通用五菱的技术负责人，请分享一下五菱“神车”究竟是怎样造出来的？一款产品既要在低端细分市场上形成价格竞争力，同时又要保证质量，还要保证企业能够盈利，这谈何容易！那么，五菱是如何做到的呢？

练朝春：感谢赵院长对上汽通用五菱的认可。的确像您说的，低成本不见得就是低价值，而且相较于高价位的产品，打造低价位的产品在成本控制上的空间要小得多。五菱的产品之所以能在保证质量的前提下把成本控制得比较好，我总结主要有以下三个原因：

第一，形成了企业的基因。五菱从80年代初开始造车时就以“艰苦创业、自强不息”为指导思想，后来一直延续下来，使精打细算逐渐成为整个公司的内在基因。也就是说，我们打造低成本产品更多的不是一种技术方法，而是一种骨子里的思维方式。就像日本人对精益求精的追求，是社会大环境下造就的一种自觉心理，让大家从一开始就朝着这个目标不停努力。很多人都问过我，五菱到底是怎样把产品成本降下来的？其实，我们并没有为了实现低成本而不断采取降成本的措施，而是在产品最初设计的时候就充分考虑了如何实现低成本。

第二，以用户为中心，以市场为导向。这是我们一直强调和坚持的目标及原则。例如，我作为技术中心的负责人，同时还负责销售部门，因为我们必须充分了解用户对低价位产品的需求究竟是什么，进而在产品设计中满足用户的这些需求，避免出现堆砌配置造成的不必要浪费，这是实现低成本的基本保障。

第三，规模化进一步造就了低成本。要实现低成本，只靠产品减配置是不行的，因为这样最终无法满足用户的需求。在目标市场中，企业应通过把产品做得更适用来不断扩大用户群，获得更大的销量以分摊成本。五菱就是在实现了产品销量的规模化后，随之实现了供应商的体系化，以及产品的平台化和标准化，从而使产品制造及零部件采购的成本大大降低。规模化进一步提升了五菱的成本控制能力，我认为这也是最合理的降成本方式。

赵福全：虽然低端车消费者的购买力相对较弱，不过他们对汽车产品的质量以及可靠性、耐久性等同样也有需求。要在这一细分市场上形成竞争力，低成本是产品创新必备的前提条件。但低成本绝不是一个简单的概念，而是涉及到企业经营的方方面面。为了打造出符合质量要求的低成本产品，企业在技术、采购、制造等方面的投入，在产品平台、车型数量以及配置组合等方面的选择，每个环节都需要做出富有智慧的正确决策。事实上，所有车企无不希望做好成本控制，即使是豪华车企业也希望尽可能降低产品成本，但这不是想做就能做得到的。

刚才练总提到了很关键的一点，五菱从诞生至今，已经在骨子里形成了精打细算或者说成本控制的基因。说起来很多企业在起步阶段都比较困难，提倡艰苦奋斗并不奇怪，但能够一直坚持这种精神甚至固化为企业基因的却不太多见。而事实证明，五菱做到了这一点，你们一直坚持艰苦创业的理念，从沈阳总经理到核心管理层，都没有因为产品销量的增长和企业规模的扩大而忘却初心，而是将这一理念深深地融入到了企业文化中。每一个五菱人都知道自己必须努力把成本控制做到极致，并从中找到自身的价值和成就感。

练朝春：最初的时候确实是因为公司实力弱、家底薄，为了生存我们必须艰苦奋斗。而现在控制成本已经成为我们根深蒂固的追求。就像通用前总裁斯隆所说的，企业要想赢得市场无外乎两点：要么成本领先，要么与众不同。

赵福全：汽车产品创新是一项复杂的系统工程。产品创新的最终目的是为了满足市场需求，得到消费者的认可，所以研发人员必须了解客户的心声。刚刚您提到自己作为研发领军人也兼管销售部门，就是为了让研发部门能更好地了解市场情况。那么如果您不负责销售部门，研发部门就不能获悉市场反馈了吗？这种同时管理研发和销售的做法有什么特别的好处呢？

练朝春：不同的企业有不同的情况，我觉得不能简单地评价这种做法是好或是不好，在此只能谈谈个人的体会。我们的工程师总是希望给用户展现出更好的一面，但有时却忽略了用户的真正需求，等到产品投放市场以后，才发觉用户的需求并不是这样的。不过，这个问题不是靠市场调研就能解决的。市场调研的缺陷在于预设性，调查内容都是调查者预先设计好的，有很大的指向性，在某种程度上甚至可能是一种误导。而我们需要的是直接面对用户，与用户充分交流，开放性地获得用户反馈。从这个意义上讲，由我同时管理销售部门是有价值的，这让我更加深刻地认识到打通研发与市场需求的重要性及其瓶颈所在。

对于新宝骏这个品牌，我们是把智能网联作为基因的。我认为，未来智能网联将成为所有汽车的标准配置，这样的前景将给车企带来一种新的可能，即我们可以通过大数据更加精准地了解和判断用户的需求。我一直在想，现在的汽车产品是整车企业设计好后“强加”给用户的，今后为什么不能反过来让用户指导整车企业进行产品开发呢？这样才能让创新真正为需求服务。

赵福全：这是一个极为重要的问题。之前我在企业主持研发工作多年，离开企业后又经常与很多企业的老总进行深度交流，可以说，跳出企业的角色后，我看问题的视角变得更加广阔了。当前企业普遍存在一个非常现实的困惑，那就是产品必须满足市场需求，但市场的真实声音到底是什么呢？是靠企业决策者个人的判断，还是靠市场调研的结果？是不是企业高层亲自去做市场调研获得的VOC（客户之声）就是准确的？就像您刚才说到的，汽车企业以前主要依靠市场调研获取用户需求，这种方式往往受限于企业自己拟定的内容，具有很强的指向性。此外，市场调研选择的样本终究是有限的，并不能代表用户全体。如果选错了目标样本，所做的调查就毫无意义；即使选对了目标样本，还有样本量是否充足的问题。在产业格局全面重构的转型期，市场调研墨守成规的局限性就更加凸显了。

所以，您一直在思考如何准确地将市场需求反馈到企业内部。而您现在兼管销售部门，对销售一线反馈的信息有了更加深刻的认识。其中有一些确实反映了消费者的真实需求，但也有一些可能是销售人员的误读；有一些对指导研发很有价值，但也有一些可能涉及的是销售体系自身的问题。而产品研发团队必须获知真实的需求信息，然后努力满足其中呈现高斯分布的中间核心部分。那么，您如何确保自己得到的市场信息能够有效指导产品研发呢？

练朝春：赵院长问得好，这确实是我这段时间一直在思考的问题。销售部门提供的信息，其实并不能代表需求的实际情况，更不能代表需求的变化趋势。因为任何个体的感受都不足以代表整个群体的需求，何况五菱的用户数量很大。从这个角度来讲，即便我去走访市场也不可能完全了解用户。

那么，为什么我还要走访市场呢？这也是在培养和锻炼自己对市场的判断能力。在汽车产品开发方面，中国自主品牌原来的打法通常是对标某家车企卖得好的车型来开发自己的产品，认为这样也一定会受到认可。但这种方式明显带有臆断性，因为等到自己的产品量产已经是两三年之后了，谁能担保用户的喜好没有变化？同时，别人的产品也早已升级了，必然领先于你。何况各家车企的用户群体肯定有所差异。所以，对标开发产品的模式使企业根本无法做到领先，已经越来越行不通了。而要正向开发产品，就必须有自己的判断能力，能够准确把握几年后的市场需求。特别是在产业全面重构、变化接踵而至的今天，对未来用户需求的判断能力就变得更加重要了。

另一方面，我走进市场的目的也是为了思考和摸索如何优化现有的产品创新体系，使其更适应企业未来发展的需要。当我了解了销售部门的情况并走访了市场以后，就提出要改变技术中心的组织架构和工作模式。例如其中有一点是，今后技术中心要长期安排工程师去销售汽车，直接与用户交流，以更好地了解用户需求。尤其是五菱的新产品，更要采取这种模式。

像宏光MINIEV等热销产品，我们从一开始就是工程师卖车，完全采用自己研发、自己销售、自己了解用户的新模式。专职销售员与工程师卖车是不一样的，工程师在卖车时往往有一种特殊的心理，哪怕自己倒贴钱，也希望消费者能把车买走，因为这是自己的劳动成果，他们很想得到消费者的认可。同时为了后续可以更好地开发产品，工程师也更加关注消费者的体验和感受。当然，我们不能真的让员工贴钱卖车，但工程师在销售汽车时能更有效地与用户互动是毋庸置疑的，因为他们对用户反馈的信息重视程度更高、理解能力也更强，这反过来也有助于促进销量的提升。

不过话说回来，用户反馈的信息就一定正确吗？也不见得。一方面，任何产品都不可能十全十美，我们只能尽可能满足大部分用户的需求；另一方面，很多反馈都是“产品配置越多越好”，这恐怕未必是用户的真实需求，至少不是用户考虑了价位差别后的真实需求。所以，在工程师把用户反馈信息收集汇总上来之后，我们还需要站在全局的战略高度进行系统的分析和判断。

从这一点来看，未来网联化将是一个巨大的优势。因为网联化意味着我们可以很方便地获得海量的样本数据，基于此，我们对用户需求的判断将更加精准。而且网联化使车企能够与用户直接交互，这样我们产品的迭代优化效率将大大提高。因此，我相信今后汽车产品创新的改变会愈来愈快。未来很可能车企要做的只是一个“毛坯房”，在这个“毛坯房”上可以根据用户的实时数据演绎出完全不同风格的汽车，并且能够不断优化。如果用户对哪些产品属性更感兴趣，车企就在这方面进行更多的演绎和强化，慢慢地整个产品的画像就描绘清楚了。这就是产品定制化的最高境界，车企可以直接获取用户需求，为其量身打造出最适合的个性化汽车产品。

赵福全：您讲到了很重要的一点，企业研发负责人深入了解市场，主要不是为了收集一些具体的用户需求，而是为了培养一种洞见能力。因为在一线的亲身感受，与在后方分析竞品或者看调研报告是完全不同的。反过来，研发负责人在观察市场时的所见所思也和销售人员不同，除了自己的产品之外，研发负责人还关注其他车企在卖什么、在做什么、甚至在想什么。在我看来，如果技术领军人或者品牌负责人不能站得高、看得远，没有想到消费者还没想到的层面，企业是不可能引领市场需求走向的。在这方面，研发负责人和普通工程师到市场一线体验的意义完全不同，两者捕捉到的信息本身就不一样，即使同样的信息也会有不一样的解读和使用。这就像某条政策新闻，在普通人听来就是一条新闻而已，但在企业家或投资者听来，却可能是影响企业决策或投资方向的重要信息。

赵福全：练总刚才提到，您走访市场的主要目的之一是思考产品创新如何更有效地满足市场需求，并为此进行了研发组织架构和工作模式的调整。毕竟产品创新不是单一的，而是全方位的，既包括技术创新，也包括支撑技术创新的组织创新、管理创新等。所谓生产关系必须适应生产力的进步，否则就会束缚生产力的发展。那么，您认为怎样才能把新时期的汽车产品创新做得更好？多年来您一直负责研发工作，现在又兼管销售工作，直接走访了市场，不知道您有什么新的感触和心得？

练朝春：我觉得要做好产品创新，首先必须打破组织上的壁垒，让各部门之间有效融合。并且这不能靠临时性的举措，而是要建立长效性的机制。比如让技术中心的人员参与销售公司的市场调研，哪怕是CEO亲自安排的也只是一次性的行为，这样是不行的，必须在制度上做出明确规定，建立相应的规范。在这方面，五菱虽然也没有完全做到位，但这绝对是我们未来努力的方向。

只有在机制上打破组织壁垒，研发人员才能够与销售人员充分交流，深入了解市场。如果研发人员还是按照“我认为或我估计用户可能会喜欢”来开发产品，是不可能真正满足用户需求的。反过来，如果销售人员与研发人员沟通不足，总是认为自己的产品这不好、那不行，这样也很难赢得用户的认可。研发与销售之间的相互割裂与制约，对双方的工作都不利。所以企业必须打破组织壁垒，在机制上实现跨部门的融合，让大家都能朝着共同的目标，即为了满足用户的需求，而共同努力。

当然，产品创新的目标也是分层级的。我想一是要满足用户不断升级的需求；二是要对用户需求实现引领。而在引领方面，工程师往往更关注技术配置上的引领，思考的是如何增添技术让产品更炫酷。但这样用户会不会满意呢？很多时候答案是否定的。因为工程师虽然给汽车产品增添了很多新配置，或者说增加了很多新功能，然而这些新功能往往与车辆的整个使用场景并不匹配，只是在场景中间的某一个点有可能用到，在这个点之外就用不到了，同时前后也没有其他可以衔接的功能，这样对用户的帮助就不太大，用户也就不一定愿意使用。比如现在一些智能驾驶配置就存在这个问题，在驾驶过程中系统需要反复开关，用户的体验并不好。如果增添了功能后，用户的用车体验反而变差了，那这样的配置就没有实际价值，只是企业卖车时的一个宣传点而已。

赵福全：是的，如果使用体验不好，消费者花钱买了这个功能，反而感觉总被打扰，那肯定不会满意。很多老总和我交流时也谈过类似的问题，企业拼命宣传自己研发出了L2或L3级自动驾驶功能，可是消费者听不懂。消费者在意的就是把车买回去后，用起来怎么样，结果发现这些功能很麻烦，索性关掉不用好了。还有一些企业开发的怠速启停系统也是一样，虽然能够节能，但使用体验不好，结果就被消费者搁置不用了。

关于自动驾驶的问题，我们后面再详谈，还是回到组织创新的话题。您谈到企业要打破组织壁垒，但是研发和销售本来就是不同的业务，研发的工作是画图纸、做试验等，而销售的工作是销售汽车、维护渠道等。即使让研发和销售人员坐在同一间办公室里，他们从事的工作依旧是不同的，成立一个跨部门的市场小组似乎也未必能解决根本问题。然而正如您刚才所说，为了更好地满足市场需求，企业必须设法调整两方面的业务分工，使其充分打通和融合。那么具体来说，您认为应该怎样实现这种融合打通呢？

练朝春：实话实说，我们也在尝试和探索中，不能说已经成功地做到了。之前我们一直谋求建立某种新组织，希望把各方面的人才汇聚到一起，在一个团队里工作，并为大家设定一个统一的清晰目标。这个目标不同于各个业务部门的小目标，更应该是整个产品的大目标或者说是满足用户需求的大目标。不像以前研发中心只负责将汽车开发出来，生产部门只负责将汽车制造出来，销售部门只负责把汽车销售出去。如果还是那样，各个业务领域之间的联系就仍旧是割裂的。我们希望能给所有人都设定一个共同的目标，让大家一起为之努力，并且这个目标是最终目标，而不是中间目标。这样一来，各部门之间的彼此融合和相互支持就会变得更有效。

赵福全：汽车产品的开发周期很长，而且在产品研发过程中，团队也可能会有变动。如果只为大团队设定一个最终目标，并按此进行员工评价和绩效奖惩会不会有问题？比如等到产品开发结束甚至取得了一定的销量业绩之后再核定绩效，是不是太晚了？另外如果只考虑最终目标，在产品开发的长周期中，确定中间的绩效会不会很困难？毕竟造车不像编软件，一个项目大家一起干三个月就完成了，项目结束后再一起评定绩效即可。汽车研发通常至少需要两三年的时间，同时除了研发，还需要制造、采购、质量等部门以及供应商伙伴的共同参与。事实上，新造车企业目前也在思考类似的员工评价问题，有的企业就不设KPI（关键绩效指标），而是采用了一些互联网公司常用的OKR（目标与关键结果）方法。不知道五菱是如何评价员工贡献、激发员工动力的呢？

练朝春：从管理的角度出发，企业不能只在最后给员工一张大饼，而是必须在工作进程中就不断给员工激励。刚才我说要给团队设定一个最终目标，不过这个总目标一定要向下分解成若干子目标，并且必须覆盖汽车产品的整个生命周期。说到底，管理主要就是管人。通常员工在项目刚开始时激情最高，做了一段时间之后，激情就会慢慢降下来。在这个时间点上，企业就要激励员工，让他们重新燃起激情。所以，并不是只设定一个最终目标就万事大吉了。

当然，五菱造车还有一个特点，那就是我们的产品开发周期比较短，这对于按照最终目标来评价员工是有利的。通常我们的产品开发周期只有10个月左右，我想这应该是全球最短的汽车开发周期了。

赵福全：我们都知道，汽车产品开发的各个环节都不能缺省，之前有的企业宣称自己的产品开发周期是18个月，但这并不是从零起步的，而是在已有平台以及相应的供应商配套体系下来实现的。举个例子，我们可以说厨师只用5分钟就能把菜做好，但那是把买菜、洗菜、切菜的时间都刨除在外的。练总能否和大家分享一下，五菱究竟是怎样做到10个月完成产品开发的呢？

练朝春：我明白您的意思，我们所说的10个月的开发周期是自造型冻结后开始算起，您是这方面的专家，肯定知道这是非常短的时间了。之所以能够做到这一点，是因为在产品开发过程中我们的各项工作高度并行，这同样涉及到团队融合的问题。比如我最早的时候也曾负责过制造部门，当时就努力把产品研发和制造环节融合起来，目的之一就是为了缩短开发周期。例如如果一款新产品与此前产品的底盘类似，那开发过程中时间主要就是花在车身设计上了。在此情况下，我们在产品开发前期，就把车身模具、装备的开发人员和车身的研发工程师聚到一起，包括供应商也要适时提前进入，各方相互沟通、充分交流，商定后续的解决方案，这样就可以最大限度地节省时间。

我们也了解其他企业的模式，例如我们的股东之一美国通用汽车，其产品开发周期大约是36个月。总体上，通用的产品开发过程是串行的。串行的好处在于每一部分都可以充分做好自己的工作；相比之下，并行可能也有一个潜在的缺点，那就是开发过程中必须把各个部分的工作都协调好，否则并不能节省时间，因为后期必然会出现反复。实际上在并行开发过程中，企业必须有人能拍板、敢担当，否则下面的执行人员肯定会争论不休。

赵福全：并行开发的挑战确实不小，尤其是需要做大量艰难的协调工作，所以很多企业宁愿采取串行主导的开发模式。我想，最终还是要以成败论英雄，五菱产品在市场上大获成功，说明你们的并行开发模式走通了，跨部门的融合能力形成了。

赵福全：产品创新方向即产品卖点在很大程度上源自市场需求的输入，由此就产生了一个核心问题——市场需求到底是什么？可以说，在这方面每家企业都难免纠结，内部各部门之间也常有相互争论、埋怨、甚至甩锅的现象。例如销售部门认为研发部门不了解消费者的需求，没有在产品上搭载消费者真正需要的配置；研发部门则认为销售部门提供的市场需求信息有误，一味要求增加各种各样的配置。尤其需要注意的是，以前汽车产品是以硬件为主，用户主要关注基于硬件的功能，配置高几乎就等同于功能多、卖点多；然而未来汽车产品将以软件为主，用户越来越关注基于软件的体验，这并不是单纯增加硬件配置就能满足的。也就是说，当前市场需求正在发生改变，导致需求确定变得更加复杂。

无论如何，产品最终能否被市场接受，只能是企业为此负责。所以不管是研发人员不了解市场需求，还是销售人员的反馈不准确，又或者是两者之间的沟通出现问题，都需要企业自己有效解决。练总，您现在既负责研发又负责销售，您认为这个问题应该如何有效解决呢？

练朝春：我认为这里没有谁对谁错的问题，关键在于大家看问题的角度不同。销售和市场部门直接与用户接触交流，他们更关注用户当下的需求；研发部门了解技术趋势，他们往往希望采用先进的技术引领用户的需求。在我看来，主流车企研发团队目前存在的主要问题并不是技术能力，而是思维方式。所以我们才要求工程师走进市场，目的就是要改变大家的思维方式。正如我刚才讲到的，某项技术不能只是车辆应用场景中孤立的一个点，而是要尽可能与其他技术一起形成全场景下连续的用户体验，从而给用户带来整体的价值感。如果各项技术彼此之间不能打通，就会成为可有可无的配置，用户根本不愿意使用，更不愿意为此买单。

赵福全：这个观点非常重要。企业中每个人都有自己的业务分工，但要想把本职工作做好，还必须清楚自身工作的最终目的。比如研发人员的分工就是开发产品，但是开发产品是为了让人使用，最终产品要进入市场，去满足用户的需求。也就是说，工程师不能简单地为了画图而画图，为了试验而试验，而是要考虑用户真正需要什么。否则开发出来的汽车连自己都不想买，又怎么能赢得消费者的青睐呢？从这个意义上讲，五菱让研发人员直接走进市场，即便接触到的用户量有限，也会大有帮助，因为可以驱动研发人员转变思维方式。一旦研发人员有了用户意识，他们就会认真倾听销售和市场部门的意见，同时边倾听边做出自己的判断。如此一来，工程师们就会越来越意识到，不能一味追求把技术做到极致，更不能将产品做成艺术品，因为这样是很难得到消费者认可的。

练朝春：是的，一方面必须改变思维方式；另一方面，还要建立起有效的沟通机制，确保研发和市场部门之间信息传递的畅通和准确。举个例子，市场部门反馈产品某些地方有异响，如果研发部门没有去现场了解实际情况，就据此做出整改，很可能并不能解决问题。因为市场人员并不了解汽车结构，他们对于异响产生部位的描述和判断很可能是错误的。

至于不同部门之间如何打通，我的建议就是确定一致的目标。比如五菱一直以来都将低成本作为全员的方向性目标，这个目标覆盖了各个部门的工作，从而有利于不同领域的员工在沟通中达成一致。尤其是在我们的品牌溢价力有限的情况下，保持产品的低成本无疑是满足用户期待的关键要素之一。当然，目前我们也在尝试适当做一些品牌向上和引领创新的工作。

赵福全：对于产品创新而言，无论企业的技术能力有多优秀、组织架构有多高效，最终的成败还要看市场是否认可。上汽通用五菱先后打造出令世界瞩目的两款“神车”，之前有五菱之光，现在有电动车宏光MINIEV，你们用实际行动证明了自己产品创新的成功。我觉得这绝不是运气好的问题，如果是因为运气，那为什么其他企业就碰不上这种运气？谁都希望运气好，但是“神车”的诞生不能寄希望于运气，所以很多企业都想向五菱学习、取经。今天请您先回顾一下，您认为当年五菱之光为什么会如此热销？你们在市场、技术、产品等方面都是怎样做的？能否与广大网友分享一下你们的经验？

练朝春：我可以谈谈个人的观点。五菱从上世纪80年代开始制造微车，而我是在1994年来到五菱的。最初五菱并没有汽车的“准生证”，我们属于偷偷摸摸地造车。这反而在一定程度上造就了五菱的奋斗基因，因为我们什么事都得靠自己，尤其是在技术层面。

现在回顾起来就会发现，当年在微车产品市场上，改动最多、胆子最大的就是五菱，其他车企不敢改的地方，五菱都改了。微车最早来自日本，在那个年代日本的微车以其实用性强而独霸该细分市场。不过日版微车也有局限性，那就是日本的《轻四轮车法》对微车车身尺寸等做出了明确限制。当这些微车产品被引入中国以后，虽然中国没有类似的法规，但中国车企都不敢改动原来的设计，只能原封不动地对标沿用。而五菱进行了大胆的改动，这就使我们的产品更加贴近中国市场的需求。

五菱之所以下决心改动产品，主要有两个原因。第一，我们认为在技术上就应该进行变革和创新；第二，我们一直在思考如何让产品满足市场需求。微车是工具性产品，很多用户都用微车运送货物，所以在储物空间、载货能力等方面有很强的需求。而中国用户的这些需求未必是日版微车能够满足的。

五菱在合资后推出的第一款产品是五菱之光，就是您刚才提到的那款“神车”。这款车甚至上过福布斯杂志的封面，记得标题是《五菱之光：地球上最重要的一款车》。实话实说，我们开发五菱之光时对标的是长安之星，其原型也是日本的一款微车。等我们造出样车之后就发现不行，这样模仿出来的产品只能跟在别人后面跑，不可能做到领先；同时，这款车也并不能完全满足中国用户的需要。为此，我们从微车的工具属性出发，决定加大车内储物空间，大胆地将整车尺寸加宽了100mm。最终，大空间成了五菱之光的最大卖点之一。销售人员在卖车时，告诉消费者这车一次可以多拉多少箱货物。用户都会算账，多拉货就意味着多赚钱。而且五菱之光的整体性能也很过硬，是国内第一款不安装气囊也能通过国家安全碰撞法规的自主车型。所以，五菱之光的销量增长得特别快，到2006年五菱微车的名气就已经很大了。

此后，我们进一步思考产品改进的问题。当时沈阳总带队前往日本取经，结果发现日本的微车没有太大变化，基本还是原来的状态。于是，我们就决定自己做产品升级。所谓大微客时代，就是五菱荣光开启的。因为在其他车企都还没有改变的时候，五菱第一时间开始求变，将车型进一步加长加宽，把空间优势发挥得更加极致，再次抢到了大微客的市场。

随后就到了五菱车型升级的一个重要转折点，即五菱宏光。大家知道，之前微车的发动机都是在驾驶座下面，属于中置布局。我们当时也有造乘用车的梦想，所以率先将微车的发动机放到了车辆前端，转变成前置布局。同时，产品外观造型的改变也比较大。实际上，宏光参考的原型车是日本的森雅。之前日本设计师限于日本法规没有设计第三排座位，而我们为了满足用户对产品功能性的需求，特别为宏光设计了第三排座位。此外，我们还升级了安全等各方面的性能。正是这些工作，使五菱宏光的单月销量一举达到9万辆，成为了当时全球车型销量排行榜的第一名。

这就是五菱之光、五菱荣光、五菱宏光即所谓“三光”车型的诞生历程。如果要总结一下经验，我认为在产品创新中车企必须自己掌握核心技术，并以此为基础，面向用户需求进行大胆探索，勇敢尝试其他车企不敢做出的创新。比如当时有些车企也想拉长车身，但在轴距不变的情况下，整车性能会大受影响。而五菱因为掌握了相关技术，就敢于进行车型尺寸的大幅调整。多年以来五菱一直坚持技术创新和产品创新，哪怕有些技术和产品创新的挑战非常大，我们也没有退缩。像把发动机由中置改为前置，就是异常艰难的工作。这个项目当时就是我负责的，那个时候也是年轻，无知者无畏，毫不犹豫就接下了任务。后来越做越感到困难，好在我们最终顺利完成了任务。对此我的体会是：当企业面对创新难关之际，很多时候真的需要一股勇往直前的劲头。

赵福全：这段对话充分体现出我们这个栏目的价值所在，练总用这么短的时间把这么复杂的问题讲得这么透彻，相信广大同仁都会深受启发。实际上，一款车型的热销肯定有很多个理由，包括战略机遇、市场定位、产品定义、技术路线以及销售渠道等，所谓细节决定成败，任何环节出现问题都会影响最终的销量表现。但这其中总还会有一些重点，是决定产品受到用户认可的核心要素，而来自一线成功操盘者的总结，恰恰可以为我们指出这些最核心的要素。

听了练总的分享，我感觉五菱之所以能造出“神车”，主要有三点原因：一是对市场需求做出了准确判断。五菱从一开始就是紧跟用户的实际需求来开发产品的。二是形成了支撑产品创新的技术能力。了解了用户需求之后，还要有能力做出满足用户需求的产品。三是具有敢于创新突破的勇气。有的企业虽然有创新的能力，但却没有创新的勇气，而五菱敢为人先，甘冒风险。彼时中国汽车产业刚刚把外资引入进来，自主品牌车企尚处于模仿合资品牌车型的发展阶段。这种模仿是确保产品质量稳定、快速量产的捷径，并且通常也能获得相对不错的市场销量。如果非要在国外成熟产品上进行改动，企业要面临很多风险。但是五菱不满足于模仿，而是要追求引领，所以在消化和吸收对标车型的基础上，大胆地进行了再创新，并且取得了成功，这确实难能可贵。

大家可不要误以为再创新比较容易，事实上再创新的基础是充分掌握之前的创新成果，要把原来的产品彻底“吃透”，进行再创新才有意义。因为创新一定要解决问题，要创造价值，切不可盲目创新，更不能为了创新而创新。我认为，如果产品创新不能解决用户的实际痛点，那就产生不了价值，也就失去了创新的意义。不过在了解到用户痛点之后，并不是每家企业都有创新的勇气，而创新勇气的背后还要有创新能力的支撑。所以，正如刚刚练总提到的，核心技术一定要掌握到自己手里，这可能是最根本的一条经验。

赵福全：五菱现在又推出了另一款“神车”，就是被称为“人民的代步车”的宏光MINIEV。老实说，这款车销量的飙升出乎业内很多人的意料，此前大家普遍认为低速电动车这类产品没有未来，宏光MINIEV虽然不是低速电动车，但是在价格上却与低速电动车相近。当然，与低速电动车不同的是，宏光MINIEV可以上车型公告，拿到正规的车辆牌照。结果你们用这款车的实际销量证明了，这一价位区间的电动车市场有着广阔的前景。此前中国电动车市场是“一头热”，即高端车型热销；现在则表现出“两头热”，即高端车型和低端车型均热销。

在五菱刚推出宏光MINIEV的时候，业内很多人都觉得，把电动车的价格做得如此低，你们肯定要亏损。当时我的观点是，有可能亏损，也有可能盈利，关键在于能否上量，如果规模增大到一定程度，成本得到有效分摊，企业就能盈利。练总，下面就请您具体谈谈，宏光MINIEV为什么能成为电动车领域的新“神车”？这款车的创新过程是怎样的？

练朝春：我们对于宏光MINIEV的定位，不是低价格或者低成本车型，而是微型电动车，强调电动汽车的小型化。五菱从2014年就开始研究这类产品，判断其应该会成为中国未来电动汽车中很大的一个品类，也是电动汽车的发展方向之一。可能很多人认为，五菱这款电动产品的成功就是因为售价便宜。其实远不是那么简单，宏光MINIEV也不是从天而降的，这背后有我们在新能源领域漫长的探索历程，而宏光MINIEV只是最后的成果落地而已。

当然，如果非要说简单倒也简单。当初我们最早研究电动车的时候，就给自己提出了一个目标：没有国家补贴、老百姓也能买得起并且愿意用的电动车产品。一句话，造最便宜的电动车，就是五菱最根本的逻辑。

那么，怎样才能造出最便宜的电动车呢？其实大家都知道，电池成本在电动车成本里占了很大的一部分，三电（电池、电机、电控）成本也主要在于电池。所以，我们就考虑通过车辆小型化来降低电池的使用量。同时，电池的使用量与车辆的续驶里程直接相关，适当减少续驶里程也是降低成本的一个基本逻辑。但是车辆小型化到什么程度、续驶里程减少到什么程度，都不能随意确定，而是必须结合市场需求来思考。实际上，目前电动车的市场推广有两个尚未解决的棘手问题，一个就是续驶里程，另一个则是充电焦虑，两者又互为因果。

为此，我们首先要研究确定合适的产品尺寸和续驶里程，我们的工程师开始进行市场调研。那个时候如果安排销售人员去做调研，恐怕不会有多大作用，因为他们对电动车根本不了解。说起来，五菱的工程师们真的很可爱，他们拿着本子和笔，在路边对驶过的车辆逐一观察和记录，包括车内有几个人等信息。最后我们发现，在日常使用中80%的私家车上只有一个人。所以我们最先提出做两座的电动车，这样既能满足大部分日常出行的需要，又能显著节省成本。像我们之前在柳州运营的宝骏小E（E100和E200）就是两座电动车，也开创了所谓的“柳州模式”，这些尝试帮助我们识别出很多可行的创新方向。后续我们在宏光MINIEV上采用了2+2的四座布局，以更好地兼顾使用需求与产品成本。

在续驶里程方面，五菱自知此前没有太多的技术积累，所以我们最初的目标就是先按国家标准把车造出来。大家知道，电动车的最低门槛是“双80”，即续驶里程80公里，最高车速80公里/小时。五菱就以“双80”为基础来进行开发，并根据市场调研确定了大约130公里的续驶里程。而国家对电动车的补贴门槛是续驶里程150公里，当时的补贴额度还比较大。所以我们索性再加上一点电池，把续驶里程做到了150公里，这样既没有增加很多成本，又可以拿到国家补贴。

接下来我们要解决充电的问题，这个问题更加棘手，尤其是快充，涉及到很多非常麻烦的事情。但我们一定要找到一个畅通的使用场景，这样才能真正检验我们的设计合不合理，我们的产品合不合适。实际上，五菱的电动车产品在2016年下半年已经拿到目录，我们当时就可以卖车了，但是五菱没有在全国任何一个地方出售电动车，就是因为我们认为充电是一个大问题，必须先探索出解决之道。

这时候政府的力量就显现出来了，我们找到柳州政府商谈，由政府牵头成立了“三级联动小组”。其中市委书记和市长为决策层，副市长和我是中间协调层，市里各相关委办局和五菱团队成员一起负责具体执行。在“柳州模式”的探索过程中，大家都投入了很大的精力。当时有二三十个政府部门的负责人都被派到五菱公司组成现场工作组，集中在一个专门的办公室，一起来解决新能源汽车的推广问题，目标就是要让老百姓把五菱电动车真正用起来。就连市绩效办也过来了，给各个部门都制定了相应的绩效指标。开始时有些人难免有抵触情绪，觉得他们是市领导派来为当地纳税大户服务的。可是后来随着工作的不断深入，他们发现这样做不是为了五菱，而是为了整个城市的建设和发展。

赵福全：“柳州模式”在全国备受关注，这也体现出汽车产业重构期的产品创新有赖于相关企业与政府的有效互动。试想，如果没有上汽通用五菱推出适宜的电动车产品，又或者没有政府牵头大力推进充电设施和专用泊位建设，“柳州模式”也就无从谈起了。所以，我认为在电动车推广方面，是五菱写下了前面的1，而柳州政府又在1的后面写下了好多个0。

练朝春：我是这样看的，没有柳州市委市政府的认识和推动，就没有“柳州模式”的诞生，所以或许应该说是政府写下了前面至关重要的1。

练朝春：当时五菱造了3000辆电动车，分成两部分，一部分给政府人员使用，一部给普通消费者使用。我们要在这些电动车的使用过程中发现并解决两方面的问题：一是车辆本身存在的问题，二是用车环节存在的问题。与政府合作的主要目的是为了解决后者。同时我们认为，今后车企推出全新的产品，后续都应该有这样一个让用户试体验的环节。

在用户体验的过程中，五菱围绕几个焦点问题不断验证自己当初的设想是否正确。比如充电技术路线的选择，当时很多车企都选择了快充路线，而我们选择的是慢充路线。为什么五菱倾向于慢充路线呢？

首先是成本低。我们做过调查，建一个快充桩价格在7-15万元之间，而五菱的慢充桩仅需要一两千元，而且同样是防水防雷击设计，同样可以实现联网并通过云端进行控制。如果是在地下停车场和小区固定车位安装慢充桩，甚至仅需要几百元，这样对用户来说，电动车的使用成本就只有用电成本了。然而现在多数企业选择的方向恰恰是快充，我担心这样下去，会由于使用成本较高而影响电动车的推广。

此外，我们通过大数据研究发现，85%的用户每天行驶里程都在35公里以下。根据二八原理，我们的产品不需要也不可能满足所有用户的需求，只要满足80%的人群就可以了。而五菱电动车的续驶里程是150公里，如果按一周五个工作日用车计算，基本上大部分用户一个星期充一次电即可，慢充足以满足这种需求。

其次是安全性高。说实话，最初我们没有太考虑充电安全的问题，后来才意识到这个问题非常重要。在后续实际运行中，五菱的几万辆电动车至今没有出现过充电安全事故。

最后是环境要求低。建设慢充设施所需的环境条件要比快充低得多。那为什么慢充桩还是没有被广泛接受呢？主要是因为很多地方政府存在害怕担责的心理，所以以往在小区里，哪怕是拉一条电线、装一个插座都很困难，物业、住建、消防、质监等都会监管，生怕出现安全事故。现在五菱与柳州政府联手打通了这个环节，在满足安全标准的前提下，快速铺开了慢充桩的建设。这些因素更加坚定了五菱选择慢充路线的信心。

又如汽车小型化的好处也在使用过程中得到了很好的验证，其中很重要的一点就是停车方便。当时，五菱和柳州政府共同举办了一个名为“全民找车位”的活动，用户在哪个地方想要一个停车位，就拍一张照片连同地址发给五菱，五菱则给用户发一个红包。当然，用户对停车位的需求也不可能全都得到满足，不过五菱会把这些信息反馈给政府，尽最大可能予以解决。按照这样的方式，柳州市在很短的时间里就新增了一万多个车位，像两棵树中间的路缘石上也可以设为停车位，因为宝骏小E的尺寸很小，完全可以停进去。

五菱电动车产品真正上市是在2017年8月，之前的一年里，我们一边营造使用环境，一边收集用户反馈，一边进行产品改进。到当年12月，我们在柳州市一个月就售出了5000辆电动车。现在柳州市的新能源汽车占比高达28%左右，位列全国第一，成为了发展新能源汽车的样板城市。柳州市的人口才300多万，而拥有五菱小E汽车的用户已经接近7万人了。

这里特别想强调的是，了解用户体验真的很有意义，这也与产品创新紧密相关。在推广电动车小E的过程中，我们发现好的产品带给用户的用车体验可以总结为“三个月定律”：第一个月是特权感，用户觉得自己有，其他人还没有，感觉很好；第二个月是舍不得，用户觉得小E使用起来太方便了，想要继续体验；第三个月是离不开，有的用户会直接联系我们询问，五菱这款车到底什么时候开始销售？我现在就交钱预订。我们在柳州的体验用户大概有几万人，最后接近80%都转换成了购车用户。我想，未来我们开发智能化产品也应该采用这种“先体验后销售”的模式。

我们也在想，“柳州模式”是不是可以复制到其他城市？不过确实面临很多挑战，尤其是地方政府的诉求、与企业的关系等都不相同。但是至少在柳州的尝试让五菱在开发宏光MINIEV的时候，更加明确和坚定了自己的产品方案。

赵福全：先体验再购买，这等于给用户提供了一个与电动车相识、相知、最后相爱的机会。同时，企业也可以通过这种尝试，验证自己的产品方案，改进自己的产品设计。这种模式确实值得关注和借鉴。

刚才您还谈到，五菱要打造不基于国家补贴、老百姓也能买得起并且愿意用的电动车产品。2020年面对疫情的不利影响，政府决定将新能源汽车的购置补贴政策延长两年，据说五菱对此并不支持。能够继续获得补贴对车企来说不是一件好事吗？为什么五菱不支持呢？是因为你们对自己产品的成本控制非常自信吗？

练朝春：我们从一开始就不太赞成现行的新能源汽车补贴方向，因为补贴推动的技术路线恰恰与我们摸索确认的用户需求相反。大家知道，目前的补贴政策实际上是鼓励长续驶里程的，而长续驶里程的电动车很难把成本降下来，在整车能耗上也存在很大的浪费，这反而对电动车的推广不利。

所以，我们建议政府可以保持补贴，但不应该继续补贴两端的环节，即车辆购买和充电设施建设，而是应该直接补贴中间环节，即对消费者用电进行补贴。因为消费者用车成本的下降，将促进新能源汽车市场早日走向成熟。反之，如果没有满足市场需求、惠及广大用户，两端的补贴很可能会被浪费掉。

赵福全：没错，在满足产品基本要求如安全性的前提下，政府应该把产品的选择权交给消费者、把技术的决策权交给企业，由此出发，只针对用车环节进行补贴或许是更为公平、客观的方式。

实际上，此前我也一直在思考，为什么宏光MINIEV能够大获成功。刚才听了您的分享，我了解到这款“神车”的诞生不是你们突然产生的想法，而是在过去几年中持续摸索电动汽车发展方向的结果。上汽通用五菱早就下决心要涉足电动化，但是应该从哪里切入呢？以你们的品牌定位和技术储备，肯定不能像某些企业那样造几十万的车型，那样不可能被市场接受，也与企业发展战略的大方向相悖。所以，五菱选择推出入门级的微小型电动车，这是你们在不断思考、探索、积累和完善的过程中做出的决策。对此，我有两点感悟。

第一，企业应结合自身的战略定位、发展方向，真正面向用户需求，来确定产品创新方向。像五菱就是根据目前电动车的痛点，从第一性原理出发，推出了自己与众不同的产品，结果一举成为热销“神车”。因为五菱认识到，如果追求长续驶里程就无法把电动车成本做到最低，而充电焦虑的问题应通过加强基础设施建设来解决，否则电动车永远都得背着一块很重的电池行驶，这不仅会导致车辆成本居高不下，而且从能耗和环保的角度来看也不合理。所以，宏光MINIEV并不追求很长的续驶里程。最重要的是，根据你们的调研，要满足大多数用户日常的使用需求，本来也不需要很长的续驶里程。

第二，企业识别出用户的真正需求后，要敢于进行创新尝试，甚至与其他企业“逆行”。比如低速电动车一直存在质量和环保问题，又拿不到正式牌照，虽然也有一些低速电动车企业试图进行产品升级，但受资质等因素的限制，也鲜有作为，所以业内很多人都认为这类低成本、短里程的电动车产品没有太大的发展前景。同时乘用车企业进入电动车领域大都是从高端车型入手，以高价位承载电动车的高成本，此前市场上也是高端电动车的销量更佳。然而，五菱有自己的判断，你们坚信低成本、短里程的电动车有着广阔的市场空间，并凭借着自己的战略眼光，勇敢地走出了一条新路。我想，如果没有对市场需求的调研与理解，没有对电动车痛点的思考与摸索，没有开发低成本产品的积累与自信，没有推行自身战略的勇敢与坚持，五菱是不可能在电动化这个新领域再次成功打造出“神车”的。

练朝春：我觉得从2015年至今，五菱发展新能源汽车取得一定成绩的根本原因还在于技术。例如以前我们不懂电池，这几年在电动汽车开发的实践中，我们对电池技术的理解有了很大提升。又如电动汽车要求数据必须能够回传，在此基础上，五菱对供应商开放和共享了相关数据，和供应商共同对电池系统等进行了优化，这不仅提升了产品性能，也降低了产品成本。和此前一样，五菱产品的成本不是随意“减配”降下来的，而是持续进行整体技术优化的结果。

赵福全：我认为还有一点非常重要，那就是五菱推出电动汽车产品的时候，是基于生态化模式发展的。当时柳州市提供了充电和停车等基础设施方面的配套保障，五菱则提供了汽车共享等相关服务，让用户可以随用随停、随用随还，从而把五菱小E这种微小型电动车的使用便利性发挥到了极致。显然，如果没有得到柳州政府的支持，仅靠企业自己努力是不可能形成电动汽车便利出行场景的完整生态的。在这方面，柳州政府确实做得非常到位，发挥了至关重要的作用。

由于新能源汽车的使用环境建设涉及到政府掌控的诸多资源，政府各个部门必须有效打通和联动，所以这项工作往往需要地方政府最高领导的认可和重视，按照所谓“一把手工程”来着力推动。当然，事物都有正反两面，有人会觉得“一把手工程”是不是容易武断。但是反过来看，一旦地方主管领导认识到建设未来汽车生态的重要性，其推进力度将是最大的，毕竟一把手掌握着所有的资源。其实这是一条普遍规律，不只政府如此，企业也是如此。就像五菱“神车”，如果沈阳总不认可，是不可能打造出来的。

实际上，电动化、网联化、智能化的未来汽车产品将催生出与传统汽车产品完全不同的产业生态，这意味着车企不仅要拿出优秀的汽车产品，还要想清全新的汽车产业生态。而这个全新生态，只靠传统整零车企是不可能构建成功的。正如我此前多次指出的，未来汽车产业必须采取“1+1+1”的发展模式，即整车及零部件企业、ICT及相关高科技公司和政府三方力量共同参与，三者缺一不可。也就是说，未来汽车一定是与交通、城市和能源相互融合、一体化发展的，因此汽车、ICT以及政府三方都是汽车产业生态建设中不可或缺的重要力量。“柳州模式”恰恰证明了这一点。

对于整车企业而言，一旦明确了市场需求、理清了商业模式之后，就要主动争取地方政府的支持，不断沟通交流，打通各个环节，这样才能有效调动自己并不掌握的资源，最终实现创新汽车产品的有效应用和发展。从这个角度来讲，汽车产业的生态化发展前景，为中国发挥体制优势提供了难得的机遇。

练朝春：是的，政府的作用至关重要。当然，我感觉这也不完全是一个企业说服政府的问题，更多的还是要用实际行动赢得政府的信任。以五菱为例，我们其实不太善于做PPT，也不太善于向政府汇报。不过，我们把事情想清楚之后总是竭尽全力争取快速落地，这可能也是五菱的一个特点。这次在和柳州政府交流的过程中，五菱很快就把产品和相应的使用场景展示出来，让政府相关人员看到了实际效果，这样他们才会有直观的感受。既然我们自己相信，政府领导也相信，这个项目自然就很容易落地实施了。另一方面，柳州政府对五菱是非常了解的。我们与政府交流从来不谈钱，拿政府的补贴不是我们的诉求，钱应该靠企业自己来赚，我们需要政府支持的都是我们做不到的事情。

赵福全：这也说明政府要想帮助企业更好地发展，应该与企业进行深层次的紧密互动，提供企业真正需要且只能由政府给予的支持，而不是简单地给企业财政补贴。而企业则应向政府充分展示自己创新方案的价值，并指出需要政府解决的瓶颈环节。就像练总刚刚说的，五菱先在小范围内进行示范运营，向政府演示了项目的可行性，然后再寻求其帮助，解决运营中发现的实际问题。事实上，这也是一个企业提出战略后不断积极实践的应有过程。而当项目发展到一定程度之后，就不仅给企业，也给地方，创造出了超乎想象的回报，这正是五菱案例和“柳州模式”的价值所在。

赵福全：五菱把电动车产品的成本做到如此低的程度，确实非常难得。现在国家对新能源汽车还有财政补贴，等到补贴完全取消的时候，我想这种成本优势还将进一步彰显出来。

说到低成本的电动车，早在2016年我就专门写过一篇关于低速电动车的文章，当时我就提出，尽管低速电动车面临安全性差、质量低劣、环境污染等一系列问题，如不进行升级将很难有良性发展，但其代表的市场刚性需求却不容忽视，并且具有很强的合理性。因为低价位的短途微型电动车产品足以满足很大一部分消费者的使用需求，还可以节约车用能耗和社会资源。为此，我特意提出了SMEV（Smart Micro EV）即智能微型电动车的概念，我认为，终有一天使用绿色电力、承载智能功能并与外部网联生态充分打通的微型电动车将大行其道，在未来移动出行生态中发挥汽车灵活移动的属性优势，成为解决“最后一公里”问题的有效手段。这种产品一定是高质量的精品车型，为消费者提供安全保障和良好体验；同时小型化确保其使用便利性和资源友好性；再加上较短的续驶里程和部分性能如最高车速等的适当“打折”，使其具有突出的成本优势。由此，智能微型电动车将拥有广阔的市场空间。

练朝春：您说得很对。在新宝骏的产品规划里就有一款E3，目标就是打造精品微小型电动车，我们现在还在探索中。刚才我一直强调，五菱要做的就是微小型电动车，这个尺寸的产品也有不同的价位区间，现在我们有低价位的宏光MINIEV；价格再高一些的是E300，具有智能驾驶等相关功能，这在同类产品中目前还找不到第二款；后续我们可能还会有价格更高一些的产品。五菱希望通过这些尝试，推动行业建立微小型电动车的相关标准，而我们最终的目标是实现微小型电动车的全球化推广。

再补充一点，其实对于宏光MINIEV的定位，我们也曾经想过是不是替代低速电动车，最终我们还是决定要区别于现有的低速电动车。包括我们的销售网络也是以城市为主，还没有深入到广大农村。事实证明，我们找到了一个很大的市场，这款产品受到了年轻人的青睐，85%的购买者都是80后。相比之下，有调研数据显示低速电动车的用户群多为40-60岁。当然，宏光MINIEV的销售渠道没有进一步下沉，也是因为我们现在的产量不足，主要是三电的产能问题还没有完全解决。

赵福全：宏光MINIEV的起售价还不到3万元，这个价格已经很接近低速电动车了。利用今天这个机会，我想替网友们问一个他们最关心的问题，以如此低的价格出售相对高端的电动汽车产品，五菱不会亏钱吗？

练朝春：我们没有亏钱。第一，五菱在推出E100、E200的时候已经思考过了，宏光MINIEV的定位是一款最便宜的四座电动汽车，我们所有的方案都是围绕这个目标展开的。第二，基于E100、E200的实践，我们进一步优化了电动汽车产品的结构。第三，快速实现规模化是五菱的突出优势。像之前的五菱之光、荣光、宏光，也都是通过快速实现规模化来确保成本优势的。宏光MINIEV现在已经有了不小的规模，整个供应商体系的成本自然会降低很多，从而实现了以规模化来降低产品成本的目的。这一点是汽车产业的基本规律，并不会因为电动车改变了动力系统而发生变化。

赵福全：下面我们谈谈另一个重要话题——智能化。当前智能化备受关注，特别是新的用户体验中有很大一部分都来自于智能化。以往智能化是高端产品或豪华品牌才有的卖点，而现在智能化功能正趋于普及，所有的汽车品牌和产品都需要具备一定的智能化能力。不管是什么品牌、什么级别的车型，如果没有智能化功能，无法提供相应的体验，都很难赢得消费者的青睐。所以，我想类似宏光MINIEV这样的微型车最终也需要具备一定的智能化功能，这只是时间早晚的问题。

然而要实现智能化功能还有很多问题需要解决，尤其是其较高的成本对于低价位的微型车构成了更大的挑战，试想价格仅有几万元的汽车，也要搭载各种智能软硬件，这谈何容易？当然，智能化是一个内涵丰富的大概念，每家企业都可以根据自身的产品定位，合理选择想要达到的智能化程度，例如未来可能并不是每款车都需要具有L4级自动驾驶的能力。如果我们套用“智商”这个概念来进行类比，一款车的“智商”是50、100还是150，在实现的技术和成本上差别是巨大的。那么面向智能化的发展前景，上汽通用五菱准备怎样抓住这个机会？你们又要如何在低成本的产品上实现智能化呢？

练朝春：您正好问到了我们近期重点在做的工作。特别是我在直接负责销售工作以后，对智能化的感触更深了。下面分享两点思考。

第一，网联化、智能化是汽车产品未来的发展方向，这一点毋庸置疑。当然网联化、智能化肯定要经历一个过程，如同功能手机向智能手机的转变过程一样，不可能一蹴而就。事实上，我们一直在思考一个关键问题，那就是未来五菱如何实现品牌向上。外界也有议论，说新宝骏就是五菱力争品牌向上的尝试。我们可以看到，现在不少企业在品牌向上的过程中做得非常艰难。从做法上来看，这些企业不外乎是提高和堆砌配置，导致产品的同质性越来越高；同时原本又没有品牌优势，很难获得用户认可，所以效果并不理想。那么，五菱要如何打造新宝骏以实现品牌向上呢？我们觉得，新宝骏一定要走差异化的发展道路，而所谓差异化一定要在网联化、智能化功能上体现。

第二，既然明确了这个方向，接下来关键就是具体的做法了。正如您刚才说的，原来智能网联功能都是豪华车的配置，如果我们跟着豪华品牌走肯定是不行的。为什么呢？原因就在于提供智能网联功能的那几家大型供应商。这些供应商都是把智能网联功能作为配置包卖给不同车企的，这样各家车企就会陷入同质化，自己的智能网联功能和其他竞争对手基本上都是一样的。而对五菱来说，我们又没有豪华品牌那样的成本承载力，岂不是死路一条？说到底，上述做法还是把智能网联功能视为某种配置的传统理念，我认为，这种理念已经不适用了，今后我们应该从产品基因的角度来重新思考。例如，新宝骏不是只有高配版车型才有智能网联功能，而是所有版本的车型都有智能网联功能，这将成为新宝骏的产品基因。

那么具体来说，又该如何形成产品基因上的差异化呢？五菱认为一定要跨界融合，不能总呆在自己现有的小圈子里，而是要进入外面更大的圈子中，例如进入互联网的圈子。互联网公司在手机及其他消费电子产品上已经实践了很多年，在市场需求把握、用户体验理解以及用户交互方式等方面都有很强的积累，如果我们能充分吸收和借鉴这些经验，就更有可能走到竞争对手的前面。

同时，未来的智能汽车肯定不会是现在这个模样。当前的智能汽车有点像早期的电动汽车，总体上尚处于“嫁接”改良的阶段。比如最初车企开发电动汽车的普遍做法是，把传统汽车的发动机换成电池、电机，显然这种方式是不可能开发出真正优秀的电动汽车产品的；而现在大部分车企都已经意识到，唯有开发电动汽车专属平台，才能把电动汽车的性能发挥到极致。未来智能汽车也必将出现整车架构层面的全新设计，呈现出完全不同以往的全新形态。

赵福全：以前那种所谓“油改电”的改造车型，在新能源汽车市场上已经毫无竞争力可言了。借用原有平台本来是为了降低成本和缩短开发周期，可是产品如果没有竞争力，这些好处就都没有意义了；同时，这种做法由于受原有平台的局限，在成本上也会越来越没有优势。所以，现在电动汽车做得比较好的企业都是采用电动车专属平台来开发产品。

同样的道理，我赞同练总的看法，现在智能汽车正处于发展初期，未来智能汽车也应该有自己的专属平台。从汽车产品创新必须追求差异化的角度来说也必然如此，车企如果没有自己专属的智能汽车方案，那就只能被动接受相关供应商提供的功能配置包，这样是很难规避产品同质化的风险的。

练朝春：是的，以后智能汽车一定会形成专属的平台，在此基础上，产品的整体架构和形态都将和现在不同。那么，这个专属平台究竟从何处来？我认为只能是从市场上得来，从用户需求中发掘，然后逐渐固化为企业的产品基因，最终形成智能汽车全新的整体架构和形态。

现在对汽车企业非常好的一点是，中国政府已经充分认识到了智能汽车的重要性，从国家到地方，都开始采取各种方式着力推动，就如同新能源汽车刚开始起步时一样。

从这个角度来说，宏光MINIEV能取得今天这样的好成绩，我们自己评价是天时地利人和的共同结果。因为在政府的大力支持下，电动汽车经过十多年的不断积累，已经让消费者有了一定的认知。如果宏光MINIEV是在十年前甚至五年前推出，我想肯定不会像现在这样热销。因为那时候消费者普遍担心电动车不安全、充电不方便，消费观念的转变也需要一个渐进的过程。在这方面，智能汽车和新能源汽车是一样的，只不过在时间上存在一个延后。而且一旦得到了消费者的认可，智能汽车的发展前景将比新能源汽车更为广阔。

现在有些人觉得网联化、智能化一定要和电动化捆绑在一起，我认为这是错误的。电动化只是汽车动力系统切换的问题，而在整车层面还要实现汽车的电气化，并在此基础上实现网联化，直至最终实现智能化。所以，从产品基因的层面上讲，网联化和智能化不是电动化车型特有的，而是所有汽车产品进化的终极方向。像新宝骏的产品系列既有电动车，也有燃油车，无论是在哪种动力的车型上，智能网联的基因都是必须要有的。

练朝春：说到这里，我还有一个观点，未来车企应该和供应商一起来直接面对用户，这其实应该是跨界融合中一件相对简单的事情。此前汽车产品上的很多配置都是车企从供应商采购来的，供应商是向车企收钱；未来供应商完全可以直接向用户收钱，而车企则无需支付采购费用，反而可能会向供应商收取少量的“入场费”。

这样供应商的盈利模式将发生根本性改变，转为追求小额高频的收益。很早之前我们就设想过这类场景，举个例子，我们曾经针对自动泊车系统专门做过市场调研，如果由于搭载自动泊车系统而提升五菱产品的售价，很多消费者是不接受的；而如果车价不变，还是几万元，车上搭载的自动泊车系统只在使用时收费，消费者的接受度则要高出很多。比如，用户把车开到某处，只需在手机APP上操作，汽车就会自行停到地下停车场内；当用户需要用车时，在APP上再操作一下，汽车就会自行开出来。这样每次使用该功能可能只需要支付5元钱，大部分人都是可以接受的。

实际上，这个市场非常大，尤其像北京、上海等一线城市，花费20分钟找停车位的情况很常见，如果汽车有了自动泊车功能，就可以节省用户的停车时间。此外，自动泊车功能还可以优化泊车资源的利用。我想，这种小额高频收费的商业模式一旦实现，必将引发汽车产业的重大变革。

赵福全：让供应商直接赚用户的钱，而五菱为供应商提供赚钱的平台，这就相当于为用户提供了“毛坯房”，然后让用户根据自己的需要来“装修”，无论是对用户，还是对装修公司即供应商，都是很好的选择。

更重要的是，这种模式有望将新技术的较高成本充分稀释，使用户更容易接受，从而有利于新技术的快速普及和应用。而新技术普及之后，或许还会产生更大的额外价值。比如您刚刚提到的自动泊车功能，如果得到充分应用，那停车位的宽度就可以减小，因为无需留出人员上下车的空间；同时停车场也不再需要灯光，灯光是为人服务的，自动行驶的汽车并不需要。当然，这其中也有一个非常现实的问题——这种综合解决方案恐怕不是车企自己努力就能够实现的，还需要外部大环境的配合，对此五菱是怎么看的呢？

练朝春：我觉得是可以做到的。虽然现在这种模式还只是一个设想，但是实现起来应该也不会特别困难。为什么这么说呢？我们之前就和停车场交流过，而且可能不只五菱一家车企在与停车场交流。面向自动泊车模式，停车场的基础设施改造并不需要太多投入，但却能给停车场带来很大的收益，他们怎么会不愿意做呢？而在开始时我们大可不必向全社会开放，完全可以一个一个停车场地逐步推广。同时，我们每开通一个停车场，就等于帮助供应商得到了一个收取费用的机会。供需两端都有积极性，这个应用场景就一定可以越做越大。由此出发，我认为未来智能网联功能在汽车产品上的应用，很可能并不是将外部互联网的内容引入到汽车上，而是将汽车植入到整个互联网体系中。

赵福全：五年前我曾写过一篇关于iParking即城市智能停车模式的论文。当时我就指出，中国城市建设在停车设施方面普遍存在缺失，这是造成交通拥堵的主要原因之一；相比之下，发达国家一些大中城市之所以没有那么拥堵，很大程度上是因为建设了很多立体停车场，几乎每个主要的交叉路口旁边都有。其中有些停车场是由老建筑改造而成的，那些建筑在汽车没有普及之前就已经存在了。而中国却没有面向汽车社会的需要及时进行基础设施的改造。不过在后续的“补课”过程中，我们恰好可以借助汽车产品以及基础设施智能化的最新成果，规划并建设更高效的智能停车场，进而为智能汽车的发展提供助力。

刚才练总强调新宝骏一定要体现出品牌定位的差异化，对此我非常认同。当前很多车企都在努力实现品牌向上，之前也有媒体专门就此采访过我。我认为，品牌向上既体现出中国消费需求的不断升级，更体现出中国车企实力的不断提升，所以这个大方向无疑是正确的。但是我们必须清楚的是，比品牌向上更重要的是品牌定位。如果车企没有清晰的品牌定位，盲目推进品牌向上，就会迷失前进的方向，是根本不可能达成目标的。品牌定位简单地说就是品牌的中心线所在，围绕这一中心线有一个合理的带宽。而品牌向上应该是在明确了品牌定位之后，努力把产品做到品牌带宽的上限。

例如如果某个品牌的定位就是打造经济型轿车，却寄希望于通过品牌向上将产品做到20万甚至30万元以上，那就已经跳出了自己的品牌带宽，是无法得到市场认可的。品牌向上的关键是让目标消费群体真正喜欢你的产品，在同级别同类的车型中愿意花较多的钱购买你的产品，这就需要在产品功能、性能、质量、服务与成本等诸多方面都充分匹配用户期待，并且最终要努力与用户形成共同的价值观，乃至实现彼此共情。我认为，这才是品牌向上的真正内涵和终极目标。

而在产业全面重构的新形势下，支撑品牌定位以及品牌向上的汽车产品创新正在发生空前变化。中国车企如果还像过去那样在同等价位下提供更多配置或者在同等配置下定价更低已经不行了，未来必须依靠产品差异化，才有可能在日趋激烈的市场竞争中取得优势。对此我同意练总的看法，智能化将是未来汽车产品实现差异化的最大机会，因为智能汽车能帮助人、解放人、理解人，从而给消费者带来全方位的不同体验。

需要强调的是，智能化绝对不是简单的功能叠加，目前很多车企都开始认识到这一点。实际上，以产品搭载某种技术或者配置某种功能来增加产品卖点的做法，还是基于硬件定义汽车的惯性思维，在软件定义汽车的前景下已经越来越不适用了。对于消费者而言，无论购买的产品上堆积了多少种智能技术和功能，如果没有得到相应的良好体验，就没有任何意义。以往消费者会根据汽车产品搭载了什么样的发动机，或者有没有ABS（防抱死制动系统）等配置来判断产品的优劣；但是到了智能汽车时代，消费者对于硬件的差异已经没有那么敏感了，他们真正在意的是基于软件的用车体验。

赵福全：练总还谈到智能汽车应该开发全新的专属产品平台，这也是参考了电动汽车的发展历程。刚开始时很多企业采用“油改电”方式开发电动汽车，这种过渡方案弊端非常明显。后来一些企业热衷于兼容平台，即同时考虑搭载电驱动和其他动力方案，目的是扩大平台整体销量，分摊电动汽车较高的成本。可是基于兼容平台开发出的电动汽车无法实现最理想的性能，而且为多种动力总成进行预留也会导致成本增高。目前越来越多的车企已经达成共识，要想开发出领先的电动汽车，就必须打造专属的纯电产品平台。

同样，要想开发出引领性的智能汽车，也必须打造专属的产品平台。那么在您看来，这个智能汽车专属平台究竟应该是什么样子，其基因具体体现在哪里？是“硬件+软件”的全新技术架构，还是合作创新的全新商业模式？您刚才谈了很多与供应商合作的事情，我认为这就属于商业模式的范畴。当然，就汽车产品的智能化升级而言，技术架构一定是根本支撑。那么您认为，五年之后的智能汽车平台将形成怎样的技术架构呢？

练朝春：关于这个问题，我现在有一个基本思路：原来汽车产品平台的架构是基于功能模块设定的，例如车身、底盘、动力系统等模块，也就是传统的汽车硬件架构；今后智能汽车产品平台的架构肯定不是这样，而是会在很大程度上呈现为全新的汽车软件架构。在这方面智能手机可以带给我们方向性的启发，实际上，也有人说未来的汽车就是可自行移动的大手机。智能手机有硬件、软件、通讯和交互等不同层级，我想智能汽车也应该有支撑电气化和通讯等基础功能的新架构。五菱有一个特点，我们是想到了就去做，然后在做的过程中我们再持续迭代优化自己的想法。我认为，这尤其适合智能汽车这类新产品的开发。

赵福全：也就是说，智能汽车既要有电子电气架构，还要有计算与通讯架构。此前汽车产品以硬件为主，所以平台架构体现为底盘、动力系统等硬件模块；而未来汽车将以软件为主，或者说硬件只是必要条件，软件及其支撑的服务才是充分条件，因此一定会相应产生新的软件架构。这才是发展智能汽车真正关键的部分，也是业界最为关注的焦点。如果这个新架构不正确，产品的DNA就会有问题，后续再怎么补救也难以挽回了。

练朝春：我觉得应该是这样，原来传统的汽车硬件架构还会存在，但已经变成了底层功能，而不再是主要功能了。例如接打电话原本是手机的主要功能，而在智能手机中已经变成底层功能了。

至于汽车软件架构，我认为现在最根本的问题是，我们必须打破固有的理念，而不要受限于传统思维。当前大家都在谈汽车智能化方面的概念，包括软件定义汽车等等。不过就我个人的看法，这些说法其实大都是伪命题。因为基本上还是在延续工程师做硬件的思维方式，认为做软件也要泾渭分明，然后再叠加起来。从这个意义上讲，讨论新架构可能反而会制约智能汽车的发展。我认为，未来汽车产品的架构一定是持续变化的。如果一开始就把它限定在某种框架里，让工程师只能在这个框架下研发，那就会失去创新的开放性，很难保障与其他层面的有效衔接以及汽车产品整体的性能与体验。说到底，这还是传统汽车产品开发的思维方式。

同时，面对产业前所未有的深刻变革，我认为相比于思考产品，当前我们可能更需要思考场景。也就是说，未来汽车产品一定要满足相应场景的需要，或者说要在某种使用场景下有更好的体验。对此，我觉得“场景定义产品”可能比“场景定义汽车”更准确，毕竟汽车的范围太大了，有很多种类。

还是以手机为例，从模拟机到数字机再到智能机，从1G、2G到3G再到4G，可以发现硬件的进步助推了软件的迭代升级，反过来，软件的需求也倒逼硬件加快发展，这两方面是相辅相成的。从硬件的角度看，手机产品的同质性日益明显，因为要在硬件上远超竞争对手是非常困难的，现在手机厂商面临的最严峻挑战就在于此。一开始时各家手机厂商都在比拼硬件，例如只要有一家公司推出5G手机，其他公司就会马上跟进；可是等到各家的硬件都差不多了，就只能比拼软件支撑的内容了。

我想，汽车最终也会走到这一步，即硬件趋于同质化，车企之间只能通过比拼内容来竞争。当然，汽车上的内容可能并不只限于软件，硬件也是内容的一部分。毕竟汽车能够承载的内容远比手机更多，手机的内容只能依托于APP软件，而汽车是一个可移动的专属空间。也就是说，未来车企完全可以从场景出发，在内容上为用户提供更多的增值服务。前段时间一位年轻的同事就曾和我说过，北上广深的房价这么高，为什么不能把汽车打造成可移动的家呢？我觉得这话很有道理，我们汽车人的思路完全可以更开放些。

赵福全：其实国外早就有类似的案例，在欧洲一些国家，有些人就住在船上，平时停靠在岸边某处，这就是其住宅地址，到了周末则开船出去游玩。而汽车能够担当的角色就更多了，比如可以作为可移动的住宅、办公室、会客厅，还可以作为可移动的电源等。

练朝春：所以，汽车人应该更多地思考如何打破传统汽车的边界。当然，这种边界的打破只靠汽车人自己是不能完全做到的，为此我们一定要跨界融合。例如，前不久五菱开始与苏宁合作，这就是一种全新的跨界尝试。按照以往的理解，这种合作无非就是让苏宁帮助五菱卖车，其实并不是这样的。苏宁一直在销售家电产品，五菱一直在销售汽车，我们双方都想走差异化之路，最终一拍即合，共同定义了一个新的产品种类——移动家电。按照五菱的设想，未来汽车产品不一定要在4S店，完全可以放在家电卖场中央来出售。因为汽车作为物联网的节点，能够与其他家电产品充分互联互通，从而形成一个完整的家电网络系统，给消费者带来更多的便利。要实现这样的场景，在技术上并不困难。

这个想法也是受一家日本企业的启发，这家日企原本是生产家电的，而现在的业务是提供阳台空间的解决方案，其实就是将家电和其他相关产品组合起来，为用户提供使用阳台的最佳体验。我想，未来汽车也一定是这样，即以汽车产品为载体，与其他相关产品进行生态化的融合，以满足特定场景下的用户需求。类似的场景将有各种各样的可能性，需要我们充分发挥想象力，并不断地大胆尝试。

赵福全：实际上，阳台空间解决方案中的很多事情，也并不是家电企业自己来做的，这家企业相当于整个生态的搭建者。这个案例确实值得汽车企业借鉴。

练总认为，未来汽车产业必将发生翻天覆地的改变，并由此引发汽车产品DNA的根本改变。如果我们仅仅围绕汽车产品本身来进行创新，依旧参照传统造车模式的延长线来进行思考，我们的思维和行动就会受到束缚。正如我之前讲过的，颠覆性的改变来自于颠覆性的认识和持续的产业实践。而颠覆性的认识意味着必须跳出原来的思维框架，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，很多事情跳到汽车圈之外来看，就会有不一样的感悟。形成了颠覆性的认识之后，再持续摸索和实践，新的汽车产品形态才会逐渐清晰起来。

在万物互联的时代，汽车以及与其相关的所有产业都将存在于一个大生态中，你中有我，我中有你，彼此之间互相依赖、互相成就。我认为，当前汽车产业已经到了诞生某种生态系统雏形的阶段。所以，我们才看到了通信信息产业与汽车产业的融合，家电产业与汽车产业的融合……今后这种生态化融合的范围还将不断扩大、力度还将持续增强。

站在更高的维度思考，我认为未来人类必将进入智能社会，而智能社会一定是基于多主体的协同智能。汽车产品也不例外，只靠汽车自身实现智能化是不够的，唯有智能汽车与智能交通、智慧城市以及智慧能源等充分融合、协同互动，才能实现智能汽车产业的有效发展，并最终构建起整个智能社会。

练朝春：是的，汽车不仅自身是智能主体，而且带有载体功能。网联化和智能化将使汽车变成可移动的物联网节点和智能终端，同时电动化将使汽车变成可移动的能源，最终未来汽车就演变成可移动的智能机器人了。这个机器人既可以载人，又可以运货，并且随时与外界保持着紧密互动，从而使人类的汽车生活变得更安全、更高效、更轻松、也更舒适。

赵福全：所以汽车产品创新应该是立体式的、生态化的，甚至可能我们每个人都牵涉在其中。实际上，汽车的载体性给车企带来了空前机遇，虽然车企或许并不拥有汽车上的每一个细胞，但是我们无疑拥有汽车的骨骼和灵魂。

这就带来了一个新话题，在汽车产品立体式、生态化创新的过程中，面向电动化以及网联化、智能化的大变革，汽车产品涉及到的核心技术正变得更加多元、更加交织、也更加复杂。那么，您认为未来整车企业的核心技术都包括什么？或者说，车企必须把哪些技术掌握在自己手里？

练朝春：从五菱自身出发，我们的创新理念是“集成创新”。我们认为，无论产业如何变化，关于造车这件事，业外公司肯定还是不如汽车企业的。所以面对当前各种各样的创新可能，车企要做的就是秉持更加开放的思维，努力将其集成到汽车产品中来。因为无论有哪些新的内容，都只能在汽车上实现。

赵福全：如果车企在集成汽车产品的时候只掌握躯体，而汽车大脑等决定汽车产品属性和表现的关键内容都由其他公司提供，那车企拥有这个集成载体又有什么意义呢？例如汽车在电动化方面的表现在很大程度上取决于电池，而车企对电池技术需要掌控到什么程度？从电池包到模组再到单体，还有BMS（电池管理系统），整车企业都要掌握吗？反过来如果都交给供应商负责，难道没有受制于人的风险吗？从这个意义上讲，尽管融合创新是大势所趋，但企业恐怕仍然不能在所有层面都毫无保留地向合作伙伴开放，说到底，拥抱变局、协同创新的目的还是为了做强自己。那么在您看来，未来十年之内，整车企业究竟应该掌握什么核心技术呢？

练朝春：对于车企来说，我认为集成产品的主导权一定要掌握，即集成的内容必须由车企来定义。这不只是因为车企要对汽车品牌和产品负责，也是因为基于汽车的本质实现与各种场景的结合本来就是车企的优势。

对于从圈外进入汽车产业的其他企业，包括互联网公司，它们原本是不具备造车能力的，即使从各个车企挖来很多人才，造车的基因也很难在短时间内形成；而对于车企而言，对汽车产品的深刻理解可谓是天生的，这是我们固有的基因，接下来车企要做的就是以更开放的思维来拓宽汽车的使用性。从如何实现整车集成和如何使用汽车的角度来看，我觉得车企更有优势，只不过现在我们必须基于互联网思维来重新思考汽车与其他相关产业的大融合。

如果我们基于对汽车本质的理解，从汽车使用的角度出发，以互联网思维进行汽车产品创新，我想广大用户一定会更加愿意使用汽车。这里面的基本逻辑是，在用户使用汽车的过程中会产生大量数据，车企与其他企业共享部分相关数据，就可以为用户提供更多更好的用车体验。不过涉及到汽车产品底层控制的数据一定要由车企自己掌握，为此，车企也需要软硬件集成以及部分软件开发的人才。也就是说，对于整车企业来说，掌握汽车产品的硬件始终是基础和根本。而现在智能汽车硬件的新架构还没有明确，我们需要边做边学。

赵福全：您能否具体谈一谈？在新能源汽车方面，五菱是自己开发电池包、模组、单体以及BMS吗？如果都不是，那该如何确保电动产品的核心竞争力？在智能汽车方面，五菱又准备掌握哪些新硬件？比如现在一些车企正在考虑芯片的问题。还是说五菱主要掌控传统硬件，诸如车身、底盘等就足够了？

练朝春：电池包、模组、单体还有BMS，这些五菱都不自己做，当然对BMS我们肯定会有所控制。另外，类似芯片等新硬件五菱也不会做。我们主要负责产品的定义和集成。我认为，这些新内容更应与供应商合作推进，而不宜完全由车企自行设计，更不能由车企生产。因为这些新内容的专业性都很强，如果车企自己来做，势必需要庞大的资金投入和专业的人才队伍，这对车企来说，性价比就太低了。事实上，即便车身、底盘等传统硬件也不都是我们自己做的，因为“让专业的人做专业的事”，一直是五菱秉承的核心理念之一。试想如果五菱也去做电池，我们的战略方向和资源势必会分散，因此企业必须明断取舍。

总的来说，五菱的核心工作就是设定场景，然后据此向供应商提出要求，并逐步建立标准，这样大家就可以朝着相同的目标一起进行汽车产品的创新了。

赵福全：也就是说，五菱一方面设定使用场景，一方面做好集成创新，你们觉得这样就足够了。这可能与其他一些车企的思考有所不同。不过企业发展战略本来就没有绝对的对错，关键是企业领军人要清楚自己究竟想要什么、如何实现。同时，确定了战略之后就要坚定地做下去，这样才有达成目标的可能。

赵福全：大家对于上汽通用五菱的品牌体系可能还不太了解，特别是五菱品牌与新宝骏品牌是什么关系，练总能不能介绍一下？

练朝春：五菱原本只有商用车产品，经过多年来的发展，现在已经成为一家同时打造商用车和乘用车产品的企业。五菱的用户群非常庞大，有几千万的基本用户，其中每年接近200万用户有更新升级车辆的需求。我们必须随时关注和了解用户的需求，不断打造满足新老用户需要的汽车产品。

最初我们的第一个品牌就是五菱品牌，而在商用车到乘用车的转型过程中，五菱品牌被赋予了新的内涵。应该说，五菱品牌已经在广大人民群众心中形成了很高的口碑。尤其是在2020年2月，我们秉持“人民需要什么，五菱就造什么”的理念，紧急转产口罩，之后又推出了其他多种防疫产品，这也让更多人知道了五菱品牌。

原来五菱品牌之下只有商用车，而后来又有了乘用车。为了同时做好五菱品牌下的商用车和乘用车，我们在2020年专门推出了五菱银标，主要面向乘用车领域，第一款五菱银标车型就是MPV凯捷。同时银标还代表着全球化，相关产品也会在海外市场发售。此外，宏光MINIEV的用户群体非常年轻，这表明借助电动化的契机，五菱品牌还实现了向年轻化发展。也就是说，五菱品牌的内涵正在不断丰富，价值正在持续扩展。

我们的第二个品牌是新宝骏品牌。很多人都问过我，新宝骏是不是老宝骏的延续？其实并非如此。新宝骏是五菱旗下的一个全新品牌，它承载着公司的未来，肩负着发掘新用户群体的重任，我们希望通过新宝骏展现更大的产品差异化，并践行从传统汽车制造商向汽车服务提供商的转型。所以，五菱打造新宝骏品牌并不单纯是为了实现品牌向上。正因如此，在很多场合我都强调，新宝骏要做的是智能网联，是跨界融合，是全方位的创新。

赵福全：既然担负如此重大的使命，为什么不使用一个全新的品牌名称呢？谈到新宝骏，难免让人想到老宝骏。另外，我们看到五菱和新宝骏两个品牌旗下都有电动产品，那么将来是否会形成一个独立的电动车品牌？比如就以热销的宏光MINIEV作为品牌？

练朝春：等到五菱银标充分发展起来之后，就会将老宝骏品牌下的产品完全覆盖了。另一方面，类似宏光MINIEV会不会成为一个独立的电动车品牌，现在还不好说，一切皆有可能。实际上随着宏光MINIEV的热销，我们已经将五菱和新宝骏两个品牌下的小型电动车放在一起销售了，统一划归五菱品牌管理。两个品牌的电动车价位一高一低，这样就可以给用户提供更大的选择空间，显然这样管理更为合理。而就品牌的发展方向来说，除了电动化之外，未来新宝骏品牌更要充分体现出网联化、智能化。我一直认为，新宝骏的基因一定要设定为智能网联，这样才能真正做出与众不同的特色。至于电动、混动或者内燃机，只不过是汽车动力系统的不同而已。

赵福全：听了您的这番梳理，我想大家对五菱的品牌体系就比较清楚了。其实应不应该创立新品牌，是很多车企都倍感纠结的问题之一。一方面，如果在原有品牌旗下打造全新的产品，其宣传效果可能不如创立新品牌；另一方面，原有品牌经过多年来的沉淀也有不小的价值，如果要放弃又比较可惜。

练朝春：实际上，消费者对于车企的品牌划分好像也不是非要弄得很清楚。说到底，品牌的名称并不是核心问题，关键是如何让品牌得到认知乃至认可。目前新宝骏面临的最大问题就是认知度不足，而不是产品力不足。广大消费者确实对新宝骏及其定位还不够了解，我们今后需要在新宝骏的品牌传播上做更多的工作。

赵福全：说到品牌建设，我认为最高境界是与消费者产生感情共鸣。例如一些人可能并没有驾乘过某个高端品牌的汽车，但却发自内心地青睐这一品牌，对其产品满怀期待，一旦他们有了足够的经济实力，就会购买该品牌的产品。这就是品牌的力量。反之，如果消费者需要相关产品和服务的时候，根本想不到某个品牌，或者想不出该品牌的特点，那又怎么可能购买呢？所以，企业应该持续宣传自己的品牌形象、理念和特色。所谓“酒香也怕巷子深”，即使到了万物互联的时代，企业仍然需要不断将品牌广而告之。

赵福全：下面一个问题。您刚才谈到新宝骏时提到，这个品牌将承载五菱由汽车制造商向汽车服务提供商的转型。也就是说，今后车企既要自己造好车，又要让消费者用好车，而用好车的核心就是基于各种场景的汽车出行服务。在这方面，我认为共享化将是汽车使用的一大发展趋势。届时很可能会出现这样的情形：很多消费者不再购买汽车，但仍然使用汽车。比如具有高等级自动驾驶能力的汽车在某些场景下为消费者提供便捷的出行服务，类似RoboTaxi。车辆本身是共用的，而每次往往只有一两个人乘坐，即所谓“微公交”的概念，这种汽车共享服务或将成为未来公共交通的重要组成部分。面对这一前景，上汽通用五菱是怎样思考和实践的呢？

练朝春：我们的对策主要有两点。第一，要基于场景来开发产品，为此必须改变原有的思维方式；第二，要做好相应场景下的产品运营，当然运营也不一定由自己来做，完全可以通过合作向社会开放。也就是说，五菱一方面要设定场景并提供产品，另一方面要通过产品在场景中的使用，反过来迭代优化我们的产品。

赵福全：车企开发出符合市场需求的汽车产品，然后以这种产品自己来做出行服务，这和出行公司向车企定制所需的汽车产品来做出行服务，是完全不同的模式。那么，五菱会自己做车辆运营吗？

练朝春：基于场景的车辆运营尝试，我们是必须要做的。如果我们不做，就永远不会知道怎样把产品打造得更好。例如您刚才提到L4级自动驾驶汽车应用的商业模式，五菱就做了很多尝试。目前五菱已经生产了100多辆无人物流车，在不需要安全员的情况下，测试了30万公里以上。实际上，无人驾驶技术是共通的，既可用来载人，也可用来载物。此外，五菱还在探索改造传统汽车，即通过在车顶加装无人驾驶模块，将其改造成自动驾驶汽车。等到无人驾驶技术足够成熟以后，人们在不用车的时候，就可以把自己的车派出去“打工”，从而使汽车变成一种盈利工具。这样的设想是完全有可能实现的。

其实在两年前五菱就已经有了无人驾驶技术，不过目前仍处于样车阶段。为什么一直未能落地、实现批量生产呢？主要是因为车辆使用环境的差异性太大，如果不从使用的角度去思考，只在车辆本身下功夫是很难解决的。这也是当前一些自动驾驶初创公司面临的挑战所在，他们只能提供一两辆样车，但做不了车辆使用服务，也就得不到相应的反馈，这样是无法成为可靠的商品的。

那么，五菱该如何应对呢？我们的办法是以制造系统为中心，成立一个打通汽车设计、制造和使用等各环节的统一团队，并给其设定明确的目标。这样该团队就会主动思考汽车的使用需求是什么、使用环境怎么样以及相关问题应该如何解决。按照以往那种甲方和乙方的模式，往往是甲方说乙方什么都没做好，不满足自己的需求，而乙方觉得甲方太苛刻，自己已经做得很好了，结果是问题得不到解决。现在我们让需求方也成为团队的一部分，作为主体来拉动项目不断前进，并让团队系统思考最佳的解决方案，事情就变得简单多了。

举个例子，我们的一款产品动力性不足，在工厂里的一个坡道处总是开不上去。为此项目组对电机做了修改，但效果还是不太理想。后来团队里有人主动提出，我们不如先把这个坡道铲平，让汽车先跑起来，将来这款产品也未必一定要去这么陡的坡道。这件事情看似很小，但却体现出一种完全不同的理念和思路，即汽车与其所处的外围环境、所用的服务模式等是相互影响的，唯有系统思考才能得出更合理的解决方案，因此在新时期车企应该把这些因素都纳入到汽车产品创新体系中来。

目前，很多互联网公司都在与五菱探讨无人物流车方面的合作，它们看中的是汽车服务的广阔前景。而在汽车出行服务方面，这些互联网公司并没有优势。我认为，相较于互联网公司，像汽车这类实体产业的企业更有优势之处就在于，我们有真正可落地的实体产品。比如五菱可以专门为共享模式打造定制化的车辆，这是互联网公司做不到的。

当然，车企之前的业务是以2C为主，而像汽车共享则属于2B模式，两者是完全不同的场景。为此，我们必须不断自我挑战，转变固有思维，思考新需求下的产品方案。现在不少车企直接使用面向2C场景开发的车型来做共享，这其实是不行的，因为2C和2B模式的差异性非常大。

赵福全：其实把各个环节综合在一起就构成了生态，每个参与主体都做好其中的一部分，然后互相协作以实现共同的目标。而原来的模式是各方只负责自己的部分，根本不考虑其他环节，更不会主动想办法彼此打通，这样就很难取得成效。

而对于汽车共享，刚才您提到的一些车企的做法，在我看来只是阶段性的过渡产物。或者说，现在的很多所谓共享模式其实根本称不上是共享，而只不过是共用。

练朝春：您说得太对了，共享模式的2B属性非常明显，不是按照车企现有业务模式开展就能成功的。五菱在共享方面也探索两三年了，才逐渐将2B模式的需求梳理清楚。实际上，共享汽车在设计上与普通车辆有很多不同。例如为应对车辆磕碰划伤问题，共享汽车的一些外观件应设计成可拆换的。因为共享汽车需要最大限度地运营来创造利润，如果由于车身的小剐蹭就不得不停运修理，甚至一个喷漆处理就要花费几天时间，这样肯定是不可接受的。

又如汽车内饰设计也有不同的需求。传统的2C车辆也就是家用汽车，消费者希望储物位置越多越好；然而2B的共享汽车恰恰相反，并不需要过多的储物位置，只在前面有一个较大的开放式储物空间就足够了。究其原因，一方面车内储物位置过多不好打理，即使只是简单除尘也不方便；另一方面，如果用户遗落物品还容易引起纠纷。所以，共享汽车的储物空间最好放在前面，在用户视线范围内，这样取物方便，也不容易遗忘。此外，减少储物位置也有利于节省整车空间，降低材料成本。

赵福全：最后一个问题，我们展望一下未来十年的发展前景。您认为十年之后汽车产品将是什么样子？汽车产业又将是什么状态？如果按照您刚才描绘的理念，上汽通用五菱致力于在产业生态中提供场景化的优秀产品，那么十年之后你们将在全球汽车产业格局中拥有怎样的地位？

练朝春：也不敢说一定要做到什么位置，不过五菱的紧迫感是很强的。我们认为，对于传统车企来说，很可能只有最后十年的窗口期了。颠覆性的互联网思维就像一波巨浪，很快就会席卷整个汽车行业。我判断，最终恐怕只有几家汽车企业能够获得引领性的成功，而其他企业至多只能处于跟随状态，勉强存活下来。因此，传统车企必须加紧做出改变。

当然，我们也不必太过纠结于未来汽车产业究竟是互联网公司占据主导，还是汽车企业占据主导。我倒觉得，汽车毕竟还是实体产业，互联网思维更多的是驱动商业模式创新，而产业的主体应该还是提供产品的车企。如果车企能够把产业重构和产品形态想清楚，同时积极拥抱互联网公司，那么我们在汽车产品创新上的执行能力和实现能力肯定要比互联网公司强得多。

事实上，未来汽车产业将迎来更大的发展空间。具体来说，一是市场需求将持续增长，这既是因为中国消费者对汽车出行的刚性需求远未饱和，也是因为人们对交通系统智能化升级的需求将越来越大。二是汽车的关联性将持续增强，比如5G网络环境下的核心产品将是什么？肯定不是手机，手机有4G支持就可以了。我觉得下一代网络技术的风口一定是汽车，唯有自动驾驶的智能汽车才需要5G支持。同时，汽车的可移动性与物联网充分结合，将会产生无穷多种全新可能。在此前景下，未来汽车作为可移动的网联节点、智能终端、储能供能装置和伙伴式机器人，将在“人-车-家”全场景中发挥更加核心的作用。由此，不仅汽车作为交通工具的属性会变得更强，而且还将衍生出很多重要的新属性。

赵福全：从这个意义上讲，如果没有汽车这个实体产品和综合平台，互联网公司即使有再好的商业模式，也只能是空中楼阁，无法真正落地。而在这样的机遇面前，未来十年上汽通用五菱将专注于哪些方面？作为整车企业，你们在汽车产业生态中的重点工作是提供产品载体，还是运营出行服务？应该说，五菱目前已经形成了庞大的用户基本盘，而且发展态势良好，不知道练总对十年后的五菱有怎样的憧憬？

练朝春：我认为，上汽通用五菱可能会逐步向汽车服务提供商转型。因为现在汽车产业的发展趋势已经日趋明显，那就是汽车硬件的重要性正相对下降，且同质化程度越来越严重；而基于汽车软件的服务越来越成为产品差异化的关键所在，且具有广阔的增值空间。无论如何，网联化和智能化一定是未来方向，五菱对此绝不会动摇。今后一段时间，五菱要努力实现两点突破：一是让五菱的品牌得到更多用户的认知和认可，二是基于场景打造让用户更愿意使用的创新产品。

至于说到未来十年五菱的具体目标，这真的很难断言，毕竟当前产业的变化实在太快了。我个人认为，十年之后五菱或许已经不在传统汽车圈里面了，因为汽车出行产业是一种全新的生态，具有更大的范畴，其中心位置究竟在哪里现在还无法确定。等到汽车出行生态系统形成以后，那时候的汽车产品形态和种类很可能与今天完全不同，所以五菱所做的事情也很可能与今天完全不同。而我期待五菱最终能够成为一家强大的创新科技公司或者物联网公司。

赵福全：十年，看似很长，其实也很短。我想，当前五菱高管团队播下的种子、做出的布局，都将在十年之后发挥极其关键的作用。就像眼下热销的五菱宏光MINIEV，实际上源自于你们五六年前就开始的思考、规划及实践；还有五菱现在已经深度测试过的无人物流车，肯定也是在四五年前就开始尝试了。一句话，企业今天的成功都是昨天正确的战略与战术的结果，而企业今天正确的战略与战术将为明天的成功打下坚实的基础。

时间过得很快，今天练总在《赵福全研究院》栏目中分享了许多深度的思考，特别是为我们解析了五菱何以能够连续推出爆款“神车”。老实说，在高度复杂、牵涉广泛且竞争日益激烈的中国汽车市场，车企能够打造出一款畅销车型都很不容易，而上汽通用五菱却能不断打造出“神车”，始终保持着极强的产品竞争力，这是非常了不起的。

对此，练总分享的心得和感悟也让我颇有共鸣。一方面，汽车是直接面对广大消费者的大众化产品，车企必须贴近市场，准确把握需求，才能赢得用户的青睐。这绝不是简单凭借传统市场调研就能解决问题的，也不是领导者亲自走访市场或者采用一些大数据分析手段就足够了，关键在于车企一定要彻底改变既有的思维方式，真正站在用户的角度来打造产品。唯有如此，车企才能有效应对当前汽车产业全面重构、汽车产品重新定义的巨大挑战。

另一方面，车企要敢于创新，但也不能盲目创新，而是应该基于自身品牌定位和特色优势进行实践，以真正满足用户的需求。我想，这才是宏光MINIEV能够成为“神车”的根本原因。也就是说，五菱不仅深刻洞察到消费者对低价位、高品质电动汽车产品的强烈需求，而且具备卓越的成本控制能力和相应的核心技术，最终才能打造出热销的宏光MINIEV。这无疑是车企捕捉用户痛点，精准开发产品，最终在市场上一鸣惊人的经典案例之一。

为了打造低价位、高品质的电动汽车，五菱在宏光MINIEV上进行了很多有针对性的创新。例如，你们发现消费者在日常使用电动车时其实并不需要很长的续驶里程，所以就减少了电池的搭载量，这不仅使整车成本显著降低，而且从社会角度来说也更加节能环保。在多数车企竞相提高产品续驶里程之际，五菱的做法可谓反其道而行之，而事实证明，你们的产品和一些长续驶里程的畅销车型一样受到了用户的欢迎。

其实企业都知道少搭载电池的优点，但面对用户的“里程忧虑”，往往不得不通过增加电池来应对，然而五菱却让短途电动车的理念成功落地。在这个过程中，只把产品做好还不够，支撑产品使用的生态环境建设也至关重要。正如五菱实践的那样，你们与柳州政府共同努力，在充电设施、停车位等各方面都尽可能为小型短途电动车提供了最大的使用便利，从而形成了倍受行业关注的“柳州模式”。应该说，该模式不仅解决了新能源汽车推广中企业自身难以解决的诸多瓶颈问题，而且也为构建城市绿色交通体系以及方便居民便捷出行提供了有力支撑。面对汽车产业生态化发展的前景，我认为，今后车企应认真考虑如何有效撬动城市管理者的力量，形成自己的“柳州模式”，以助推产品、技术和商业模式创新的有效落地。

展望未来，练总强调智能化一定是汽车产业发展的大方向。而智能化绝对不是简单的硬软件堆积，也不是有了数据就能实现的。练总认为，企业唯有借助适宜的商业模式把汽车硬件、软件以及内外部资源有效组合起来，形成基于场景的最佳解决方案，才能实现真正的汽车智能化，进而全面提升消费者的用车体验。反之，如果智能化最终没有带来更佳的用车体验，那就失去了价值，更无法成为企业的核心竞争力。

与此同时，智能化的不断发展也为信息产业巨头们进入汽车领域提供了战略契机。不过练总觉得整车企业对此没有必要过于担心，因为汽车产品始终是各种“新”技术集成应用的核心载体，而车企在几十年甚至上百年发展历程中积累起来的整车集成能力，是信息产业巨头们所不具备的。这部分基础性、支撑性的关键能力，是车企参与新时期产业竞争的最有利条件之一。

从这个意义上讲，练总认为只要车企不断强化整车集成能力，就可以应对产业重构带来的挑战。至于在汽车上“新”出现的某项核心技术，车企是掌控得多一点还是少一点，都只是战术层面的问题。真正属于战略层面的问题是，车企一定要把汽车产品这个集大成的平台打造好，充分满足未来千人千面、千车千面的各种使用需求，这才是车企的核心竞争力所在。当然，能力强、规模大的车企，也要努力掌握更多的“新”核心技术。然而未来汽车涉及到的核心技术将日益复杂、日益多元、日益交织，没有任何一家企业能够独自掌握所需的全部核心技术。因此，练总强调企业必须充分聚焦、有所取舍，选准最核心的部分掌握在自己手里。

实际上，与传统汽车产品不同，未来汽车产品或将进一步成为创新创业的载体性平台。就像练总所说的，车企只提供一个“毛坯房”，不同的使用者可以根据自己的需求和喜好进行不同的“装修”，从而使汽车产品更适用于不同的场景。在这个过程中，供应商也将获得直接为用户服务的机会，帮助用户完成或更新相应的“装修”。由此，我们对未来汽车产品的应用可以有无限的畅想。例如，自动驾驶的汽车把车主送到单位上班之后，完全可以自行出去载人或运货，从而成为车主的盈利工具。

今天听了练总的分享，我感到上汽通用五菱能够不断推出“神车”并不是偶然的，在成绩的背后既有深度的思考，更有持续的探索。你们敢于创新、勇于创新、精于创新，最终在与很多车企都不相同的道路上，取得了骄人的创新成绩。尤其是你们把成本控制真正打造成了企业骨子里的基因和文化，并以此形成了自身独特的优势。大家不要把低成本和低价格混为一谈，这是完全不同的两个概念。价格高的产品同样有降成本的需求，成本低的产品未必不能以相对较高的价格出售，最终产品的价格是由市场供需决定的。对于企业来说，利润永远等于产品价格与成本之差，所以成本越低越好，同时必须确保有可靠的质量和特色的亮点，这样产品才能以合理的价格销售出去，使企业获得利润回报。而上汽通用五菱的成功证明，基于卓越的成本控制能力，车企凭借低价位的产品一样可以赢得用户的高度认可，并得到可观的利润回报。在此过程中，你们还积累了庞大的用户群，这是企业最宝贵的财富。未来通过持续的产品创新，五菱可以更好地满足广大用户对汽车产品不断升级的需求，让他们愿意继续拥有和使用五菱的产品，从而为企业长期持久的成功奠定坚实的基础。

最后，祝愿上汽通用五菱在未来的征程中越走越好。谢谢练总！

练朝春：谢谢赵院长！